Автор книги: Майкл Уоткинс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Но то, что в каждом типе бизнес-ситуаций называется «победой», сильно отличается друг от друга. В стартапе главной победой будет создание хорошей команды и начало основной деятельности. Главным образом, вам предстоит решить, чего вы не будете делать, а затем нацелить на это «неделание» и организацию. В выходе из кризиса построение хорошей команды тоже является одним из важнейших достижений, как и определение защитной оболочки бизнеса и «отсекание» всего ненужного. В реорганизации на начальном этапе большой победой часто является достижение всеобщего понимания необходимости перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха первой победой будет понимание того, что сделало организацию успешной, и его публичное выражение: это даст вам право принимать авторитетные решения о будущем организации.
Сформируйте портфолио
Ваша ситуация вряд ли будет «стерильным» вариантом одного из типов STaRS-ситуаций. На первый взгляд она может почти идеально подходить под описание одного из вышеперечисленных типов, но как только вы присмотритесь внимательнее, вы увидите, что в вашем управлении находится портфолио из продуктов, процессов, компаний, работников, которые представляют собой смесь STаRS-ситуаций. Например, вы вступаете в должность руководителя организации, находящейся в стадии постепенного роста, с успешными продуктами, и одна из групп компании запускает новую технологическую линию. Либо же вам предстоит вывод из кризиса компании, у которой есть пара высокопроизводительных заводов, оборудованных по последнему слову техники.
Вашим последним шагом при диагностике ситуации будет определение, к какой из категорий STаRS относятся те или иные подразделения организации. Это упражнение поможет систематизировать задачи, которые будут поставлены перед тем или иным подразделением, и оценить их возможности. Это даст возможность общаться с командой на одном языке, поможет объяснить ей, как и почему вы собираетесь по-разному управлять частями вверенной вам организации.
Потратьте время на то, чтобы распределить «составляющие» вашей новой организации (продукты, процессы, проекты, производственные мощности, работники) по четырем категориям, используя для этого табл. 3.3. Задумайтесь, как при получившемся раскладе вы будете управлять различными составляющими? Что вам нужно от них? А им от вас?
Табл. 3.3. Диагностика вашего портфолио
Награда за успех
Система STаRS дает представление о том, как вознаграждать людей, которые работают на вас. Когда группу новых лидеров спросили, в какой из четырех типов бизнес-ситуаций успех достоин большего вознаграждения, то самой «наградоемкой» они назвали ситуацию выхода из кризиса, а в наименьшей степени достойной вознаграждения – реорганизацию.
Это не удивительно. Успешное выведение предприятия из кризиса – видимое, легко измеряемое достижение, как и успешный стартап. Успех в реорганизации – это избежание катастрофы. Здесь сложно измерить успех – это как собака, которая подбежала, но не укусила. Кроме того, успех в реорганизации – сложная цепочка коллективного понимания необходимости перемен и часто является общей заслугой целой группы сотрудников, а не лично руководителя. Что касается вознаграждения за поддержание успеха, то люди редко звонят на местную электростанцию, чтобы сказать: «Спасибо за то, что сегодня горит свет». Но если вдруг свет погаснет, реакция будет незамедлительной и очень громкой.
Собственно, тот же парадокс происходит с вознаграждением, когда наиболее щедро оценивается успешное выведение из кризиса. Очень немногие лидеры испытывают интерес к реорганизации, предпочитая действие и признание, ассоциируемое с удачным выходом из кризиса или началом нового бизнеса. Но кто ответственен за то, что предотвратил угрозу этого кризиса? И не означает ли тот факт, что компании, щедро вознаграждая за выход из кризиса, просто не представляют себе, какого вознаграждения заслуживает реорганизация, предотвратившая последующий крах бизнеса? Одаренные руководители могут рассчитывать на то, что их менее талантливые предшественники испортят все настолько, что им поручат спасение. Поэтому-то преемник Клэр Викс выглядел просто гением.
Основной смысл вышесказанного заключается в том, что деятельность в различных типах STаRS-ситуаций должна оцениваться по-разному. Деятельность сотрудников, ответственных за новый бизнес или выход из кризиса, оценить легче, потому что виден реально измеримый результат в сравнении с тем, что было до этого. Оценка же успеха или поражения в реорганизации и ситуации стабильного успеха гораздо более проблематична. Деятельность в реорганизации может оказаться гораздо лучше, чем ожидалось, но все равно не привести к определенному результату. Или может показаться, что кризиса удалось избежать, не приложив к этому серьезных усилий. Стабильный успех – то же самое. Успех может заключаться в потере небольшой доли рынка при активном наступлении конкурентов или добавлении нескольких процентов к общему приросту успешного бизнеса. «За кадром» в ситуации реорганизации и стабильного успеха остается то, что могло бы произойти, если бы были предприняты иные действия или у руля стояли другие люди. Проблема в том, что «не с чем сравнивать». Измерение успеха в этих бизнес-ситуациях – гораздо более сложная задача, и для того чтобы оценить адекватность действий нового лидера, нужно понимать всю глубину испытаний, с которыми ему предстоит столкнуться, и характер действий, которые он предпринимает.
Развивайтесь в четырех направлениях
Как использовать модель STаRS в качестве базы для кадрового отбора и работы по развитию с персоналом вашей организации? Она должна стать частью широкого четырехстороннего подхода к профессиональному развитию наиболее перспективных сотрудников.
Четыре направления профессионального развития – это:
1. Развитие управленческих функций.
2. Международный опыт.
3. Подготовка к переломным моментам в карьерном росте.
4. Опыт управления в бизнес-ситуациях STаRS.
Ведущие компании много работают над развитием профессионального опыта сотрудников. При этом они, как правило, действуют в двух первых направлениях: обучение проходит за счет накопления опыта управленческих функций (например, маркетинг, затем операции, персонал, финансы) и международного опыта (стажировки за границей). Однако все больше компаний идут сегодня по третьему направлению – готовят руководителей к критически важным поворотным моментам их карьеры. Как отметили Рам Чаран и его коллеги, руководители переживают поворотные моменты, когда переходят от первой руководящей должности к общему руководству и далее, на протяжении всего пути вверх по карьерной лестнице[20]20
См.: Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
[Закрыть]. При этом с каждым шагом вверх правила и предъявляемые к ним требования значительно меняются.
Четвертое направление развития потенциальных лидеров – расширение опыта управления в различных бизнес-ситуациях – должно также учитываться при планировании преемственности и подготовки новых руководителей. Вы тренируете скакунов для разных видов конных состязаний? То есть из одних готовите только специалистов по выходу из кризиса, а из других – только по стартапу? Или же намерены подготовить людей, которые могли бы быть и «охотниками», и «фермерами» в зависимости от ситуации? Если вы выбираете первый вариант, то вам следует отобрать специалистов с соответствующими данными и раз за разом возлагать на них все возрастающую ответственность в тех или иных конкретных специфических ситуациях. Если же вы выбираете второй путь, то ваши будущие руководители должны получить опыт работы в различных бизнес-ситуациях, а вы – научить их тому, как добиваться успеха в каждой из них.
Сюда же относится вопрос о том, как лучше всего вводить в организацию новых людей «со стороны». Предположим, вы планируете переманить от своего конкурента высокопотенциального сотрудника. Какая из четырех бизнес-ситуаций, скорее всего, обернется для него провалом? Ответ: реорганизация. Потому что новому лидеру придется убеждать людей, с которыми он еще недавно соперничал и считал, что они не настолько хороши, как им кажется. Будет удивительно, если его не возненавидят «старожилы» вашей компании, а сотрудники, которые сами рассчитывали прийти на его место, не начнут «точить ножи». Так что вероятность того, что новый лидер потерпит поражение, если будет лишен пристального внимания и поддержки со стороны руководства, будет в этой ситуации очень и очень высока.
Вопросы для самоконтроля
1. С какой из четырех типов бизнес-ситуаций вам предстоит столкнуться: стартапом, выходом из кризиса, реорганизацией или стабильным успехом?
2. Какие задачи и возможности представляет вам каждая из четырех бизнес-ситуаций и как вам подойти к ускорению процесса адаптации в новой должности?
3. Какой, в зависимости от типа ситуации, будет ваша программа обучения? Требуется ли вам вникнуть только в техническую сторону бизнеса или необходимо понять также культуру и политику организации?
4. Какие из ваших сильных сторон могут помочь в достижении успеха в новой должности, а какие – создать проблемы?
5. Каким должно стать направление вашей мысли? Какие психологические изменения вам предстоят и как вы намерены их осуществить?
6. На чем следует сосредоточиться в самом начале: на атаке или обороне?
7. Если приглядеться внимательнее, смесью каких типов бизнес-ситуаций вы управляете? Какие части вашей организации находятся в ситуации стартапа, а какие – в ситуации реорганизации, выхода из кризиса и, наконец, стабильного успеха? Как вам следует оценивать успех и вознаграждать сотрудников?
Глава 4
Первые победы
Когда Элен Ли назначили руководителем отдела телефонной клиентской службы крупного предприятия розничной торговли, она была решительно настроена изменить авторитарный стиль прежнего руководства. До этого Элен работала в той же компании, только в отделе поменьше. Так что в целом она представляла себе проблемы, с которыми имеет дело ее новое подразделение. Убежденная, что сможет изменить ситуацию за счет большей вовлеченности сотрудников и внедрения новых подходов в работе, Элен посчитала первостепенной задачей внесение изменений в культуру своего подразделения.
Она начала с того, что публично объявила о своей цели на собрании сотрудников. Элен изложила свое видение корпоративной культуры, подразумевающее активное участие всего коллектива в решении накопившихся проблем. Рядовые сотрудники в целом отнеслись к ее затее скептически, а некоторые менеджеры среднего звена вообще открыто выступили с критикой.
Элен начала дважды в неделю проводить встречи с менеджерами, на которых анализировалась деятельность каждого подразделения и шел совместный поиск путей повышения качества работы. Элен акцентировала главное внимание на том, что «укоренившаяся в отделе система наказаний – это пережиток прошлого», менеджеры должны перестать быть надсмотрщиками за своими подчиненными, они должны превратиться в их помощников. Элен заявила руководителям среднего звена, что теперь все вопросы, касающиеся дисциплинарных взысканий, должны направляться напрямую ей, и уже она будет решать, кто из сотрудников заслуживает наказания.
Спустя некоторое время Элен уже имела представление, кто из менеджеров принял новые требования к исполнению, а кто по-прежнему продолжает самостоятельно применять штрафные санкции. Ли провела обстоятельный разбор деятельности подразделений, а для двух наиболее «непокорных» подчиненных разработала планы улучшения их работы. Один из «несогласных» подал заявление об увольнении, другой же принял новые «условия игры».
Сама же Элен тем временем сосредоточилась на основном рабочем показателе своего подразделения – оценке степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Она собрала команду, перед которой была поставлена задача: усовершенствовать производственный процесс. В команду вошли лучший менеджер и два самых перспективных рядовых сотрудника. Они должны были разработать и внедрить новые системы оценки работы персонала, дисциплинарных взысканий, повышения квалификации. Дав группе подробные указания, Элен постоянно контролировала результаты ее работы. Когда сотрудники представили свои рекомендации, Элен тотчас внедрила их в качестве пилотного проекта в подразделение, которым ранее руководил уволившийся менеджер, поручив руководство работой подразделения самому перспективному члену команды разработчиков. К концу первого года пребывания в новой должности Элен перенесла новую систему на работу всего подразделения. Качество его работы значительно улучшилось, а результаты анкетирования показали разительные перемены в настроениях сотрудников в лучшую сторону.
Элен удалось быстро набрать скорость и завоевать авторитет. Как отмечалось в книге Right from the Start: «Победы на раннем этапе – ключ к быстрому завоеванию авторитета»[21]21
См. глава 2: “Securing Early Wins”, Dan Ciampa and Michael Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
[Закрыть], необходимо, чтобы к концу переходного периода у вашего руководства, коллег и подчиненных сложилось ощущение, что что-то меняется к лучшему. Ранние победы вдохновляют людей, заряжают их энергией и работают на повышение авторитета. Они помогают быстрее начать приносить организации пользу, достичь точки самоокупаемости.
Избегайте ловушек
Достичь быстрых результатов, безусловно, очень важно. Но не менее важно сохранить их. В начале своего пребывания в новой должности вы больше всего хотите избежать проигрыша. Грести против течения всегда сложно, а именно это и будет вам гарантировано, если в самом начале вы потерпите фиаско. Что представляют собой самые распространенные ловушки, в которые рискуют попасть неосторожные новые лидеры?
• Неумение сосредоточиться. В период адаптации в новой должности очень легко взвалить на свои плечи слишком многое. Результат этого может оказаться поистине разрушительным. Все может окончиться, как у всадника Стивена Ликока, который «вскочил на лошадь и помчался во всех направлениях сразу»[22]22
Stephen Leacock, Laugh with Leacock: An Anthology of the Best Work of Stephen Leacock (New York: Dodd, Mead, 1981).
[Закрыть]. В адаптационный период нельзя одновременно гнаться за двумя зайцами, необходимо выявить наиболее перспективное направление, сосредоточиться на нем и добиться победы.
• Непринятие в расчет конкретной бизнес-ситуации. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации то, что входит в понятие «победа на раннем этапе», будет существенно разниться. Если в ситуации реорганизации сотрудники начнут откровенно говорить с вами о проблемах и задачах, то это уже можно будет посчитать большим достижением. Но то же самое будет пустой тратой времени в ситуации выхода из кризиса. Определитесь с тактикой, это поможет быстрее набрать скорость. Будет ли это демонстрация вашего желания слушать и учиться? Или же это будут быстрые действия, направленные на решение конкретных проблем бизнеса?
• Неприспособленность к существующей культуре компании. Лидеры, которые приходят в организацию извне, чаще всего рискуют попасть именно в эту западню. Впитав в себя культуру другой организации, они обладают своим видением путей достижения победы. Но в некоторых компаниях победой считается очевидное индивидуальное достижение. В других же подобное стремление к личной славе, даже если оно приносит хороший результат, рассматривается как действие, рассчитанное на внешний эффект, вредное для командной работы. В организациях, ориентированных на командную работу, ранними победами можно считать руководство коллективом, предложившим идею нового продукта или внесшим иной основательный вклад в общее дело. Убедитесь в том, что вы понимаете, что в вашей новой организации считается победой, а что нет.
• Неспособность достичь результата, имеющего значение для высшего руководства. Очень важно достичь первых результатов, которые вдохновят ваших коллег и подчиненных. Но не менее важно и мнение руководства о ваших достижениях. Даже если вы не до конца разделяете его приоритеты, придется ориентироваться на них, когда будете определяться, на какие первые результаты вам следует нацелиться. Решение вопросов, которые имеют значение для вашего босса, поможет укрепить его доверие и обеспечит доступ к дополнительным ресурсам.
• Убеждение в том, что цель оправдывает средства. Крайне важен процесс достижения результата. Если вы достигнете впечатляющих результатов, но ваши действия будут расцениваться окружающими как нечестные, не соответствующие культуре организации, вас ожидают неприятности. Если же победы вам удастся достичь при помощи средств и поведения, которое, как вы рассчитываете, должно укорениться в вашей новой организации, это будет двойная победа.
Создавайте волны изменений
Давайте рассмотрим, как переходный период вписывается в общую канву вашего пребывания в занимаемой должности в целом. Исследуя работу новых лидеров в различных компаниях, Джек Габарро выяснил, что их действия по планированию и внедрению изменений имеют волнообразный характер, что и показано на рис. 4.1[23]23
См.: John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987). Это блестящее исследование процесса перехода на новые должности генеральных директоров.
[Закрыть]. За периодом акклиматизации следует первая волна перемен. Постепенно она сходит на нет, новый лидер вступает в период более глубокого изучения своей организации, давая при этом сотрудникам возможность перевести дух. Вооружившись глубокими знаниями, лидеры запускают вторую волну уже структурных изменений, более основательных и радикальных. Последняя, менее экстремальная волна имеет цель окончательной доработки, внесения последних незначительных изменений, оптимизирующих деятельность организации.
Рис. 4.1. Волны изменений
К этому моменту большинство лидеров уже готово двигаться дальше. Габарро сделал любопытные выводы о том, как справиться с процессом адаптации. Во-первых, и это самое главное, необходимо планировать свои действия. Планирование позволяет сохранять и закреплять достигнутые результаты, лучше представлять конечные цели. Период адаптации продолжается несколько месяцев, но вы-то будете оставаться в своей должности обычно от двух до четырех лет, прежде чем вас переведут на новую. Эти годы – ваша «эра» в организации, которая состоит из периодов адаптации, внедрения изменений, наконец, следования своим целям. И их достижение в значительной степени призваны обеспечить именно первые победы.
Планируйте волны измененийОчень полезно, если в плане вашего периода адаптации будут учтены последовательные волны изменений. Каждая волна имеет определенные фазы: обучение, планирование изменений, создание группы поддержки, внедрение изменений и оценку результатов. Если вы учтете их, то это поможет вам правильно распределить время, лучше подготовиться, а затем закрепить достигнутый результат, планомерно перейти к следующей волне изменений. Если же вводить изменения постоянно, то невозможно будет понять, какие из нововведений сработают, а какие нет. Бесконечные перемены – верный способ измотать команду.
Цель первой волны изменений – закрепить результаты, достигнутые в самом начале вашей деятельности в новой должности. Первые инициативы нового лидера направлены на поддержание его авторитета, установление ключевых взаимоотношений. Лидер обязан видеть самые спелые и низко висящие фрукты – потенциальные возможности краткосрочных улучшений в деятельности организации. Если первые результаты будут положительными, это поможет ему быстро набрать силу и углубит знания об организации.
Вторая волна перемен нацелена на базовые вопросы стратегии, структуры, на накопление знаний, необходимых для последующей фундаментальной перестройки. Именно в этот период достигаются истинные успехи в организационной деятельности. Но все это будет возможно только в случае, если вам удастся сохранить результаты своих первых побед.
Подбирайте стратегию применительно к ситуацииВ разных типах STаRS-ситуаций характер перемен заметно меняется. Чем, по вашему мнению, отличается скорость и интенсивность волн перемен в стартапе, выходе из кризиса, реорганизации и стабильном успехе? В ситуациях, когда время играет более важную роль (стартап, выход из кризиса), вам следует запустить первую волну перемен как можно раньше. Интенсивность волн тоже, возможно, будет различной. В ситуациях же реорганизации и ситуации стабильного успеха вы можете позволить себе уделить больше времени планированию и обучению. В ситуации стабильного успеха вы можете даже запланировать несколько скромных по размерам волн перемен вместо одного большого «цунами».
Определите стратегические цели
Ключевой задачей нового руководителя в первые 90 дней является завоевание авторитета и укрепление своего положения в организации. Это могут обеспечить ранние победы. Они позволяют максимально использовать энергию коллектива, расширяют потенциальную сферу ваших последующих действий.
Когда вы будете искать способы укрепления своего положения, не забывайте, что действия, предпринимаемые для достижения побед, должны выполнять двойную функцию. Спланируйте свои первые победы таким образом, чтобы, во-первых, они помогли вам создать репутацию, а во-вторых, заложили фундамент для достижения долгосрочных целей. Говоря конкретнее, ваши усилия по достижению результатов должны: 1) соответствовать приоритетам организации и 2) представлять собой новую модель поведения, которую вы намерены привнести в организацию. Другими словами, процесс определения результатов, которых вы хотите достичь на начальном этапе, должен начинаться с размышлений о перспективных изменениях, которых вы хотите добиться к концу вашей «эры».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
