Текст книги "Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства"

ПРИМЕР ПЕРЕГОВОРОВ

«Сегодня моей дочери исполняется восемнадцать, я организую для нее особое мероприятие и очень хотел бы на нем быть. Что я могу сделать, чтобы мое отсутствие сегодня вечером на совещании не повредило проекту?»

Переговоры имеют место, когда у каждой из сторон есть пространство для участия в процессе. Переговоры основаны на выяснении условий, при которых вы получаете желаемое. Это, конечно, не волшебная палочка, но все-таки единственный способ сделать так, чтобы были учтены желания и нужды всех сторон. Разница между переговорами и посредничеством в том, что вы не просите другого человека принять решение, а спрашиваете, что нужно сделать, чтобы он ответил согласием.

В приведенном примере начальник может ответить: «Нет проблем, пришлите на совещание своего коллегу» или «Давайте встретимся прямо сейчас и подготовим вашу часть выступления, чтобы я смог разъяснить ваши решения и идеи». А может заявить: «Простите, это невозможно, вы обязаны присутствовать», и в таком случае вам придется испробовать другой, более односторонний подход.

Переговоры – это выбор одного из многих способов работы с определенными ситуациями и взаимодействиями. Это выбор способа вовлечения другой стороны в процесс. Иногда ваш выбор – убедить, например, если речь идет о лоббировании; иногда необходимо что-то навязать, к примеру, вводя в действие стандарты безопасности; или же вам приходится предлагать специфическое решение, к примеру, если вы IT-инженер и вам нужно устранить программную ошибку. Но каждый раз, когда для реализации договоренностей необходимы хорошие рабочие отношения, сначала прибегните к переговорам. Это единственный способ обеспечить длительные результаты и сотрудничество, поскольку он учитывает нужды, желания и взгляды каждой стороны и при этом отличается большей уважительностью, поскольку основан на принципе «работай вместе», а не «против».

Если вам отвечают «нет», если ваша попытка договориться ни к чему не привела, тогда можете обратиться к любой из перечисленных стратегий (рис. 1.2), не забывая, что каждая из них имеет свои последствия. То, как вы рассматриваете другого человека и обращаетесь с ним, сильно влияет на то, что вы получаете в ответ[5]5
  «В социальной психологии зеркальный ответ – это социальная норма, обязывающая отвечать на положительное действие другим положительным действием, вознаграждая за добрые дела. Зеркальный ответ как социальный конструкт означает, что в ответ на дружелюбные поступки люди, как правило, более склонны к симпатии и сотрудничеству, чем это прогнозирует модель собственных интересов; и, напротив, в ответ на враждебность чаще высказывается неприятие и даже жестокость». E. Fehr and S. Gächter. Fairness and retaliation: The economics of reciprocity // Journal of Economic Perspectives. 2000. 14 (3). Р. 159–182.


[Закрыть]. В ваших же интересах видеть в нем партнера и хорошую возможность, а не проблему или досадную помеху.

Я хочу пойти на день рождения дочери и не иметь при этом проблем на работе

Рис. 1.2

По многим причинам вам следует знать: люди – лучшая возможность получить то, что вам хочется. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, если вы вовлекаетесь в разговор, значит, вы нуждаетесь в собеседниках. Осознание этого факта повлияет на ваше поведение, позиционирование, отношение к ним и стиль общения, что в свою очередь вызовет отклик других людей. Как утверждал Нельсон Мандела, вы обретаете целостность и достоинство, если так же относитесь к тем, кто с вами рядом[6]6
  Мандела Н. (2010). Разговор с самим собой. Macmillan, New York.


[Закрыть].

Итак, переговоры можно скорее сравнить с головоломкой, которую вы складываете с кем-то вместе, чем с игрой в шахматы против кого-то. Это двусторонний или многосторонний способ получения желаемого с кем-то, а не игнорируя его. Совместное изучение условий и проблем всех сторон поможет каждому приблизиться к цели за счет динамики обмена, потому что вы постараетесь дать другому то, что хочет он, но на ваших условиях. Постоянно держа в уме тот факт, что другая сторона – это возможность, а желания и нужды партнеров – это позитивная энергия, такой новый образ мышления окажет фундаментальное воздействие на способ ведения переговоров и на то, как будет воплощено в жизнь (добровольно или не совсем) итоговое соглашение.

• Переговоры – это получение желаемого на определенных условиях. Их суть – в вовлеченности в двусторонний процесс, который принимает в расчет разные стороны, необходимые или вовлеченные в достижение договоренности. Переговоры – это коллективное творчество и выстраивание партнерства.

• Другая сторона – это всегда новая возможность в лице партнера по переговорному процессу. Дело в том, что она вам необходима, чтобы прийти к согласию, для чего требуется уважать ее участие и приверженность договоренности.

• В процессе переговоров необходимо принимать в расчет каждую из сторон, ее специфические потребности и соображения.

• Успешные переговоры – те, при которых достигаются и соблюдаются долговременные договоренности. Иными словами, главный критерий успешности переговоров – уважается ли их результат.

Глава 2
Пятишаговый процесс
Характеристики и фокус внимания

В этой главе представлены пять шагов, составляющих переговорный процесс. Если подобным образом разбить его на части и систематизировать, это поможет структурировать переговоры и снабдить переговорщика практическим руководством, как применять четкую методологию и специальный инструментарий.

В этой главе мы начнем изучать характеристики переговоров (продолжим в главе 3). Когда вас призывают договариваться, фокус первичного внимания меняется в зависимости от того, на каком шаге вы вовлекаетесь в процесс.

Прежде всего, мы поговорим о том, на кого направлять фокус внимания – на себя или на другую сторону. Мы покажем на примере, почему следует избегать импульсивных реакций и как лучше всего реагировать, когда к вам обращаются с неожиданной просьбой или предложением.

Наша следующая тема – итеративность процесса переговоров. Вы увидите, почему успешные переговоры часто проходят в несколько раундов, требуя тщательного планирования, а порой и немалого терпения.

Переговоры – это процесс, включающий в себя различные стадии, и на каждой – свой фокус внимания. Методология, изложенная в этом руководстве, выделяет следующие пять шагов (рис. 2.1).

Шаг 1. Контекстуальный анализ.

Шаг 2. Анализ целей.

Шаг 3: Точки соприкосновения – встреча лицом к лицу.

Шаг 4: Предложение.

Шаг 5: Реализация.

Рис. 2.1

Эти пять шагов подробно разъясняются в главах 4 – 11. Последовательно знакомясь с ними, вы увидите, как реализуется конструктивный переговорный процесс. Чтобы успешно преодолеть эти пять шагов, нужно будет учесть определенные предварительные условия, касающиеся фокуса внимания и подхода к переговорам (рис. 2.2). Все это касается шагов со 2-го по 4-й.

Фокус внимания: где и на чем

Рис. 2.2

Анализ целей: сосредоточьтесь на себе в «коконе эго»

Во время анализа целей (шаг 2, см. гл. 5), прорабатывая свою цель, необходимо запереться в «коконе эго». Это требует полной концентрации на себе, своей личности или своей проблеме: ваш проект, организация, клиент, семья… Здесь не должно быть места ни для каких мыслей о другой стороне и о том, чего она могла бы хотеть.

Суть в том, что когда вы начинаете думать о других, то снижаете статус собственных желаний (начинаете разговаривать сами с собой, убеждая себя: «Они никогда не скажут «да», они не согласятся, это невозможно» и т. д.).

Эмпатии, как когнитивной, так и эмоциональной, следует любой ценой на данном этапе избегать. У большинства людей имеется на удивление распространенная и сильная установка, которая звучит так: «Другой человек не позволит мне получить то, что я хочу. Он обязательно будет ставить мне палки в колеса или раздражать».

Поэтому необычайно важно блокировать любые мысли о другой стороне на этапе подготовки и концентрироваться исключительно на себе и своей цели. Для этого существует мощный инструмент – дорожная карта, о которой мы поговорим в главе 5.

В самом деле, на протяжении всего процесса ваша опорная точка – это всегда вы сами. Подготовка целиком должна быть сосредоточена на вас самих и той наилучшей ситуации, которой вы хотите добиться. Опорная точка может формулироваться так: «Если бы у меня была волшебная палочка…» или «Если бы я мог делать то, что хочу…»

Во время соприкосновения: сосредоточьтесь на другом

На этапе соприкосновения (шаг 3, см. гл. 6), когда вы оказываетесь лицом к лицу с другой стороной, будь то живое или виртуальное общение, необходимо целиком сосредоточиться на «другом», то есть на другой стороне. Во время контактов вы больше не зациклены на себе, как на подготовительном этапе; теперь вы полностью сосредоточены на другом, на том, чего он хочет, что для него важно, что для него ценно, на его проблемах, соображениях, страхах.

Дело в том, что если вы сначала поставите в фокус внимания себя, потом будет намного легче сосредоточиться на другом, потому что вы точно знаете, чего хотите сами, а значит, другой в очень малой степени сможет оказать на вас влияние – или не сможет вообще.

Вы идете к нему навстречу из безопасной точки – самого себя. Более того, если вы прежде всего думаете о себе, а потом уже о другой стороне, будет гораздо проще увидеть в ней возможность – «фактор содействия».

Во время предложения: снова поставьте себя в фокус, но теперь посмотрите на себя глазами другого

Выстраивая предложение (шаг 4, см. гл. 10), вы снова возвращаетесь к себе, но теперь «смотрите на себя глазами другой стороны», то есть фокусируетесь на своей цели, но в этот раз исходя из того, как другая сторона отреагировала на ваши желания и что сказала (да, нет, может быть…).

Автоматические, импульсивные реакции, когда вы отвечаете и позиционируете свой отклик словами «да», «нет» или «возможно», если вас о чем-то просят, – это то, чего следует избегать любой ценой. Вы же не хотите дать ответ, о котором впоследствии пожалеете, или попасть в ситуацию, когда не сможете попросить о чем-то в обмен на свое согласие дать другому то, о чем он просит или что предлагает.

Данная переговорная модель, ориентированная на решения, в первую очередь продвигает идею признания просьбы («Я приму во внимание то, что вы предлагаете, и сообщу свое решение, спасибо») и отсрочки непосредственной реакции или моментального ответа. Затем вам нужно подняться на один уровень – в свой «кокон эго» – и задать себе вопрос: а что вы хотите получить от этой просьбы или предложения, как вы можете обратить это в возможность для себя? Вы действительно хотите, чтобы произошло именно так? И если да, на каких условиях?

Иными словами, якорение в вашем «коконе эго» гарантирует, что вы хорошо подумаете, прежде чем что-то принимать или на что-то соглашаться.

Теперь вы не ответите автоматическим «да» или «нет» – подобная модель требует, чтобы вы обдумали пакет условий, который увеличит для вас вероятность подходящей сделки. Не отреагировав сразу, напрямую, вы реально повышаете вероятность того, что предложение будет вами принято, но на определенных условиях.

ПРИМЕР

Вы – руководитель команды. Член вашей команды, программистка Тина, приходит к вам и спрашивает, нельзя ли ей пройти особый курс по управлению проектами.

Импульсивный ответ: вы либо принимаете, либо отвергаете ее просьбу, изучив информацию о курсе.

Ответ-признание: «Я подумаю над твоей просьбой и сообщу ответ в конце следующей недели».

Анализ цели в «коконе эго».

1. Действительно ли я хочу, чтобы кто-то из моей команды проходил курс управления проектами?

2. Если да, хочу ли я, чтобы это был сертифицированный курс с официально признанными результатами экзаменов?

3. Какую конкретную методологию управления проектами я бы хотел/предпочел для своей команды/компании?

4. Будет ли данная методология управления проектами полезна для других членов команды?

5. Хочу ли я, чтобы для команды сделали презентацию?

6. Хочу ли я, чтобы этот курс прошла Тина, или, по моему мнению, Фрэнк лучше для этого подходит?

7. Есть ли у меня в перспективе проект, менеджером которого могла бы стать Тина?

8. К какому времени я бы хотел, чтобы Тина закончила курс? И получила сертификат?

9. Хочу ли я от Тины гарантий того, что ее работа не пострадает, даже если она будет проходить курс, то есть того, что в случае нужды она согласится работать сверхурочно?

10. …

Возвращение в свой «кокон эго» (якорение) для этих размышлений поможет вам по-другому поговорить с коллегой, на этот раз поменяв динамику обсуждения. Вместо того чтобы просто согласиться или отказать, вы теперь нацелены дать ей то, что хочет она, но на ваших условиях. Другими словами, вы оцениваете, что стоит в ваших глазах того, чтобы сказать ей «да».

Во время следующей встречи с сотрудницей ваш ответ может прозвучать так:

«Да, ты можешь пройти этот курс по управлению проектами (ваша подчиненная получает желаемое), но (чтобы это было полезно для меня и всей команды) я бы хотел, чтобы ты подготовила для своих коллег сводный доклад по менеджменту. Также я хотел бы, чтобы ты занялась проектом Х, который начнется через шесть месяцев. Наконец, я бы хотел, чтобы ты провела сравнительное исследование различных методов управления проектами, которые применяются в нашей компании».

На этих условиях вы можете сказать «да».

Всегда выгодно задавать себе вопрос, на каких условиях вы готовы сказать «да». Что будет для вас приемлемо, чтобы согласиться удовлетворить просьбу? Иными словами, переговорщику следует избегать прямого «да» или «нет», но всегда необходимо сначала поразмышлять об условиях, на которых можно сказать «да». Если поторопиться со своим «да», то зачастую это может создать ощущение «Я вам обязан», в то время как равноправные взаимовыгодные условия формируют более сбалансированную сделку (рис. 2.3). В любой ситуации ищите возможности!

Рис. 2.3

Переговоры – процесс не линейный: крайне маловероятно – и редко бывает желательно, – чтобы вы устроили встречу, послушали, позадавали вопросы, все сразу поняли, составили предложение и подписали договор, и все за один раз. Даже если вы прекрасно подготовились, переговоры, как процесс довольно комплексный, сопряжены с поступлением новой информации, возникновением непредвиденных проблем и необходимостью использовать тактические приемы, которых вы не предусмотрели.[7]7
  Bazerman M., Malhotra D. It’s not intuitive: Strategies for negotiating more rationally. Negotiation, May 2006.


[Закрыть]

Переговоры – процесс итеративный, где нормой являются несколько раундов, особенно в политике, экономике и торговле. Переговоры требуют повторных взаимодействий (рис. 2.4). Например, на октябрь 2019 года США и Китай планировали 13-й раунд торговых переговоров, начавшихся в 2018 году[8]8
  RTS news. www.rts.ch/info.Reuters. www.reuters.com/article/us-usatrade-china-talk-explainer/u-s-china-trade-talks-where-they-are-andwhats-at-stake-idUSKCN1TT2JF (архив находится на https://perma.cc/Q6NX-9V74).


[Закрыть].

Во-первых, тщательно продумайте, чего вы хотите. Затем состоится один или несколько контактов, во время которых с большой долей вероятности вы добавите новые элементы (условия) и получите соответствующую информацию от другой стороны. После нескольких точек соприкосновения, когда произойдет обмен всей необходимой информацией, тогда и только тогда вы окажетесь в нужной позиции, чтобы выдвинуть первое предложение, которое, в свою очередь, будет обсуждаться и совершенствоваться. Терпение – очень полезное качество переговорщика. Например, терпеливый человек меньше рискует дать поспешные обязательства или (пере)волноваться; терпение дает вам и другой стороне время подумать, создает пространство, в котором вы можете отыскать определенные элементы или новую информацию. Продавливание результата может быть истолковано как намерение побыстрее закрыть сделку – и приведет к повышению ставок.

Факт итеративности процесса ослабляет стремление к немедленному или быстрому результату: когда вы находитесь лицом к лицу (на этапе контактов) с другой стороной, не принимается никаких обязательств; сейчас вы в режиме обмена информацией. То, что вы не давите на другую сторону, не провоцируете ситуацию, повлияет на стиль вашего поведения и коммуникации, на выбор вами слов и отношение к делу – а значит, и на отклик другого человека. Доверие выстраивается не быстро, в ходе формальных и неформальных встреч и дискуссий. Стоит помнить, что ваше собственное отношение к рассматриваемому вопросу, позиционирование и стиль взаимодействия сильно влияют на то, сколь плодотворной окажется встреча. Контакты будут менее похожи на сражения, не будут вызывать опасения, а тон общения станет более креативным, гибким и открытым. Подробнее об этом мы поговорим на этапе точек соприкосновения (см. гл. 6).

Рис. 2.4

• Переговоры – пятишаговый процесс. Каждый шаг четко выделен, имеет собственный фокус и инструментарий. Но общий образ мышления сохраняется на протяжении всего процесса: другая сторона – это возможность, и так на нее и следует смотреть.

• Переговоры – итеративный процесс. Это означает, что необходимо запастись терпением и запланировать достаточное количество времени для нескольких раундов соприкосновения. Терпение позволяет уловить мощные сигналы.

• На каждом шаге процесса следует фокусироваться на разных аспектах. На этапе подготовки (анализ целей) в фокусе внимания – ваши собственные цели; окружите себя «коконом эго».

• А на этапе соприкосновения фокус смещается на другую сторону и выяснение ее желаний.

• На шаге предложения фокус опять переносится на вас, но в этот раз следует учитывать, чего желает другая сторона и как она реагирует на ваши нужды и просьбы.

Глава 3
Предварительные условия и позиционирование вашей цели
(инструмент взаимосвязи)

Для того чтобы произошли переговоры, необходимо наличие некоторых условий. Недостаточно, чтобы одна из сторон просто взяла и решила, что хочет договориться. В этой главе в первую очередь освещаются четыре предпосылки реализации переговоров и важность такого понятия, как «интерес», заинтересованность. Интерес – это залог длительного успеха договоренности или партнерства, о которых шли переговоры, даже если интерес у всех договаривающихся сторон разный. Иными словами, без интереса не будет никаких долгосрочных договоренностей.

Затем мы рассмотрим инструмент взаимосвязи. Он используется для того, чтобы позиционировать цель, прояснить, что подлежит переговорам, а что нет, понять мотивации (как истинные, так и привнесенные) и принять решение о реальной точке отсчета – опорной точке, после которой вы впускаете в свое пространство другую сторону и начинаете договариваться. Ясность и понимание помогут структурировать мысли и станут для вас прочной основой, опираясь на которую, вы сможете двигаться в направлении другого человека, обладая правильными мыслительными установками.

Далее мы обсудим вопросы мотивации и взаимосвязи между мотивацией, устойчивостью и уверенностью в рамках изучения переговоров. То, как вы ставите цели, играет основополагающую роль в прогнозировании успеха в их достижении. Почему так важно делать выбор в пользу цели, которая вдохновляет и сформулирована в позитивном ключе? Мы приведем некоторые причины, включая тот факт, что, как нам кажется, существует четкая связь между постановкой цели и отделами мозга.

Существуют четыре условия (предпосылки) для переговорного процесса, чтобы он мог осуществиться (рис. 3.1).

1. Волеизъявление. Первое условие – это ваше волевое решение договариваться. Вам нужно захотеть переговоров. Переговоры – это выбор, который подходит не для всех ситуаций. Порой вы, возможно, предпочтете что-то навязать (особые виды поведения в быту, к примеру, чистить зубы, или меры безопасности на производстве, командные цели…), убедить (лоббирование проекта защиты окружающей среды, политический вопрос…) или предложить решение (проблемы в сфере IT…) (см. гл. 1).

2. Возможность (то есть шанс). Второе условие – ваше желание переговариваться должно соответствовать готовности другой стороны к участию в процессе. Здесь необходимо и волевое решение другой стороны. Может понадобиться время, чтобы помочь ей понять, в чем заключается ее интерес, и выяснить, как может выглядеть положительный исход именно для нее, если другая сторона об этом не думала. Если, однако, вы столкнулись с кем-либо, кто действительно не хочет договариваться, что ж, ничего не поделаешь. В этом случае рекомендуется отложить вопрос до того момента, когда (и если) обстоятельства поменяются в более благоприятную сторону.

Рис. 3.1

3. Креативность. Третье условие – способность изобрести то, чего пока не существует, продумать новые или другие варианты, вообразить неординарные условия, создать и использовать возможность для обмена, проявить открытость новым возможным решениям и идеям.

4. Гибкость. Кроме креативности, нам нужна гибкость. Одно не существует без другого. Только проявив гибкость, можно реализовать процесс обмена. Вы проявляете готовность отказаться от А в обмен на В. Без гибкости обмен невозможен. Более того, жесткость культивирует блокирующее отношение и ультимативность, подрывая тем самым весь процесс переговоров.

Наконец, самое главное, то, что побуждает обе стороны договариваться, – это интерес. И он остается в фокусе внимания на протяжении всех пяти шагов (рис. 3.2).

Вовлеченные стороны не обязаны иметь одинаковые интересы; но каждая из сторон нуждается в том, чтобы ее интересы принимались во внимание, явно или нет, в той или иной точке. К сожалению, зачастую имеет место тенденция, когда участники ожидают и желают, чтобы другая сторона разделяла их интересы, и это приводит к спорам и навязыванию убеждений.

ЦЕМЕНТ, СКРЕПЛЯЮЩИЙ ВЕСЬ ПРОЦЕСС

Рис. 3.2

ПРИМЕР

Представим, что вы участвуете в проекте по доставке и установке урн для мусора во всех общественных парках большого города. Когда вы пойдете на встречу с городскими властями, ваша задача окажется намного проще, если они уже в курсе проблемы борьбы с мусором и заинтересованы в том, чтобы ваш проект помог сделать город чище. После этого вы уже можете сосредоточиться на начале работы. Если же они не знают о проблеме замусоренности или не заинтересованы в ее решении, возможно, вы начнете спорить, стараясь найти убедительные аргументы и обосновать их, вместо того чтобы обсудить условия, на которых власти были бы готовы поддержать проект.

Опасность здесь заключается в том, что стороны могут выпустить из виду конечный результат, поскольку увязли в дебатах о том, что самое важное для одного и для другого. Нельзя договариваться насчет точки зрения или ценности; это вещи очень личные. Другими словами, попытка убедить другого, что ваш интерес важнее, может выйти вам боком, когда вы начнете обсуждать причины (в лучшем случае) или спорить (в худшем) по поводу причин, по которым вы чего-то хотите или в чем-то нуждаетесь.

Вам необходимо направить энергию на то, чтобы попытаться выяснить, в чем состоит интерес другой стороны, или, по крайней мере, сделать так, чтобы этот интерес был учтен, даже если и не выражен четко. В примере, приведенном выше, возможно, у городских властей имеется обеспокоенность распространением поголовья крыс, а у города маленький бюджет на уборку мусора; или тем, что замусоренные территории непривлекательны для туристов…

Если вы столкнулись с кем-то, кто либо не знает, чего хочет, либо не имеет по этому поводу ясности, понадобится больше времени и профессиональных навыков коммуникации, чтобы помочь им это выяснить.

А если вы имеете дело с тем, кто в самом деле не заинтересован ни в вас, ни в том, что вы желаете обсудить, не тратьте времени зря – дело не в том, что вы плохой переговорщик, просто у него нет заинтересованности. В этом случае, возможно, вы поработаете над тем, чтобы прояснить вопрос и получить больше информации (см. гл. 4).

ПРИМЕР

Фред работает в неправительственной природоохранной организации и ищет средства для крупного проекта по созданию природного заповедника и сохранению видов животных, находящихся под угрозой исчезновения. Фред обращается за финансированием в крупную многонациональную компанию. Их основные интересы – получение основания для налоговой скидки, формирование положительного имиджа и продвижение своих маркетинговых материалов. Реальная направленность проекта им практически не важна. Если Фред будет тратить время, стараясь убедить их в важности защиты редких животных, то, скорее всего, потеряет возможность услышать их нужды, выяснить, что важнее всего для них и что они хотят в обмен на финансовое участие и выстраивание партнерских отношений (например, «Вы даете нам деньги, а мы разрешаем использовать наш логотип в вашем годовом отчете и получить налоговую скидку на благотворительность»).

Стороны не обязаны иметь общие интересы, чтобы сделка состоялась, но заинтересованность – ключ к успеху переговорного процесса, и она должна присутствовать от начала его и до конца, чтобы достигнутая договоренность была соблюдена и реализована. Зачастую на последних этапах переговоров, если важность критерия заинтересованности снижена, возникает явный риск, что стороны выйдут из процесса или не будут особенно придерживаться плана действий.