Текст книги "Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства"

Условие – это маленький обсуждаемый элемент, разбивка вашей цели на ряд релевантных и значимых единиц. «Я хочу купить эту квартиру» – что на деле значит для вас приобретение данной квартиры? Это означает обдумывание таких элементов, как цена, дата переезда, ремонтные работы, которые необходимо выполнить, страхование, дата подписания договора, полная уборка перед заселением, необходимость замены мебели и т. д.

Условия должны быть очень точными, полными и разнообразными. Поэтому проявляйте креативность. Помните: креативность – одно из обязательных условий плодотворных переговоров. Действительно важно иметь в наличии много условий – чем больше, тем лучше.

При перечислении условий полезно рассортировать их по категориям.

• Условия, касающиеся продукта/услуги/объекта. Например, реальный продукт, который вы хотите купить (микроскоп, машина, дом, упаковка для вашего магазина), или интересные вам услуги (графический дизайн, IT-поддержка), или объект переговоров (договор, социальный контракт).

• Условия, касающиеся взаимоотношений, которые вы хотите наладить с другой стороной, к примеру, с поставщиком, другим подразделением, советом соседнего поселения. Например: нужен ли вам специальный менеджер по работе с ключевыми клиентами, как часто должны проходить встречи, как будут решаться возникающие проблемы, какие каналы коммуникации будут задействованы.

• Условия, касающиеся договорных вопросов. Зачастую их нужно обдумывать в первую очередь: вопросы стоимости и ценообразования, доставки, количества, даты начала, размера вознаграждения, выходных дней. Это только небольшая часть таких тем.

• Условия, касающиеся организации/компании/учреждения. Например, если вы ищете новую должность или сотрудничество в области исследований, предпочли бы вы работать в стартапе или в международной организации? Где в идеале будет находиться компания или университет? Они будут маленькие или среднего размера? Если речь идет о партнерстве, вы бы предпочли международное или в пределах вашей страны?

Такое деление может внести больше ясности и креативности. Примеры условий, связанных с особыми ситуациями, вы найдете в Приложении.

Все условия должны быть четко сформулированы, их неоднозначное толкование недопустимо. Все стороны должны знать формулировку условий и одинаково понимать их, поскольку эти условия будут иметь обязывающий характер и зачастую фигурировать в договоре или соглашении. Особенно важно проверить, имеет ли место понимание, взаимодействуя с людьми, не так хорошо говорящими на языке, на котором вы ведете переговоры. Чем больше у вас есть условий, тем больше у вас мотивов проявлять гибкость, поскольку только с помощью гибкости вы договоритесь о новых условиях для себя. Иными словами, как мы увидим в главе 10, вы начинаете переговоры с ценности своих амбиций и, на определенных условиях, готовы от них отталкиваться. Таким образом вы компенсируете отклонение от своих амбиций на новых условиях (рис. 5.2).

Рис. 5.2

КАК ФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛЬ

ПРАВИЛА ЦЕЛИ

1. Не обсуждается

2. Я – предмет своего интереса, то есть я хочу чего-то для себя

3. Формулировать цель в негативном формате нельзя

4. Цель должна вдохновлять – она то, чего я действительно хочу

Условия не могут формулироваться в негативном ключе или иметь нулевую ценность («Я отказываюсь от этого условия, я его не желаю»), потому что это означает, что вы мыслите в отношении другой стороны так: «Я отвечу “нет” на ее просьбу». К примеру, представим, что лидер команды или менеджер по кадрам исходит из допущения, что новый сотрудник будет просить специальный компенсационный (релокационный) пакет за переезд, и готовится ответить отказом: «Если у меня попросят релокационный пакет, я скажу “нет”».

Этого следует избегать по двум причинам: прежде всего, в ваших интересах подождать, пока другая сторона выскажет просьбу, и только потом подумать об условиях, при которых вы могли бы согласиться. Тогда вы будете о чем-то договариваться в обмен на полное или частичное согласие на их просьбу, следуя динамике обмена (рис. 5.3).

Рис. 5.3

Вторая причина заключается в том, что время подготовки зачастую сжатое, и в ваших же интересах сосредоточиться на себе и на том, чего хотите вы, а не на потенциальных запросах другой стороны (какие могут никогда не быть высказаны). Об этом мы поговорим в главе 6.

Никогда не забывайте: того, о чем вы не думаете, вы и не просите, а того, о чем не просите, вероятнее всего, и не получите. Так что обязательно уделите достаточно времени, чтобы реально поразмыслить над вашими условиями и составить их список.

Условие само по себе пользы не имеет; в известном смысле это просто слово, ярлык, что-то, что вы можете отыскать в словаре. Условие нуждается в граничных рамках. Есть две возможные границы: положительная, которая в пятишаговом переговорном процессе именуется амбицией, и разделительная, которая зовется ограничением.

Амбиция: для каждого условия, которое вы называете амбицией

Амбиция – это самое лучшее, что вы можете получить в качестве условия. Амбицию не надо путать с приемлемой ценностью, поскольку приемлемое здесь означает «для другой стороны». При создании дорожной карты ваша амбиция – эти истинная ценность, к которой вы стремитесь и которую можно рассчитать по простой, но действенной формуле. Вы решаете, чего стоит ваше условие, – какова ваша индивидуальная справочная цена (ИСЦ). Эта ИСЦ не может быть неверной – она ваша и исходит из вашего опыта, знаний и инвестиций.

Далее вы решаете, что для вас будет амбициозной или замечательной сделкой, таким образом увеличивая значение ИСЦ. Так вы формируете свои амбиции, ценность, за которую боретесь. Формула выглядит следующим образом.

Вы реально верите в свою амбицию, в то, что она достижима: тот факт, что вы в это верите, основан на очень тщательной подготовке и «домашней работе». Амбиция никогда не бывает нереалистичной, фантастичной, «избыточной» ценностью.

ПРИМЕР

Вы хотите продать машину. Вы проверяете ее справочную цену (ИСЦ), используя, например в Швейцарии, швейцарскую справочную цену Argus[35]35
  Argus Media – ведущее независимое ценовое агентство. – Прим. пер.


[Закрыть]. Это значение покажет, сколько может стоить ваша машина, исходя из километража, возраста, модели и т. д. Скажем, справочная цена продажи – 2700 франков. Затем вы решаете, что по разным причинам (например, безаварийность, регулярное техобслуживание, отсутствие царапин и т. п.) вы хотите продать машину по лучшей цене. Ваша амбиция – 3200 франков, и эту цену вы указываете в объявлении. Это не для того, чтобы торговаться, а чтобы договариваться; на определенных условиях вы могли бы принять меньшую сумму – но только на определенных.

Амбиция – то, что движет и вами, и всем процессом переговоров. Это ваша отправная точка и, следовательно, один из тех пунктов, которые вы первым делом доводите до сведения другой стороны. Вы боретесь за реализацию своей амбиции, а не за то, чтобы сберечь границы. Ваш стимул – попытаться получить желаемое (достичь цели) ценой своих амбиций. Любое условие без исключения – это амбиция.

Ваши ограничения

Некоторые условия – и только некоторые – имеют ограничения. Ограничение – это переломный момент любых переговоров. Это точка, после которой больше не в ваших интересах договариваться, и вы уходите, прекращаете переговоры.

Ограничение:

• тщательно устанавливается и/или рассчитывается;

• имеет силу (вы его придерживаетесь);

• является одним из абсолютно секретных элементов вашей дорожной карты;

• является для вас переломным моментом.

В действительности ограничения есть лишь у некоторых условий. В зависимости от ситуации, примерно 20 процентов ваших условий будут иметь ограничения, обозначать переломный момент. Ограничение должно иметь силу и уважаться (вами) – это не предлог, который можно использовать как рычаг давления.

Один из способов подвергнуть ограничение проверке – вообразить, что вы получили все, чего хотели, за счет своих амбиций, кроме единственного условия – того самого, которое вы сейчас проверяете. И вы берете и меняете это ограничение (символическая стоимость +1/–1), а потом наблюдаете, удается ли вам твердо стоять на изначальном значении. Например, вы хотите переехать в новую квартиру 30 июня (ваша амбиция), с ограничением 30 сентября. Тестируя это ограничение, вы обыгрываете дату: если продавец попросит вас переехать 15 октября, вы согласитесь? Если да, ваше ограничение слабое. Если вы откажетесь и уйдете, то ваше ограничение сильное. Имейте в виду: если вы слабо придерживаетесь ограничения, другая сторона это почувствует, и вы рискуете потерять уважение в отношении к другим заявленным ценностям. Сильное ограничение дает вам власть.

Таким образом, некоторые условия имеют ограничения, большинство условий – нет; реальные переломные моменты зачастую крайне редки.

Существует важное различие между условиями, имеющими ограничения, и теми, которые их не имеют: условие с ограничением называется критически важным, то есть если оно не будет фигурировать в соглашении, соглашение не состоится; это условие жизненно важно для сделки. Критически важное условие, таким образом, определяется наличием ограничения. Чем больше у вас критически важных условий, тем сложнее пойдут переговоры, потому что у каждого будет потенциальный переломный момент, и, следовательно, вы будете реагировать по-другому, говоря и обсуждая их, и в целом проявите меньше гибкости.

Все прочие условия являются необязательными, или «бокалом шампанского» (то есть дополнительными). Они составляют основную массу ваших условий. Они отличаются от критически важных тем, что не имеют ограничений, но тем не менее являются хорошими, интересными, полезными, желательными, порой реальным бонусом. Они могут быть очень важны – на самом деле, порой даже важнее критически важных, с той только разницей, что если их не включить в соглашение, последнее все же можно заключить. Причина, по которой их именуют «бокалом шампанского», состоит в том, что хотя временами они являются ценными и значимыми, но не обладают силой разорвать соглашение. К примеру, представьте, что вам предложили идеальную должность, о которой вы мечтали много лет. Офис расположен в центре большого города. Оборотная сторона медали заключается в том, что вы живете в удаленном районе, где редко ходит общественный транспорт, поэтому вам придется добираться на работу на своей машине. Одно из условий, о котором вы хотите договориться, это предоставление места на корпоративной парковке. Оно не является критическим в том смысле, что, если компания не согласится, вы не откажетесь от работы (вы можете переехать, снять комнату на рабочие дни недели или воспользоваться каршерингом), но это определенно «бокал шампанского», и очень для вас ценный.

Информация

Последние два элемента, которые необходимо включить в дорожную карту, относятся к информации. В дорожную карту добавляется то, что было подготовлено на этапе контекстуального анализа (см. гл. 4) в отношении информации, так как это гарантирует, что ее не забудут в ходе соприкосновения, потому что дорожная карта – ваше главное подспорье на переговорах. Информация играет жизненно важную роль на любых переговорах, делитесь ли вы ей или хотите получить.

РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ

Исходя из того, что было подготовлено в ходе контекстуального анализа, вы заполняете эту часть дорожной карты элементами, которые, как вы считаете, другая сторона должна знать о вас, вашей ситуации, проекте или организации, ибо это в ваших интересах. Мыслите стратегически, так как это формирует заинтересованность и, как правило, влияет на другую сторону. Убедитесь, что оперируете фактами, а не мнениями (рис. 5.4, табл. 5.1).

Рис. 5.4

Таблица 5.1

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ЗАДАТЬ

Если исходить из контекстуального анализа, какие у вас есть вопросы? Что вам нужно знать из того, что вы не можете выяснить сами? Вместо того чтобы строить гипотезы или делать допущения, рискуя, что окажетесь не правы, подготовьте вопросы и не забудьте их задать. Вопросы относятся к тому, что вам нужно узнать, к условиям чего-либо, что вы хотите получить.

• Поймите очень ясно: ваша цель фундаментально важна для успеха переговоров.

• Готовя дорожную карту, убедитесь, что остаетесь в «коконе эго» и не думаете о другой стороне.

• Создайте вдохновляющую и позитивно сформулированную цель, которую вы действительно хотите достичь.

• Помните, что вы обсуждаете не цель, а условия ее достижения.

• Разбейте свою цель на возможно большее количество условий. Проявите креативность, мыслите широко, нетрадиционно, проявляйте любознательность и дотошность в отношении возможностей, вообразите все хорошее, что вы хотели бы иметь и что относится к вашей цели, как бы выглядела идеальная для вас сделка. Не фокусируйтесь только на том, что совершенно необходимо.

• Определите свою амбицию для каждого условия, в которую вы верите. Эта ценность станет отправной точкой переговоров, ценой, которую вы сможете донести до другой стороны и к которой будете стремиться.

• Установите такое ограничение по каждому условию, ниже которого не сможете или не захотите пойти. Это ограничение обозначает переломный момент ваших переговоров, точку, после которой вы больше не захотите или не сможете договариваться и выйдете из переговоров. Ограничение имеет силу; это элемент, который нельзя раскрывать другой стороне.

• Вы боретесь, чтобы как можно ближе приблизиться к своим амбициям, а не за то, чтобы защитить ограничения.

• Критически важные условия – те, у которых есть амбиции и ограничения. Необязательные условия – «бокалы шампанского» имеют только амбиции. Обычно критически важных условий очень мало (это потенциальные «камни преткновения» сделок).

• Подготовьте вопросы, которые вы зададите, выясняя то, что не можете узнать сами. Избегайте воображать ответы и делать предположения.

• Перечислите сведения, раскрыть которые в ваших интересах, потому что они относятся к процессу переговоров и потому что, по вашему мнению, они положительно повлияют на стороны, побуждая их продолжать договариваться.

• Определите, какой дорожной картой будете пользоваться как основной в точках соприкосновения.

Часть третья
Точки соприкосновения и взаимодействие

Два главных качества хорошего переговорщика, который умеет заключать долгосрочные сделки и пользуется уважением в процессе переговоров, это прекрасная подготовка (об этом мы говорили в главе 5) и отличное умение общаться и слушать. Следующие четыре главы посвящены важности коммуникативных навыков для успеха переговоров. Глава 6 дает понятие о точках соприкосновения и их структуре; в главе 7 представлены инструменты коммуникации, необходимые для успешных переговоров, и приводится пример создания конкретного простого инструментария; в фокусе главы 8 – онлайн-переговоры; а глава 9 посвящена некогнитивным элементам, которые следует учитывать при встречах с другой стороной переговоров.

Глава 6
Шаг 3: точки соприкосновения

Эта глава посвящена встрече и взаимодействию с другой стороной. Как только вы поняли, чего хотите, потребуется понять, как донести это до другой стороны, чтобы достичь или, по крайней мере, приблизиться к своей цели. При ведении переговоров недостаточно, чтобы только одна сторона (вы) получила желаемое: двусторонний характер процесса требует, чтобы вы также знали, чего желают другие стороны и контактные лица. Нужно, чтобы интересы каждого (хотя бы частично) были учтены, дабы обеспечить вовлеченность всех сторон в соблюдение достигнутых договоренностей. Как бы замечательно ни выглядели идея или проект, который вы желаете «продать», если вам не удастся залучить на борт других людей и отреагировать на их потребности, договоренность окажется однобокой, и велик риск, что реализовать ее не удастся.

Мыслительные установки при взаимодействии с другой стороной влияют на ваш стиль поведения и коммуницирования. В этой главе мы напомним о специфическом менталитете, который необходимо сформировать, чтобы обеспечить успех соприкосновения, а потом и о необходимых предпосылках хорошей и полезной встречи.

Вы узнаете о структуре точки соприкосновения на переговорах и о трех ее элементах: вступление, основа и завершение. Ряд примеров поможет лучше понять взаимосвязь между вступительным заявлением, которое делается на этапе вступления, и инструментом взаимосвязи.

Задачи точки соприкосновения самые разнообразные: от формирования доверия и взаимопонимания, следования дорожной карте и донесения до других ваших желаний и до понимания в итоге, чего желает и в чем нуждается другая сторона.

Точка соприкосновения – это момент встречи с другой стороной, будь то личный или виртуальный контакт. Чтобы увязать точку соприкосновения с контекстом, существуют «три кита», ведущие к успеху в выстраивании партнерств и достижении договоренностей:

• менталитет, позволяющий видеть в другой стороне шанс и возможность для вас;

• отличная подготовка;

• великолепное умение слушать.

Менталитет

Как разъяснялось в главе 1, менталитет имеет фундаментальное значение в ходе всего переговорного процесса, поскольку то, как вы смотрите на других людей, влияет на ваш подход, стиль взаимодействия, вербальное и невербальное общение, ваше терпение и устойчивость, а также на сделанные вами допущения и интерпретацию того, что другие люди говорят и как себя ведут.

Действительно, образ мышления влияет на весь процесс. Так как для достижения вашей цели необходима другая сторона, первое, что вы должны сделать, – это убедиться, что вы видите в ней именно возможность, осознаете, что именно в ней нуждаетесь (ведь в одиночку добиться результата будет трудно или вовсе невозможно).

Отличная подготовка

Вы должны точно знать, чего хотите, то есть четко представлять в уме дорожную карту. Это позволит полностью сосредоточиться на другой стороне, проявляя заинтересованность и концентрируясь на ситуации без ее «продавливания».

Хорошая подготовка и точное осознание своих желаний имеют первостепенную важность: если вы сами ясно не представляете, чего намерены добиться, то не только попадете под чужое влияние, но и столкнетесь с дополнительной проблемой – как донести до других свое сообщение.

Чем яснее ваша цель, тем проще ее выразить так, чтобы другие поняли ее однозначным образом.

Великолепное умение слушать

Отличного переговорщика характеризует навык прекрасного слушателя.

Зачем нужно уметь слушать, желая убедить другого человека? Некоторые люди прекрасно владеют устным словом, замечательно умеют влиять и убеждать, талантливо ведут беседу – но в процессе взаимодействия зачастую не оставляют места для других людей и их (порой отличающихся) мнений. Такие люди упускают из виду одну фундаментальную вещь – они забывают (или игнорируют) тот факт, что решения практически безоговорочно исходят из сказанного другой стороной, поскольку последняя хорошо знает, что ей нужно, чтобы поучаствовать в процессе.

Чтобы заключить соглашение или сделку, которые будут соблюдаться, вам нужно вовлечь другую сторону, так как переговоры – это по определению занятие двустороннее или многостороннее. Итак, вам требуется выяснить, чего другие люди хотят и в чем нуждаются; вы будете задавать им вопросы, если информации в данной момент нет, и стараться наладить контакт, если они отвлеклись, обеспокоены или смущены. То есть вы должны сами быть вовлечены в процесс и вовлечь их. Еще вам придется озвучить содержание вашей дорожной карты и выразить свои собственные нужды, желания и проблемы в духе открытого сотрудничества.

На сложных переговорах, например, когда в проекте участвуют различные команды, а прогресс зависит от всех участников, для того чтобы наилучшим образом обеспечить такую вовлеченность, придется очень много выяснять и слушать, что говорят все без исключения заинтересованные лица. Чем больше возможностей у людей поучаствовать в переговорном процессе и внести свой вклад, тем сильнее их приверженность к соблюдению достигнутой договоренности, к конечному результату. Это важно, потому что определенно необходима приверженность всех сторон, чтобы договоренность была реализована на практике.

Директор группы MetLife’s Corporate Private Placements Дженнифер Потента говорит: «На самом деле важно уметь слушать, поскольку порой вы думаете, что знаете, чего хочет другая сторона, но когда вы слушаете, то действительно слышите эти желания. Именно в этот момент вы приходите к позиции, к решению, которые работают для обеих сторон» [36]36
  Knowledge@Wharton. Women and negotiation: Are there really gender differences? 2015. https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/women-and-negotiation-are-there-really-gender-differences (архив находится на https://perma.cc/H469-LQ9B).


[Закрыть].

О коммуникациях и транспарентности

«Когда хочешь одурачить весь мир – говори правду»[37]37
  Otto von Bismarck. www.goodreads.com/quotes/169528-when-you-want-to-fool-the-world-tell-the-truth (архив находится на https://perma.cc/5QZ2-VH6H).


[Закрыть]. Это знаменитое высказывание Отто фон Бисмарка высвечивает любопытный факт. Транспарентность, то есть прозрачность, способна произвести обезоруживающий эффект в мире, где так много сделок основаны на скрытых мотивах, манипулятивных тактиках и сокрытии информации, а также надеждах и ожиданиях, что другой поймет ваше невысказанное послание. Отвлеченные, длинные, порой никчемные разговоры – это в лучшем случае потеря времени, в худшем – жесткое непонимание, а в результате – неприятные и даже конфликтные ситуации. Семейные и рабочие выяснения отношений изобилуют такими примерами. Люди часто полагают, что другой человек знает, чего они хотят, и сильно удивляются, когда другой не реагирует ожидаемым образом, а порой даже обижается. Всегда помните:

«Если я не знаю, чего вы хотите, то и не смогу помочь вам это получить. А если вы не знаете, чего хочу я, то и вы мне не поможете получить желаемое».

Проверенное правило здесь такое: если вы не говорите или не просите о чем-то, то, вероятнее всего, этого не получите.

Вам нужно будет делиться информацией, используя в качестве отправной точки дорожную карту, чтобы раскрыть в беседе свои условия и продемонстрировать амбиции (помните: о своих ограничениях упоминать нельзя) таким образом, чтобы стало понятно: об этом можно договариваться (если можно), вы открыты и любознательны, это всего лишь первое обсуждение, отправная точка. В точках соприкосновения никаких обязательств никто не берет. Тот факт, что точка соприкосновения не предусматривает обязательств или обещаний, ослабляет прессинг и усиливает ощущение эмоциональной безопасности. Самый лучший подход – расслабленность, открытость и сотрудничество, и вместе с этим высокая концентрация и пребывание «в фокусе».

В точке соприкосновения никогда и ни при каких обстоятельствах не устанавливаются обязательства по поводу условий. Условия обсуждаются и о них договариваются чисто гипотетически. Вы не заключаете сделку, а поступательно, шаг за шагом, двигаетесь к возможному соглашению.

Задача точки соприкосновения: как это реально работает

Задача точки соприкосновения (помните: может быть и, как правило, бывает несколько таких точек, поскольку переговоры – процесс итеративный) тройственная:

• высказать, чего вы хотите, объяснить другой стороне свою цель и условия;

• выяснить, чего желает другой человек, его нужды, что для него ценно, каков контекст; понять другого человека, что его беспокоит, какие вопросы нужно урегулировать, в чем заключается его интерес;

• выяснить потенциальные новые условия.

В точке соприкосновения вы, по сути, пытаетесь составить дорожную карту другой стороны: понять ее цель, условия, амбиции, ограничения. Примерно так работает консультант, определяя вместе с клиентом (а порой помогая определить то, что он не знает), чего тот в действительности хочет.

Интересно, что многие люди склонны «думать за другого», и поэтому одно из последствий точки соприкосновения – открытие новых моментов, которые можно превратить в условия. Дискуссии и любознательность культивируют креативность и возможности. Мультикультурные соприкосновения в особенности интересны для раскрытия новых возможностей, поскольку люди разного происхождения и разных культур видят вещи по-разному.