Текст книги "Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства"

Согласно различным исследованиям, переговоры между представителями разных культур зачастую являются более серьезной проблемой, чем переговоры в рамках единой культуры, в основном в результате того, что разным культурам свойственны разные виды поведения и подходов, стилей взаимодействия и систем ценностей. Культура определяет направление социального поведения и норм в человеческом обществе, а также знания, убеждения, искусство, законы, традиции, умения и привычки людей, составляющих эти группы [25]25
  Culture. Wikipedia.en.wikipedia.org/wiki/Culture (архив находится на https://perma.cc/U3YA-2VR9).


[Закрыть]. Исследуя, как культура и раса влияют на гендерную динамику в процессе переговоров (подробнее о вопросах пола и переговорах см. в гл. 12), Toosy et al. рассматривают культуру как укрупненную сеть поведенческих паттернов и ценностей, которые наряду с расой и полом взаимодействуют между собой, формируя концепции социально приемлемого поведения на переговорах [26]26
  Toosi N.R., Semnani-Azad Z., Shen W., Mor S. and Amanatullah E.T. (2020) How culture and race shape gender dynamics in negotiations, in Research Handbook on Gender and Negotiation, ed. M. Olekalns and J.A. Kennedy, Edward Elgar, Cheltenham. www.researchgate.net/publication/340249117_How_Culture_and_Race_Shape_Gender_Dynamics_in_Negotiations (архив находится на https://perma.cc/GS6H-8MJT).


[Закрыть]. Таким образом, культура не ограничивается национальностью, а присуща любой группе лиц, разделяющих общее понятие о правилах поведения, ценностях, нормах и стиле общения.

Человеческая культура играет важную роль на переговорах, поскольку она создает ту призму, через которую воспринимаются и интерпретируются намерения и действия других людей, то есть через которую люди видят и интерпретируют окружающий мир. На формы поведения, нормы, ценности и стили взаимодействия оказывают большое влияние культурные различия, и потенциал неверного понимания очень силен, настолько, что может привести к разорительным последствиям (рис. 4.2). Если даже в рамках единой культуры люди по-разному способны воспринимать и толковать «одинаковую» реальность, при встрече нескольких культур в одном пространстве эти различия многократно увеличиваются. Более того, уникальная культура свойственна не только странам, но даже командам и организациям. Зачастую люди склонны считать, что культура привязана только к национальности, однако термин «культура» обретает все более широкий смысл: корпоративная культура, поселковая культура, университетская культура, тюремная культура, подростковая культура, культура глухонемых [27]27
  Cardenas. Overcoming cultural barriers in negotiations and the importance of communication in international business deals. Harvard Law School, 27 April 2021. www.pon.harvard.edu/daily/international-negotiation-daily/bridging-the-cultural-divide-in-international-business-negotiations/ (архив находится на https://perma.cc/E5SY-ADTU).


[Закрыть].

Рис. 4.2

Мультикультурные переговоры сопряжены с большими проблемами по трем основным причинам.

• Когда приходится иметь дело с разными культурами, зачастую имеют место стереотипы, которые умаляют значение культурных признаков и приводят к искаженным ожиданиям и ложным толкованиям.

• Поведение, ценности и верования других рассматриваются и истолковываются через призму собственной культуры.

• Культура оказывает сильное влияние на стили взаимодействия.

Говоря проще, люди распределяют данные по «маленьким коробочкам» под названием стереотипы, представляющие собой когнитивные короткие пути для организации массивов информации, с которыми постоянно приходится сталкиваться. Стереотипы помогают классифицировать людей и виды их поведения. По-прежнему упрощаем: далее на основе поведения делаются допущения, которые потом специфическим образом интерпретируются. Иными словами, то, что кто-то сказал или как он себя повел, истолковывается исходя из предположений, которые основываются на стереотипах, и многие из них связаны с культурой.

Нидерландский психолог Хофстеде [28]28
  Hofstede (2001) Culture’s Consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. SAGE, New York.


[Закрыть] замечал в своем труде, что культурные ценности структурируют восприятие и существенным образом влияют на стили коммуникации, вербальной или невербальной. История и культура знают множество разнообразных стилей коммуникации. Признание и уважение различий – первый шаг к улучшению мультикультурного взаимодействия. Второй шаг – это понимание того, как адаптировать и корректировать умение слушать, чтобы понимать смысл, стоящий за сообщением. Ни один стиль не превосходит другой, ни одно восприятие не более корректно, чем другое. На невербальную коммуникацию, как и на вербальную, сильно влияют культурные различия. В качестве распространенного примера можно привести зрительный контакт: в одних сообществах взгляд прямо в глаза – знак честности и уважения, в то время как в других он считается признаком угрозы и вызова.

Хотя культурные различия могут привнести дополнительные проблемы и сложности в достижение соглашения на переговорах, они могут также обеспечить фантастические возможности для того, чтобы поразмыслить о креативных и ценных вещах за счет разного восприятия, приоритетов, верований и ценностей [29]29
  См. F. Gino. Dear negotiation coach: Crossing cultures in negotiation. Negotiation, September 2013. www.pon.harvard.edu/ (архив находится на https://perma.cc/CL3E-YTBQ).


[Закрыть].

Хотя простого ответа на эти мультикультурные проблемы не существует, вот несколько советов вам в помощь (рис. 4.3).

• Осознаннее относитесь к (порой весьма тонкому) разнообразию культур присутствующих за столом переговоров. Перед любыми переговорами уделите время изучению контекста и другой стороны, включая различные культуры, к которым принадлежат участники переговоров: национальность, область деятельности, корпоративная культура и т. д. Узнайте как можно больше.

• Адаптируйте свой стиль под контекст, если только для этого не придется поступиться вашими ценностями. К примеру, в некоторых культурах могут иметь место определенные (и известные вам) субмиссивные виды поведения (покорность доминанту), для вас неприемлемые. В этом случае, возможно, вы спросите себя, не будет ли лучше отправить на переговоры кого-то вместо себя.

• Старайтесь понять, что лежит в основе кодекса поведения.

• Ведя переговоры в мультикультурной среде, помните:

1) все восприятия относительны и неполны;

2) все восприятия обоснованны и приемлемы: забудьте о допущении, гласящем, что ваше восприятие свойственно всем.

• Если ощущаете, что другие люди уважают ваши культурные особенности, то вы более склонны уважать и других в ответ.

• Открыться восприятию другой стороны не значит отказаться от собственного, это значит расширить его, взять за основу и, возможно, даже адаптировать его.

• Наблюдайте, не судя.

• Если сомневаетесь – задайте вопрос.

• Каждая из сторон нуждается в помощи другой; каждая сторона – это возможность для другой. Поэтому в ваших интересах как можно лучше понять другую сторону.

• Вы здесь не для того, чтобы судить и менять поведение других.

НЕКОТОРЫЕ СОВЕТЫ НА ЗАМЕТКУ

Забудьте допущение, гласящее: «Мое восприятие разделяют все».

Узнайте как можно больше о культурах, с которыми будете иметь дело.

Наблюдайте, сохраняя открытость, – старайтесь не выносить суждений (или осознавайте это).

Если возможно, адаптируйте стиль под контекст.

ВСЕГДА ПОМНИТЕ

Межкультурные переговоры обладают огромным потенциалом креативности и извлечения выгоды из различия в приоритетах, ценностях и преференциях.

К какой бы культуре ни принадлежали участники переговоров, вам нужно достичь согласия с другой стороной.

Рис. 4.3

Если вы ведете переговоры в мультикультурной среде, надо отказаться от мысли о том, что ваши восприятия разделяют все, а ваши толкования очевидны. Главный вопрос – не «Кто прав, а кто нет», а скорее «Как мы можем учесть интересы всех и прийти к устойчивым договоренностям, понимая, что мы совершенно разные?» Мультикультурные переговоры, хотя и проблематичнее монокультурных, но зато они несут в себе громадный потенциал креативности, что помогает определить более разнообразный спектр условий и повышает тем самым возможности взаимообмена.

Несколько слов по поводу юмора

Юмор часто связывают с весельем или смехом, вызванным проявлением какой-либо черты или (суб)культуры другим человеком или группой. Иными словами, предметом юмора и шуток зачастую становятся стереотипные атрибуты. Попыток шутить следует избегать, поскольку это настоящее минное поле и очень рискованное занятие, особенно на мультикультурных переговорах. Вы можете нанести отношениям серьезный ущерб, создать о себе неприятное впечатление, как, например, о бесчувственном человеке. То, что, на ваш взгляд, очень смешно, может прозвучать оскорбительно для слушателя. Шутки с оттенком самоиронии возможны, если вы хорошо подумаете о том, какое впечатление они произведут: каковы ваши реальные намерения? Вам в самом деле нужно пошутить, чтобы разрядить атмосферу? Но темы политики, религии или секса абсолютно под запретом! [30]30
  Для чтения о вопросах юмора см. M. Young, Whimsicality: The power of humor in negotiation, 2016. www.linkedin.com/pulse/whimsicality-powerhumor-negotiation-mark-young (архив находится на https://perma.cc/F5W6-KT7H).


[Закрыть].

Таблица контекстуального анализа

Таблицу 4.1 можно использовать для подготовки к контекстуальному анализу. Она вам в помощь как чек-лист – только заполняйте те ячейки, которые нужно, в зависимости от ситуации. Работайте с таблицей, начиная с первой колонки (Желаемые условия), и всегда держите в уме идеальную для вас ситуацию – конечно, если у вас есть выбор. Иными словами, если вы имели бы возможность выбрать место, где бы проходила встреча? Если вы могли бы выбирать людей, присутствующих на переговорах (и в вашей команде, и в команде другой стороны), кого бы вы выбрали? Известные элементы – это любой элемент ситуации, который вам известен и который вы находите релевантным. Неприемлемые условия – элементы, для вас неприемлемые. Скажем, у вас есть возможность назначить встречу, но только если вы сможете прилететь в Швецию на час (часовая точка соприкосновения). Это может быть для вас вообще неприемлемо.

Таблица 4.1

• Подробный анализ контекста, в котором будут проходить ваши переговоры, играет очень важную роль.

• Начните процесс с макроанализа, обзора той обстановки, в которой вас приглашают вести переговоры.

• Каждый элемент контекстуального анализа может иметь огромную важность и сам по себе являться предметом отдельных переговоров. Вы должны уделить время на то, чтобы прояснить каждый из них.

• По возможности опирайтесь на факты, а не на предположения и воображение, и выясняйте все, что только возможно. Если сомневаетесь – готовьте вопросы.

• Необходимо подробно проинструктировать вашу команду переговорщиков по поводу их функций, того, что от них ожидается, и того, как члены команды будут между собой взаимодействовать. Активная и важная роль принадлежит главным переговорщикам.

• Ведя переговоры в мультикультурной среде, будьте очень бдительны, поскольку такая обстановка может оказаться исключительно проблемной и чувствительной. Мультикультурализм также обладает громадным потенциалом креативности, так же сохраняйте открытость ума и узнавайте как можно больше.

• Избегайте юмора: вы рискуете вызвать замешательство и создать препятствия, которые перевесят потенциальный положительный эффект.

Глава 5
Шаг 2: анализ целей

Эта глава посвящена одному из важнейших элементов переговоров: вашей цели, конечному результату, которого предполагается достичь в итоге переговоров. Вы узнаете, как детально анализировать то, чего вы хотите достичь, и цель переговоров. Мы начнем с общей цели (которую уже выяснили с помощью инструмента взаимосвязи в главе 3) и последовательно пройдем все элементы, составляющие дорожную карту переговоров. Начнем с некоторых распространенных ошибок, которых следует избегать на данном этапе. Из следующих трех разделов вы узнаете, что входит в дорожную карту переговоров. Во-первых, мы обсудим важность определения и формулирования цели. Наш следующий фокус внимания направлен на вопросы, как провести разбивку цели на обсуждаемые условия и как решить, какие из них жизненно важны, а какие необязательны. Последний раздел будет посвящен важности определения ваших амбиций и ограничений в отношении условий.

Прежде чем начинать, найдите спокойное место и дайте сами себе аудиенцию: это время будет отдано тому, чтобы серьезно подумать, чего вы на самом деле хотите достичь или что приобрести. Убедитесь, что целиком и полностью замкнулись в своем «коконе эго».

Ведя переговоры, люди часто совершают некоторые ошибки, которые имеют серьезные последствия для качества обсуждаемых договоренностей.

Не готовятся

Первая ошибка – не подготовиться к переговорам или не уделить достаточного времени, чтобы четко обдумать, чего вы желаете. Хорошо известно, что хорошая подготовка повышает вероятность заключения подходящей сделки или даже просто удовлетворительного соглашения в некоторых сложных ситуациях. Нельзя достичь цели, которую вы не видите, и тем более обсуждать ее четко, ясно и (хотелось бы надеяться) бесконфликтно. И все же многие выходят на переговоры, плохо представляя, чего они в действительности хотят. Уделите время на обдумывание – дело того стоит.

Реагируют моментально

Вторая ошибка – моментальная реакция. Никогда не реагируйте сразу же на то, о чем просит или спрашивает другая сторона, или на обстоятельства (хотя бы попытайтесь!). Такая реакция зачастую приводит к тому, что вы упускаете из виду то, чего хотите вы; вы забываете о себе и действуете главным образом исходя из запросов другой стороны, под влиянием того, чего хочет она. Помните: в рамках этого второго шага для другой стороны нет места. Сейчас, когда вы готовитесь и выясняете свои желания, вы должны замкнуться в своем «коконе эго». Вы не должны думать о ком-то еще: концентрируйтесь только на себе, на своем проекте, команде, семье, ситуации – на «своей стороне». Вы всегда должны стремиться к тому, чтобы заякорить себя в себе, попытаться изменить реактивную установку на проактивную, то есть на возможность. «Если я не могу изменить ситуацию, как мне тогда обратить ее в свое возможное преимущество?» Порой мы мало что можем сделать с внешними обстоятельствами, но вы всегда можете решить, как будете реагировать. Над своей реакцией вы имеете власть, даже если временами это невероятно трудно сделать. Подробнее мы поговорим об этом в главе 9.

ПРИМЕР

Вы столкнулись с неблагоприятной ситуацией – потеряли работу по экономическим причинам[31]31
  Подробнее об этом примере см. в Приложении.


[Закрыть]. У вас есть несколько вариантов.

• Можете бороться («Меня не должны были увольнять – я подам на вас в суд»). Возможно, придется нанять адвоката, обратиться в профсоюз или в СМИ.

• Можете ощутить себя жертвой («Это так несправедливо, сяду и буду плакать»).

• А можете поменять образ мышления и поискать в жесткой ситуации какие-то возможности («Раз я оказался лишним, то я хочу уйти на самых выгодных условиях, а они следующие…»

Этот последний вариант окажет огромное воздействие на динамику переговоров с вашим начальством и отделом кадров и на то, как будут реагировать люди, с которыми вам придется разговаривать. Что, возможно, еще важнее, это окажет сильное влияние на то, как вы видите сами себя, так как вы берете на себя проактивную роль или, по крайней мере, пытаетесь повлиять на исход дела, вместо того чтобы ощутить себя жертвой и просто принять происходящее. Тогда одной из открывающихся возможностей будет обговорить интересный пакет условий. Нельсон Мандела так сформулировал суть данного подхода: любой выбор должен отражать не страхи, а надежды[32]32
  Mandela N. 12 wise Nelson Mandela quotes that will inspire your success. Inc., 2018. www.inc.com/peter-economy/17-wise-nelson-mandela-quotes-that-will-inspire-your-success.html (архив находится на https://perma.cc/2XZW-N3AZ).


[Закрыть].

Хотят поставить две цели сразу

Третья ошибка, которой следует избегать, – это подготовка и смешивание двух целей в одном котле. Так вы рискуете распылить энергию, креативность и концентрацию. Время – ценная вещь, а у вас будет его меньше, потому что вы анализируете две цели и думаете о той и другой, вместо того чтобы сконцентрироваться на самой важной. Наличие двух целей часто подразумевает «лучший» вариант и «второй лучший» вариант, но нельзя сражаться за оба одновременно. Нельзя завоевать золотую медаль, если в уме вы согласились на серебряную. Другой риск подготовки к двум целям состоит в том, что вы склонны (даже неосознанно) предоставить другой стороне право решать, какая цель важнее, в то время как на самом деле вы, и только вы, должны решать, каковы ваши цели и приоритеты. Идеальный образ действий – это найти одну цель, которая вас вдохновляет, которую вы реально хотите достичь в партнерстве с другими участниками переговоров.

В ином контексте, когда речь заходит об усилиях, которые затрачиваются на единственную цель, эту идею можно сформулировать так:

«Однажды начинающий стрелок пришел с двумя стрелами. Мастер сказал ему: «Новички не должны использовать две стрелы. Если ты положишься на вторую, то не уделишь достаточно внимания первой. Наоборот, важно полностью сосредоточиться на первой стреле, не задумываясь, попадет ли она в цель»[33]33
  Goldstein J. (2013) Mindfulness, Sounds True, Louisville, CO.


[Закрыть].

На этом этапе вы в мельчайших деталях готовите свою цель: определяете условия, квантифицируете граничные условия, формулируете самые горячие желания и переломные моменты и, наконец, очерчиваете объем информации, которую хотите раскрыть, и круг вопросов, которые нужно задать. Инструмент и дорожная карта в конце главы помогут вам детализировать конечный результат.

Ваша цель – это основа переговоров, ваша движущая сила, ваше направление. Чтобы пройти этот шаг оптимальным образом, нужно замкнуться в «коконе эго» (см. гл. 2) и сфокусировать внимание на том, чего вы хотите достичь, не задумываясь о том, чего хочет другая сторона, и не воображая ее реакцию. Если в этой точке вы начнете думать о других, то легко принизите свои желания и чаяния, измените некоторые аспекты собственной цели или даже проигнорируете некоторые вещи, важные лично для вас. Идеальная мыслительная установка на данном шаге такая: «Если бы я смог получить то, чего хочу, как бы это выглядело?» Иными словами: «Если бы у меня была волшебная палочка, как бы выглядела идеальная для меня ситуация?»

Пока вы не представляете, чего желаете добиться, вы будете находиться под влиянием другой стороны, особенно если она очень четко знает, чего хочет. Не имея уверенности в своих желаниях, вы также будете склонны считать другую сторону соперником, проблемой, потому что вам придется реагировать на ее высказанные нужды или желания, и часто ваша реакция станет препятствием к прогрессу переговоров (рис. 5.1).

Помните: вашу цель можно уточнить с помощью инструмента взаимосвязи (см. гл. 3).

Рис. 5.1

Теперь вы в своем «коконе эго» и можете приступить к определению своей дорожной карты и ее ключевых элементов:

• цель;

• условия;

• амбиции;

• ограничения;

• вопросы;

• информация.

Эти шесть элементов составляют вашу дорожную карту переговоров, которая и станет основой соприкосновения (шаг 3). Вам нужно четко знать и придерживаться того, что подлежит обсуждению, а что нет. Дорожная карта – это рамки, проясняющие ситуацию в данное конкретное время вашей жизни/проекта. Четко ее составьте и поверьте в нее! Чем больше вы работаете над дорожной картой, тем яснее и реальнее она становится у вас в уме, и тем легче будет ее обсуждать. Вот как строится дорожная карта.

Как ставить цель

Ваша цель всегда должна быть записана в такой форме: «Я хочу… (того-то и того-то) на определенных условиях».

Эту очень простую формулу можно разбить на две отдельные части.

• Часть 1: «Я хочу…»: Это и есть ваша реальная цель, то, чего вы хотите достичь, конечный результат. Никто не может помешать вам хотеть того, чего вы хотите; а вот помешать это получить вполне может. Другая сторона может остановить вас на пути к цели, но не может помешать вам к ней стремиться. Такова воля, условие волеизъявления (см. гл. 3) – есть то, что не обсуждается, что закрыто для дебатов или поправок. Ваша цель – не предмет переговоров.

• Часть 2: «…на определенных условиях». Это показатель, что вы готовы и хотите договариваться, начать двусторонний процесс (а не, к примеру, навязывать свое желание). Вы хотите добиться своей цели не на любых условиях, а лишь на определенных, и эти условия вы будете обсуждать с другой стороной. Важно понимать, что вы обсуждаете не цель, а условия, на которых вы можете ее достичь.

Правила постановки целей следующие.

• Цель обсуждению не подлежит.

• Цель должна вдохновлять; это возможность, движущая сила. Чем сильнее цель вдохновляет, тем выше мотивация к ее достижению и тем больше ваша устойчивость. В главе 3 говорилось о важности мотивации и устойчивости. Запомните заключение, сделанное исследователями Lockee и Lathan: то, как вы ставите цели, связано с повышенной мотивацией, самооценкой, уверенностью в себе и автономией[34]34
  Chowdhury M.R. The science and psychology of goal-setting 101. Positive Psychology, 2020. https://positivepsychology.com/goal-setting-psychology/ (архив находится на https://perma.cc/RW8W-7HJX).


[Закрыть].

• Цель всегда должна быть позитивна и говорить о возможностях. Никогда нельзя формулировать цель в негативном ключе: ваше подсознание не слышит отрицания, поэтому невероятно сложно и противоестественно бороться за то, чтобы чего-то не достигнуть. Столкнувшись с негативной целью (разумеется, бывает такое время, когда вы чего-то не желаете), стоит задать себе вопрос: «Чего я хочу вместо Х?» («Если я не желаю вот такой ситуации, или если бы я мог получить желаемое, – что бы это было?»). Подобное изменение мышления поможет вам реализовать (несколько) иной подход и, скорее всего, со временем действительно попытаться достичь своей цели. Например, превратите «Я не хочу работать с Х» в «Я хочу работать с У» или «Я не хочу потерять работу» в «Я хочу уйти на самых благоприятных условиях».

• Вы всегда и во всем являетесь предметом собственного интереса. Иными словами, вы должны хотеть чего– либо для себя и не можете желать этого еще для кого-то. Если вы совершите подобную ошибку – желать чего-либо для другой стороны («Я хочу, чтобы вы сделали/были…), – то покинете свой «кокон эго». Другой человек возьмет на себя ответственность за достижение вашей цели. И, таким образом, условия, о которых вы думаете, будут основаны на допущениях – о том, что, по вашему мнению, думают другие, как бы вы среагировали, если бы у вас попросили Х, к каким уловкам вы могли бы прибегнуть, чтобы вовлечь нужных вам людей. А еще вы потратите ценное время, которое с большей пользой можно было бы употребить на обдумывание ваших собственных условий. «Я хочу то-то и то-то для себя/своей команды проекта/семьи/компании…»