Текст книги "Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства"

• Чтобы иметь возможность начать переговорный процесс, нужны волеизъявление и возможность (то есть желать переговоров еще недостаточно: ваше волеизъявление должно соответствовать волеизъявлению другой стороны; все должны изъявить желание участвовать). Две другие предпосылки – это креативность и гибкость.

• Проявляя креативность, вы расширяете масштаб желаемых достижений и результат переговоров. Расширение пространства вариантов, о которых вы можете просить, наряду с гибкостью увеличит и ценность, и содержательность договоренностей.

• Ключ ко всему переговорному процессу – поддержание заинтересованности, причем не только вашей собственной, но и всех вовлеченных сторон. Однако необходимо все время помнить, что разные стороны не обязаны иметь одинаковые интересы, и не попадаться в распространенную ловушку, пытаясь настаивать на своих доводах и убеждать других, что ваши интересы важнее.

• Заинтересованность – фундаментальное понятие. Хотя разные стороны и не обязаны разделять общие интересы, действительно важно, чтобы интересы каждого принимались во внимание.

• Использование инструмента взаимосвязи поможет вам осмыслить, чего вы хотите, почему вы этого хотите, какие есть возможные стратегии достижения желаемого.

• Ваша цель – это точка отсчета переговоров, после которой вам придется принимать в расчет другую сторону.

Часть вторая
Подготовка

Вторая часть этой книги посвящена аспектам пятишагового переговорного процесса, который предусматривает подготовительный этап и включает в себя контекстуальный анализ и анализ целей. Эти основные элементы следует рассмотреть заранее, до начала переговоров, и уделить указанным двум шагам достаточно времени. Широко известно высказывание Бенджамина Франклина о том, что, проваливая подготовку, вы готовитесь к провалу. Франклин был прав. Подготовка – основополагающая предпосылка успешных и достойных переговоров.

Часть вторая начинается с главы о контекстуальном анализе. В ней разъясняется, как рассматривать и оценивать контекст, в котором проходят ваши переговоры, и соответственно осуществлять их планирование. Сюда относятся внешне ориентированные темы, такие как общий контекст, организация и планирование. Далее, в следующей главе об анализе целей, будет подробнее говориться о том, как подготовить свою цель (определить и сформулировать) и дорожную карту переговоров. Сюда относятся такие внутренне ориентированные темы, как: чего вы желаете достичь (ваша цель и ваши условия). Оба этих шага сопровождаются чек-листами и описанием инструментов для анализа. Когда эти шаги будут освоены, в третьей части мы поговорим о точке соприкосновения, в четвертой – о выстраивании предложения и заключении сделки, а в заключение обсудим последний шаг – реализацию.

Глава 4
Шаг 1: контекстуальный анализ

В фокусе этой главы – контекстуальный анализ и необходимые элементы, которые следует обдумать на данном этапе переговорного процесса. Каждый элемент важно осмыслить и принять по его поводу решение. Чем больше вы анализируете ситуацию и контекст в целом, тем лучше вы осмысливаете то, чего хотите достичь, выбираете наиболее подходящих членов своей переговорной команды, проясняете для себя, с кем хотите войти в контакт, чтобы сесть за стол переговоров, и планируете, как наладить эти контакты. Знакомство с ситуацией и знание контекста помогут вам комфортнее себя чувствовать при подготовке предстоящих переговоров. Основательное понимание предмета и подготовка обеспечат компетентность – вашу личную и ваших действий, вы быстрее разберетесь и воспримете новые элементы, и все это повлияет на вашу уверенность в себе.

Эта глава начинается с подробного изучения того, что лежит в основе желания или потребности в переговорах, и анализа контекста, в котором должны проходить переговоры. Вы должны определить, кто ваши лучшие контактные лица, – это могут быть другие участники переговоров, люди, партии, сообщества и т. д., желательные или необходимые за вашим столом переговоров, а также как собрать их вместе с теми, кто будет в составе вашей переговорной команды. Сбор и раскрытие информации имеют важное, порой критическое значение, будь то сведения, которыми вы решили поделиться, или вопросы, которые хотите задать. Также следует тщательно обдумать вопросы логистики и планирования.

Затем мы обсудим мультикультурность переговоров как важный элемент контекстуального анализа. Мы живем и действуем в самом настоящем глобальном мире. Переговоры больше не ограничиваются теми, с кем вы сидите за одним столом или общаетесь в онлайне. Становится проще – и даже необходимо – налаживать партнерство с людьми во всем мире. Однако культурные нормы, принятые практики и этикет бывают разными, и их воздействие на переговоры и коммуникации не следует недооценивать. Хотя одна и та же методология применима ко всем культурам, существуют элементы, которые следует принимать в расчет, или вы обязательно столкнетесь с трудностями. Мультикультурные переговоры требуют особого внимания и понимания. Поэтому данной теме посвящен целый раздел.

Контекстуальный анализ помогает оценить контекст, в котором проходят переговоры, решить, действительно ли переговоры – это наилучший подход, понять, что спровоцировало ситуацию или конфликт, и разработать макростратегию. Он также поможет определить, в каком окружении будут (в оптимальном случае) проходить встречи, понять логистические моменты и критически важные аспекты, связанные с информацией. Также вы сможете продумать, кто будет вовлечен в процесс.

Следует обдумать и, где необходимо, принять для себя решение по спорным вопросам/темам. Во многих политических и деловых ситуациях каждый конкретный пункт может сам по себе стать предметом переговоров с высокими ставками.

Как только вы прояснили для себя, чего хотите от переговоров, свою цель и соответствующие ее достижению пожелания, нужно хорошо подумать над следующими аспектами.

Контекст

Задача первого этапа контекстуального анализа – это понять, что вызвало необходимость или желание договориться. Контекст имеет отношение к обстоятельствам, которые связаны с ситуациями и оказывают на них влияние. В определенных ситуациях контекст имеет незначительное воздействие, хотя и обладает релевантностью (соответствует им); в других ситуациях, однако, он может иметь огромное значение. Порой контекст вполне однозначен, например, когда вы решали, как пойти на день рождения дочери и при этом не навредить деловому проекту (см. гл. 1), а порой очень сложен – например, в переговорах по Brexit.

Анализируя подоплеку переговоров, нужно держать в уме следующее.

• Каков общий контекст, в котором будут проходить переговоры (политическая ситуация, социальный конфликт, экономические проблемы, слияние компаний, управление проектом и т. д.)?

• Какова ваша цель высшего уровня? Как вы думаете, переговоры – это лучшая стратегия?

• Как вы полагаете, имеет ли место скрытая повестка переговоров? А у вас имеется скрытая повестка? Каковы ваши истинные намерения?

Тайминг и планирование

Следующий элемент, требующий тщательного продумывания, это общий тайминг, график и планирование переговоров, особенно планирование точек соприкосновения. Важно оставить достаточно времени для нескольких таких точек, чтобы люди имели возможность подумать о переговорах и принять в расчет новые элементы, изменения или обстоятельства. Порой временные рамки переговоров будут открыты для изменений, а порой будет установлен дедлайн, когда вы будете знать, что к определенному сроку необходимо достигнуть соглашения.

Например, переговоры по вопросу размещения молодых спортсменов на Молодежных Олимпийских играх в Лозанне, Швейцария, должны были быть завершены до начала игр в январе 2020 года, то есть имелась фиксированная дата.

Нужно ответить на следующие вопросы.

• Когда должны проходить переговоры? Каков лучший момент для начала обсуждения?

• Есть ли дедлайны или сроки, которые следует принять во внимание? В некоторых ситуациях существует дедлайн, и тогда следует строить планы с учетом крайнего срока (например, дата начала мирового Кубка по футболу не подлежит обсуждению; строительство Олимпийской деревни необходимо закончить до начала игр; модуль нужно разработать до выпуска программного обеспечения). В подобных ситуациях нужно осуществить некоторое ретропланирование и начинать с конечной даты, то есть планировать в обратном порядке.

• Какое лучшее время для встреч? Старайтесь реализовать хороший тайминг, когда и внимание, и готовность будут на высочайшем уровне. Убедитесь, что вы запланировали достаточное количество времени и встреч. Может быть (и часто бывает) несколько точек соприкосновения («переговорных раундов», как в итеративном процессе) (см. гл. 2).

• Как вы полагаете, сколько будет всего встреч? Старайтесь все планировать заблаговременно, чтобы снизить риск прессинга для обеих сторон. Люди редко проявляют хорошую, креативную реакцию под давлением.

• Какое время должен занять весь процесс? А каждая встреча?

ПРИМЕР

Фабрика должна закрыться через 24 месяца. Следует провести с рабочими переговоры по вопросу коллективного трудового соглашения. Соглашение должны принять сначала рабочие и члены профсоюза, затем директор, прежде чем могут быть урегулированы юридические аспекты. Таким образом, важно грамотно спланировать заранее конкретные сроки, то есть к концу первого квартала проект соглашения должен быть подготовлен и направлен директору, а к концу второй недели второго квартала необходимо выработать и представить обновленное предложение. К концу третьего квартала юридический отдел должен подготовить окончательное предложение. К середине четвертого квартала план и соглашение должны быть представлены всему персоналу и обнародованы в открытом доступе.

Контактное лицо, стиль взаимодействия и культурные различия

Третья тема, которую следует рассмотреть, – это ваши контактные лица, то есть люди, которые в идеале сядут с вами за стол переговоров. Разговор с «правильным» человеком – большой шаг к достижению цели. Вам нужно прояснить, у кого больше власти и влияния, чтобы вам помочь (напрямую или косвенно), продумать, как вступить с ним в контакт, и собрать о нем как можно больше информации – например, какие модели ведения переговоров он предпочитает, каков его профессиональный профиль и культурный бэкграунд.

Здесь нужно прояснить следующие аспекты.

• Кто мог бы стать вашим лучшим контактным лицом, идеальной стороной переговоров? Очень важно определиться с тем, что вы нацелены на лучшую для вас персону, учитывая тему обсуждения, и сделать так, чтобы за стол с вами сели «правильные» люди [19]19
  Одной из крупных проблем французского правительства в конфликте с «желтыми жилетами», который имел место во Франции в конце 2018 – начале 2019 года, стало отсутствие специального посредника – представителя движения, с которым правительство могло бы вести переговоры. Le Point, 17 января 2019 г. № 2420.


[Закрыть]. Какой у них имеется авторитет, каково место в иерархии, есть ли власть принимать решения или круг влияния?

• Как вы думаете, в чем их интерес (исходя из фактов)? Избегайте догадок и не давайте воли воображению: если у вас есть гипотезы, убедитесь в их обоснованности.

• Есть ли культурные различия между вами, о которых вы должны знать?

• Что вам известно о предпочитаемом стиле взаимодействия другой стороны (например, офлайн или онлайн) [20]20
  Negotiation skills: Negotiation strategies and negotiation techniques to help you become a better negotiator. Из курса по переговорам Гарвардской юридической школы. Ноябрь 2019 г.


[Закрыть]? Насколько другая сторона доступна? Что нужно, чтобы наладить с ней контакт? Можете ли вы позвонить или написать по электронной почте напрямую, или лучше, чтобы сначала вас представили?

• У вас уже были взаимодействия с другой стороной, и если да, как это повлияет на процесс переговоров?

ПРИМЕР

Ведя переговоры о коллективном трудовом соглашении, не будет ли лучше сначала поговорить с начальником кадровой службы или с директором? Возможно, один из них более открыт для обсуждения ситуации работников, чем другой? Имеет ли один из них влияние на другого?

Местоположение, доступ и логистика

Иногда нужно изучить логистические и организационные аспекты, чтобы подготовиться к различным вариантам. В зависимости от контекста, это может сильно повлиять на ситуацию, в том числе на планирование. Например, если в ваших переговорах участвуют люди из разных стран, которым придется физически собраться вместе, нужно запланировать больше времени на дорогу. Или же, если точки соприкосновения организуются исключительно посредством видеоконференций (см. гл. 8 об онлайн-переговорах), вам нужно будет как следует оценить технологии и пропускную способность видеосвязи. Порой требуется специальное оборудование; могут понадобиться специальные коды безопасности для доступа в засекреченное здание или лабораторию. В ряде ситуаций, связанных с вопросами мира и урегулирования конфликтов, следует согласовать вопрос о том, могут ли стороны прийти на встречу с оружием.

Поможет пристальный анализ следующих аспектов.

• Где стоит проводить переговоры и организовывать точки соприкосновения? Попытайтесь сделать так, чтобы место было подходящим и тщательно подобранным, чтобы не мешал шум, и вообще было минимальное количество помех. Удобства и местоположение важны в создании продуктивной атмосферы эффективного взаимодействия. Избегайте любого негативного воздействия на участников переговорного процесса.

• Нужно ли принимать в расчет какие-либо вопросы безопасности (например, ограничения по доступу, близость зон ведения боевых действий или зон, опасных для здоровья) [21]21
  Понадобилось тщательное планирование переговоров по многим вопросам, связанным с организацией июньского саммита 2018 г., между Президентом США Дональдом Трампом и лидером Северной Кореи Ким Чем Ыном. Например, всесторонне обсуждалось место проведения саммита, включая вопросы безопасности, доступа, территории и т. д.


[Закрыть]? Нужно ли что-то учесть относительно доступности и локации (например, последняя встреча происходила на нейтральной территории или в городе/стране другой стороны переговоров, так что в этот раз это может быть ваш город)?

• Понадобится ли специальное оборудование?

О требованиях к онлайн-переговорам см. главу 8.

Ваша команда переговорщиков

Во время переговоров, как правило, полезно работать с хорошо подготовленной командой. Хотя люди могут договариваться в одиночку и договариваются (порой потому, что нет другого выбора), иногда очень полезно окружить себя знающей командой. Этот элемент контекстуального анализа концентрируется на определении тех, кто должен быть в вашей команде переговорщиков. Могут понадобиться также несколько экспертов. Иногда – переводчик. Распределение ролей должно быть следующее.

• Главный переговорщик. Основная функция – руководить обсуждением, говорить, задавать вопросы, отвечать, давать информацию, выдвигать гипотетические предложения.

• Помощник главного переговорщика. Основная функция – наблюдать, переформулировать то, что неясно, помогать не отклоняться от темы, делать заметки и резюмировать.

• Эксперты. Основная функция – высказывать экспертное мнение и давать рекомендации по специальным вопросам, отвечать на вопросы, касающиеся их области специализации.

• Переводчик. На мультикультурных переговорах и на переговорах, в которых могут участвовать люди, лишенные слуха и/или речи, может возникнуть необходимость в переводчиках. Им понадобится полный обзор предмета дискуссии, чтобы подготовиться и изучить терминологию до начала встречи. На мультикультурных переговорах важно обеспечить присутствие переводчика, знакомого с культурой и ее представителями, с которыми вы договариваетесь [22]22
  Harvard Law School (nd) International Negotiations: Cross-cultural communication skills for international business executives. www.pon.harvard.edu/freemium/international-negotiations-cross-cultural-communication-skills-for-international-business-executives/ (архив находится на https://perma.cc/9237-L9Z8).


[Закрыть]. Выбирайте переводчиков с толком. Прежде чем их приглашать, поинтересуйтесь их опытом и навыками и проинструктируйте до начала переговоров. Планируйте переводческий процесс и управляйте им точно так же, как и любым другим тактическим элементом заключения сделки. Также вам нужно будет учитывать, будет ли перевод последовательный или синхронный, и соответственным образом подготовить оборудование.

Главный переговорщик и его помощник действуют как команда, при этом помощник помогает главному переговорщику, когда это нужно, считывает невербальные знаки, вносит свою лепту, если что-то нуждается в уточнении, дает главному переговорщику время подумать. Почти в любом случае лучше всего работать командой (главный переговорщик/помощник) – это обеспечивает четыре глаза, которые наблюдают, и четыре уха, которые слушают; это ослабляет прессинг и дает каждому члену команды пространство, чтобы перевести дыхание и поразмыслить. К примеру, когда помощник резюмирует итоги, главный переговорщик может просмотреть заметки и взглянуть, что требуется обсудить и на чем сконцентрироваться, продвигаясь вперед. Разумеется, не всегда есть возможность участия в переговорах двух человек – например, на собеседовании при приеме на работу. Но даже если вы действуете в одиночку, необходимо выполнять указанные выше функции: порой вы действуете как главный переговорщик, порой – как его помощник, когда просите дать вам несколько минут, чтобы подвести итоги и просмотреть заметки.

Роль эксперта часто необходима и важна; однако экспертов нужно тщательно контролировать и просить отвечать только на специфические вопросы. В самом деле, наилучший способ провалить переговоры – это свести двух экспертов лицом к лицу, потому что эксперты действуют исходя из логики истины («Я прав»), а переговорщики – исходя из логики интереса. Эксперты «знают лучше» (ведь они же эксперты!) и склонны отстаивать свою точку зрения. Но подумайте вот о чем: что для вас важнее – получить то, что хотите, или отстоять свою правоту? В идеале эксперты не должны находиться в одном помещении с переговорщиками, но доступ к ним должен быть возможен немедленно. И еще следует четко проинструктировать их относительно их функции и того, что от них ожидается, то есть они должны отвечать только на конкретные вопросы или предоставлять информацию, когда о ней попросят.

Профессиональный переговорщик Лоран Комбальберт [23]23
  Combalbert L. Le Point, 17 January 2019. No. 2420.


[Закрыть] настоятельно высказывается в пользу такого утверждения: лицо, очень сильно заинтересованное в обсуждении договоренности, которое в конечном итоге собирается вынести решение, не должно быть главным переговорщиком и даже присутствовать на переговорах. Вместо этого оно должно делегировать функцию ведения дискуссий и переговоров кому-то еще. Лучше всего не допускать за стол переговоров человека с завышенной самооценкой, или же, если присутствие его необходимо, нужно тщательно его проинструктировать относительно того, как выгодно для него же не слишком активничать.

На этапах контекстуального анализа решите, кто будет главным переговорщиком, а кто его помощником. Эти роли взаимозаменяемы, но нельзя быть одновременно и тем и другим. Рекомендуется заранее подготовить эти роли, чтобы, оказавшись за столом переговоров, вы четко понимали, кто и за что отвечает и как взаимодействовать друг с другом. Функции и обязанности должны быть ясно сформулированы, при этом следует избегать личных мнений: вы команда и должны действовать как одно целое, особенно лицом к лицу с другой стороной.

Наконец, определите полномочия и права принятия решений для себя и своей команды.

Информация

Информация жизненно важна и влияет на то, каким путем пойдут переговоры. Качество, релевантность и доступность информации для каждой из сторон следует тщательно проверить. Каждый должен располагать необходимой информацией, чтобы иметь возможность принять взвешенное решение. Велик риск, что решение или обязательство выйдет боком, будучи основанным на неадекватной или недостаточной информации. В ряде ситуаций используется непредоставление или предоставление ложных сведений, чтобы поставить сделку под угрозу или манипулировать другой стороной. Если вы начинаете играть в подобные игры, какова вероятность, что другая сторона будет уважать достигнутые договоренности? И если одной этой причины мало, помните: порой сокрытие информации приводит к негативным юридическим последствиям. Необходима приверженность обеих сторон к честности, чтобы заключить долговременное, успешное партнерство и ввести в действие достигнутую договоренность: если люди выяснят, что ими манипулировали, каковы шансы, что они станут вкладывать силы в поддержание партнерства? Учтите два следующих аспекта.

• Что вам требуется знать о другой стороне и о ситуации? Важно выяснить как можно больше о контексте другой стороны. Сегодня благодаря интернету мы имеем доступ к настоящему богатству разнообразных данных (годовые отчеты, анализ бюджета, социальные сети, документы, статьи и т. д.), а также к коллегам, которые могут знать что-либо о людях, культуре и организациях, с которыми вам предстоит иметь дело. Чем больше вам известно, тем лучше вы поймете подоплеку ситуации. Однако помните: не все, что вы отыщете, истинно.

Если сомневаетесь, не давайте волю воображению и не делайте предположений; вместо этого уточните свои гипотезы или просто задайте вопрос. Сбор информации обретает еще большую значимость, если стороны относятся к разным культурам. Например, следует знать правила поведения, которых придерживаются представители других культур. Тщательно подготовьте необходимые вопросы, чтобы получить сведения, которые вы не можете получить сами, при этом держите в уме свои истинные намерения. Это поможет воздержаться от наводящих вопросов и не обнаружить ваших скрытых мотивов.

• Что о вас могут узнать такого, что будет в ваших интересах? Что вы хотите, чтобы другая сторона узнала о вас и вашей ситуации? Многие переговорные методы исходят из того, что чем меньше другие знают, тем лучше. Однако модель, представленная в этой книге, основана на том, что информация, раскрытая стратегическим образом, играет необычайно важную роль в формировании заинтересованности другой стороны, а порой она просто необходима для согласия на переговоры. Идея раскрытия информации о вас или вашей ситуации заключается в том, чтобы сформировать и/или повлиять на заинтересованность другой стороны в заключении с вами сделки. Иными словами, люди по ту сторону переговорного стола должны осознать, что решение этой головоломки, то есть участие в переговорах, сотрудничество по данному вопросу и партнерство принесут что-то и для них.

Есть два базовых правила, которым нужно следовать: первое – все, что вы говорите, должно быть правдой; второе – не нужно выкладывать все, избирательно подходите к тому, что излагаете. Не скрывайте трудностей. Открытость производит обезоруживающий эффект [24]24
  Piccard B. How to raise $170 million for a crazy idea, 2016. https://www.linkedin.com/pulse/how-raise-170-million-crazy-idea-bertrand-piccard (архив находится на https://perma.cc/U3YA-2VR9).


[Закрыть].

Не следует недооценивать воздействие информации. Чтобы продвинуться еще на шаг дальше и глубже, можно также задать себе вопрос о том, какие истинные намерения кроются за информацией, которую вы хотите раскрыть (рис. 4.1).

ИНФОРМАЦИЯ ИМЕЕТ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ЗНАЧИМОСТЬ

Рис. 4.1