Текст книги "Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления"

III
Конструктивные разногласия

1

10 мая 1996 г. вскоре после полуночи Роб Холл и его группа вошли в «зону смерти». Они находились на Южном седле, посреди суровой пустоши, покрытой твердым как камень льдом и обветренными валунами, где они ночевали под ураганным ветром, и от вершины высочайшей в мире горы их отделял, возвышаясь почти на километр, отвесный склон. Если бы все шло по плану и дальше, им предстояло подняться на пик Эвереста, украшенный буддийскими молитвенными флажками и разнообразными сувенирами, через двенадцать часов.

Всеми руководил Холл, бородатый тридцатипятилетний мужчина. Кроме него в группе, не считая шерп, шли еще два проводника (Энди Харрис и Майк Грум) и восемь клиентов – опытных альпинистов, не имевших при этом соответствующей международной квалификации, что лишало их права восходить на Эверест без сопровождения. Джон Кракауэр, писатель и искатель приключений, вел дневник экспедиции для журнала Outside; Бек Уэзерс, патолог из Техаса, занимался альпинизмом уже десять лет; Ясуко Намба, 47-летняя предприниматель из Токио, покорила шесть высочайших вершин на всех континентах мира. Успешное восхождение на Эверест позволило бы ей войти в Книгу рекордов: ни одна женщина не поднималась в таком возрасте на все Семь вершин.

Холл не сомневался ни в своей группе, ни в основательности подготовки экспедиции. Он, ловкий, сильный, опытный альпинист, поднимался на Эверест уже четыре раза. Даже с Джен, своей будущей женой, он познакомился в 1990 г. на пути к Эвересту (она работала врачом в больнице ниже базового лагеря) и влюбился в нее. «Как только я вернулся с Эвереста, тут же пригласил Джен на свидание», – впоследствии вспоминал он[67]67
  Krakauer Jon. Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster. Macmillan, 1997. (Кракауэр Дж. В разреженном воздухе. Самая страшная трагедия в истории Эвереста / Пер. с англ. А. В. Андреева. М.: Эксмо, 2016.)


[Закрыть]. Их первым свиданием стало восхождение на гору Мак-Кинли (ныне Денали) на Аляске, через два года они поженились, а в 1993 г. вместе поднялись на Эверест – третья супружеская пара за всю историю восхождений[68]68
  https://www.sheknows.com/entertainment/articles/1109945/interview-jan-arnold-rob-halls-wife-everest/


[Закрыть].

Когда Холл отправлялся на Эверест, Джен обычно работала в базовом лагере, но на этот раз отказалась: шел седьмой месяц ее беременности. И для Холла это восхождение было связано с еще более волнующими ожиданиями. Дома, в Новой Зеландии, ему впервые в жизни предстояло испытать радость отцовства. «Жду не дождусь!» – все повторял он.

Однако по опыту Холл знал, что с каждым шагом подъем к вершине будет становиться для группы все опаснее. Южное седло возвышается над уровнем моря на восемь километров, и воздух там сильно разрежен. Альпинисты к тому времени дышали кислородом из баллонов, закрыв лица масками на ремешках и дрожа от дикого холода тропосферы. «Начиная с этой высоты вам с каждым мгновением будет все хуже – и телу, и разуму», – предупреждал Холл свою группу. «Клетки мозга умирали. Кровь густела, становилась вязкой, точно грязь. Глаза внезапно начинали кровоточить, покрываясь сеткой лопнувших сосудов. Даже во время отдыха наши сердца бились как сумасшедшие», – позже напишет Кракауэр в своей книге[69]69
  Krakauer Jon. Into Thin Air.


[Закрыть].

Глядя на знаменитый треугольный склон Джомолунгмы, «Божественной Матери Земли» – так называли Эверест местные жители, – альпинисты прекрасно понимали, как много сил отнимут у них технические трудности последнего подъема. Сначала утомительное восхождение на «балкон», при свете налобных фонарей, по веревкам, провешенным поперек склона, в постоянном страхе погибнуть под камнепадом, а потом – снова наверх, к Южной вершине, по крутому и непрерывному пути, в сиянии восходящего солнца, залившего фантасмагорическим светом гору Лхоцзе на юге.

А под самой вершиной ждет Ступень Хиллари, самая известная отвесная стена в мире альпинизма, названная в честь сэра Эдмунда Хиллари, который первым (вместе с шерпой Тенцингом) взошел на Эверест. «Самой серьезной проблемой на гребне представлялась каменная ступень высотой около двенадцати метров, – впоследствии напишет Хиллари. – Сама скала гладкая, ухватиться не за что, и где-нибудь в Озерном краю она, возможно, оказалась бы для опытных скалолазов разве что развлечением на воскресной прогулке. Но здесь она стала настоящей преградой, и нам не хватало сил ее преодолеть»[70]70
  Hillary Edmund. The View from the Summit. Transworld, 1999.


[Закрыть].

По словам очевидцев, Эверест – не самая красивая из вершин мира, громоздкая и ничем не примечательная, если сравнивать ее с грандиозными силуэтами многих великих гор. Но эстетический недостаток компенсируется мистикой. «Я смотрел на Эверест, наверное, с полчаса, пытаясь представить, что чувствуешь там, на вершине горы, обдуваемой штормовыми ветрами, – писал Кракауэр, созерцая громады гор на пути от аэродрома в Лукле до базового лагеря. – Хотя я поднимался на сотни гор, Эверест настолько отличался от всех, какие я уже покорил, что мне не хватало воображения. Вершина казалась такой холодной, высокой и недосягаемой…»

Но Эверест не просто овеян ореолом мистики – он еще и смертельно опасен. С 1921 г., когда его впервые пыталась покорить британская экспедиция, и до 1996-го, когда к вершине ушла группа Холла, на склонах горы погибли 130 альпинистов: умирал примерно один на четверых достигших вершины[71]71
  Данные на момент экспедиции 1996 г.


[Закрыть]. Одной из первых и, вероятно, самой известной стала гибель в 1924 г. англичанина Джорджа Ли Мэллори, который с примитивным снаряжением – и с поразительной отвагой – отправился покорять вершину 8 июня вместе со своим напарником Эндрю «Сэнди» Ирвином[72]72
  Именно Мэллори ответил на вопрос журналиста: «Почему вы готовы рисковать жизнью, чтобы покорить Эверест?» бессмертной фразой: «Потому что он есть!»


[Закрыть].

В тот июньский день вершину скрывал туман, и группа поддержки не могла наблюдать за продвижением альпинистов. Только в 12:50 облака на несколько мгновений разошлись, и один из участников экспедиции, Ноэль Оделл, увидел обоих на верхнем участке северо-восточного гребня: они на пять часов отставали от графика, но «уверенно и быстро» шли к вершине. Больше никто не видел ни Мэллори, ни Ирвина – до 1999 г., когда тело Мэллори нашли на северном склоне на высоте 8155 м. Историки едины во мнении, что ни один из альпинистов не смог подняться на вершину.

Группа Холла прекрасно осознавала, какие опасности их ждут. Они видели мертвые тела на склонах. Они получили самые строгие инструкции о том, как важен дополнительный кислород. После прибытия в базовый лагерь на высоте 5365 м альпинисты совершили три акклиматизационных восхождения. Первое, на ледопад Кхумбу со множеством расселин, подвижным льдом и постоянной угрозой схода лавин, привело их на высоту 5945 м, второе и третье – на отметки 6400 и 7160 м. С каждым часом, проведенным на такой высоте, их тело и психика все больше привыкали к разреженному воздуху: на самой вершине в нем содержится втрое меньше кислорода, чем на уровне моря.

Но теперь, на высоте 7925 м, в «зоне смерти», они оказались на самой страшной земле из всех, на какие могут ступить альпинисты. Холл заранее решил, что крайний срок восхождения – 13:00, максимум 14:00, и если к тому времени они не достигнут вершины, то начнут спуск. Это была уже не столько профессиональная оценка, сколько простая математика. На каждого – три баллона кислорода, его хватит на шесть, максимум семь часов, а потом любое промедление было подобно смерти. Холл говорил об этом так: «При достаточной решимости и упертости любой идиот может подняться на эту гору. Штука в том, чтобы спуститься с нее живым»[73]73
  Krakauer Jon. Into Thin Air.


[Закрыть].

В тот день задачу осложнял еще один фактор: другие группы тоже пытались взойти на высочайшую вершину Гималаев – обычное дело, ведь ею был очарован весь мир. Команду «Горное безумие» возглавлял американец Скотт Фишер, один из опытнейших в мире альпинистов, человек приятный и благожелательный. Профессионалами высочайшего класса были и его проводники; один из них, Анатолий Букреев, поднимался на Эверест уже два раза. С ними, в числе клиентов, шла американская альпинистка Сэнди Питман, покорившая, как и Ясуко Намба, шесть из Семи вершин. Она вела ежедневный видеоблог для телекомпании NBC. Кроме того, на склон вышла еще одна группа из Тайваня, только людей в ней было гораздо меньше.

В 05:15, когда над горизонтом показался краешек солнца, Кракауэр, входивший в группу Холла, достиг вершины юго-восточного гребня. «Три из пяти высочайших в мире вершин четко выделялись своим скалистым рельефом на фоне пастельного рассвета, – впоследствии писал он. – Мой высотомер показывал 8413 м над уровнем моря»[74]74
  Ibid.


[Закрыть]. Вид восхищал – но, словно снежный ком, начали нарастать мелкие проблемы.

Еще когда дошли до отметки 8350 м, оказалось, что там вопреки ожиданиям никто предварительно не провесил веревок. Букреев, шерпы и Нил Бейдлман, еще один проводник из «Горного безумия», отправились крепить их на открытых верхних участках, а делать это требовалось методично, шаг за шагом, и ждать пришлось долго. Скотт Фишер тем временем был ниже по склону. Три дня тому назад он потратил много сил, помогая своему заболевшему другу Дейлу Крузу спуститься в базовый лагерь. Кроме того, и у самого Фишера появились симптомы высокогорного отека легких.

Во втором часу дня Кракауэр первым из всей группы поднялся на вершину. Он был очень взволнован, исполнив мечту всей жизни, но видел, что движение группы стало рассогласованным. Холл по-прежнему был внизу, вдали от вершины. Питман и остальные все больше уставали. Пока еще можно было безопасно повернуть назад, но время стремительно истекало. Над южными долинами собирались клочковатые облака.

Но даже тогда никто из альпинистов не догадывался, что в ближайшие часы восемь из них лишатся жизни и этот день станет самым печальным в истории самой известной в мире горы. Так началась трагедия 1996 года.

В последующие годы многие из тех, кто остался в живых, поделились своими воспоминаниями о том дне. Кракауэр написал бестселлер «В разреженном воздухе» (Into Thin Air). Бек Уэзерс, еще один клиент Холла, стал автором книги «Брошенный умирать» (Left for Dead). Компания IMAX сняла документальный фильм «Эверест», а National Geographic – художественный фильм «Темная сторона Эвереста» (The Dark Side of Everest). В 2015 г. трагедия послужила основой для голливудского блокбастера, в котором снялись такие звезды, как Джейсон Кларк, Джош Бролин и Кира Найтли. Фильм «Эверест» собрал в прокате более $ 200 млн.

И тем не менее, несмотря на множество свидетельств, до сих пор нет единого мнения о том, что пошло не так и какие уроки следует извлечь из этой трагедии. Кракауэр резко критикует Анатолия Букреева, проводника из команды «Горное безумие», который слишком сильно опередил своих клиентов. Букреев в книге «Эверест. Смертельное восхождение» дает свою оценку событий, которую поддержали многие авторитетные альпинисты. Питман, которую долгие годы преследовали воспоминания о произошедшем, жаловалась на то, что разные версии исказили и уничтожили ее реальный образ[75]75
  https://www.thetimes.co.uk/article/everest-film-assassinates-my-character-says-climber-87frkp3j87z


[Закрыть]. Кракауэр, в свою очередь, заявил, что представление его персонажа в фильме «Эверест» (в исполнении Майкла Келли) – «полная чушь».

Такого рода разночтения неизбежны, особенно когда есть желание понять, кто виноват, в чем именно и насколько сильно. Люди погибли, их семьи скорбели, и многие не понимали, как это могло произойти. Очень часто свидетельства очевидцев катастрофы отличаются друг от друга, причем очень сильно. Но мы рассмотрим еще одну возможность: а что, если все эти рассказы неверны? Что, если проблема была не в действиях отдельных людей, а в способе их коммуникации?

В первых двух главах книги мы показали, как взгляды с разных ракурсов могут усилить коллективный интеллект, зачастую весьма необычным образом. Но иногда польза от разнообразия более прозаична. На горном склоне альпинисты находятся в разных местах и каждый видит то, что недоступно другим. Кто-то может оценить, не выбились ли из сил товарищи, заметить проблемы, возникающие в непосредственной близости от него, увидеть облака, идущие с запада, – а с других точек склона всего этого, возможно, и не видно. У человека всего одна пара глаз. У группы – много. Поэтому мы хотим задать вопрос: как сочетались полезная информация и нужный ракурс? Для того чтобы проявилась магия разнообразия, нужно выразить различные точки зрения и оценить ситуацию с разных сторон. Если вы о чем-то знаете, но не говорите об этом, от вашей информации не будет никакой пользы.

Вопрос еще и в том, кто принимает окончательное решение после того, как озвучены разные мнения. Если взгляды на проблему расходятся, какой из них побеждает? Если решения различны, объединяем ли мы их или выбираем только одно? В данной главе мы перейдем от описания концептуальных основ разнообразия к их практическому применению.

Во многом Эверест прекрасно подходит для такого исследования. Погода там всегда переменчивая. Как бы тщательно вы ни готовились к восхождению, неожиданностей не избежать. При изменении условий начинает действовать множество факторов, предъявляя чрезвычайно высокие требования не только к физической, но и к когнитивной выносливости. В этом смысле такую обстановку, в которой оказываются альпинисты, теоретики называют VUCA: изменчивая, неопределенная, сложная, неоднозначная (от англ. volatile, uncertain, complex, ambiguous).

2

Психологи и антропологи часто спорят, но в одном их точки зрения совпадают: они признают важность иерархии подчинения. Эта иерархия – общая для человека и приматов, а по мнению психолога Джордана Петерсона, даже и для омаров. «Наличие иерархии прослеживается на десятки тысяч поколений в прошлое, ко времени возникновения Homo sapiens, и более того, иерархия восходит к эпохе еще более ранней, охватывая другие виды приматов, – говорит Джон Мейнер, профессор психологии в Университете штата Флорида. – Человеческое сознание в буквальном смысле предназначено для жизни в иерархически организованных группах»[76]76
  https://www.researchgate.net/publication/297918722_Dominance_and_Prestige_Dual_Strategies_for_Navigating_Social_Hierarchies


[Закрыть].

Эмоции и поведение, связанные с иерархией подчинения, настолько глубоко отпечатаны в нашей психике, что мы их почти не замечаем. Лидеры склонны к более размашистым жестам и угрозам; кроме того, они мотивируют подчиненных с помощью страха. Доминирующие вожаки, в частности, повышают голос, жестикулируют и скалят зубы. Это справедливо как для боссов из финансового сектора, так и для альфа-самцов в группе шимпанзе. Подчиненные обычно сигнализируют о покорности опущенными головами, сгорбленными плечами и отведением взгляда; Джордж Оруэлл называл это «раболепием».

И более того, наша психология статуса настолько искусно настроена, что можно собрать в комнате пять незнакомых людей, дать им какую-либо задачу, и иерархия подчинения сформируется уже через несколько секунд. Но еще более удивительно то, что наблюдатели, которые даже не могут слышать слов, произнесенных в комнате, способны точно определить место людей в иерархии по их позам и выражению лиц.

Иерархия определяет не только наши действия, но и нашу суть. Вездесущность иерархии подчинения указывает, что она выполняет важную эволюционную функцию. Когда задачи, стоящие перед племенем или группой, относительно просты, то есть смысл, чтобы лидер принимал решения, а остальные ему подчинялись: это повышает скорость реакции и координацию. Племена с доминантным лидером преуспевали на протяжении всей нашей эволюционной истории.

Но в сложных ситуациях модель отношений «господство – подчинение» может привести к неприятным последствиям. Как мы уже видели, коллективный разум основан на высказывании разных взглядов и мнений – того, что мы назвали бунтарскими идеями. Этого может не произойти в иерархии, где разногласия воспринимаются лидером как угроза его статусу. В этом смысле доминирование превращается в парадокс: по природе своей люди склонны к иерархии, но подобное поведение может мешать эффективной коммуникации.

Яркой демонстрацией этого парадокса служит инцидент с рейсом 173 United Airlines (Денвер – Портленд, Орегон), который произошел 28 декабря 1978 г.[77]77
  Я рассматриваю этот эпизод в книге «Принцип “черного ящика”» в применении к исследованиям безопасности.


[Закрыть]. Полет проходил гладко вплоть до начала снижения. Командир воздушного судна опустил рычаг, чтобы выпустить шасси, но вместо плавного выхода стоек послышался громкий удар; лампочка индикатора фиксации шасси не светилась. Экипаж не знал, выпущены ли шасси, и поэтому командир увел самолет на новый круг, пока они выясняли, что случилось.

Естественно, никто не мог заглянуть под фюзеляж и выяснить, зафиксировались шасси в нижнем положении или нет, поэтому все проверки были опосредованными. Бортинженера послали в салон: посмотреть, видны ли задвижки, которые поднимаются на кончиках крыльев при фиксации стоек шасси. Задвижки были видны. Пилоты проконсультировались с центром технического обслуживания United Airlines в Сан-Франциско. Все вроде бы указывало на то, что шасси опустились.

Но командир все еще не был уверен. В чем причина громкого удара? Почему не зажглась лампочка на приборной панели? Посадка без выпущенных шасси обычно обходится без жертв, но связана с серьезным риском. Командир, опытный и ответственный профессионал, не хотел подвергать пассажиров опасности. Он задумался о том, почему не работал индикатор. Может, все дело в проводке? Или перегорела лампочка?

Пока он думал, а самолет кружил над аэропортом, появилась новая опасность: заканчивалось топливо. Инженер знал, что оно на исходе. Прибор находился прямо у него перед глазами. И у него был серьезный мотив, чтобы предупредить пилота: от этого зависела его жизнь, а также жизнь всех, кто находился на борту.

Но все это происходило в 1970-х. В авиации преобладала культура, характерная для иерархии подчинения. Командира называли «сэр». Другие члены экипажа должны были полагаться на его мнение и подчиняться его приказам. Такую ситуацию социологи называют «крутым градиентом авторитета» (англ. steep authority gradient). Если бы инженер высказал свою озабоченность уровнем топлива, это могло бы означать, что командир не владеет всей жизненно важной информацией (и да, он ею не владел!) – и это воспринималось бы как угроза его статусу.

В 17:46 по местному времени уровень горючего упал до отметки «5». Ситуация становилась критической. Жизнь почти двухсот человек, и в том числе самого инженера, подвергалась серьезной опасности. Командир по-прежнему думал только о лампочке и не обращал внимания на нехватку топлива. Его восприятие сузилось. Наверное, вы подумаете, что инженер должен был сказать: «Немедленно садимся! Топливо на нуле!» Но он этого не сделал. Запись переговоров в кабине свидетельствует, что он лишь намекнул на проблему. «Через пятнадцать минут топливо почти подойдет к концу, вот, взгляните», – сообщил он.

Инженер так боялся напрямую противоречить командиру, что смягчил тон, а командир понял его превратно, посчитав, что топлива хватит еще на один круг. Его бы не хватило, и инженер это знал. Даже в 18:01 – вероятно, в этот момент уже было невозможно сделать хоть что-либо, а командир теперь думал об автомате торможения – инженер и второй пилот все еще не решались четко обозначить проблему.

Они заявили о ней только в 18:06, когда произошел срыв пламени в двигателях, но было уже поздно. Они уже прошли точку невозврата – и не потому, что экипаж не обладал информацией, а потому, что он ею не делился. Через несколько минут самолет рухнул на застроенный деревянными домами пригород, снес один дом и остановился, уткнувшись в другой и полностью разорвав нижнюю левую часть фюзеляжа. Так ясным вечером, когда при заходе на посадку аэропорт был прекрасно виден, произошла катастрофа, в которой погибли более двадцати человек, в том числе и бортинженер.

Да, можно счесть это событие ненормальным, но человеческая психология универсальна. По данным Национального совета по безопасности на транспорте, более тридцати катастроф произошли после того, как второй пилот не решился высказать свое мнение[78]78
  На это обратил внимание Малкольм Гладуэлл в книге Outliers: The Story of Success. Allen Lane, 2008. (Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним всё, а другим ничего? / Пер. с англ. О. Галкина. М.: МИФ, 2016.)


[Закрыть]. В одном из подробных обзоров двадцати шести исследований в области здравоохранения было выявлено, что неспособность высказать свое мнение оказалась «важным фактором, способствующим ошибкам коммуникации»[79]79
  https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24507747


[Закрыть].

Все это относится не только к областям, связанным с обеспечением безопасности, а к человеческой психологии в целом. «Люди часто думают, что их род деятельности отличается от других, – говорит Рона Флин, почетный профессор прикладной психологии в Абердинском университете. – Но для психолога, работавшего в разных областях, разница невелика… Все они – люди, все они работают в тех или иных условиях и все они находятся под влиянием одних и тех же эмоций и социальных факторов»[80]80
  https://www.bbc.co.uk/news/health-33544778


[Закрыть].

В эксперименте, проведенном вскоре после катастрофы в Портленде, когда исследователи наблюдали взаимодействие экипажей при работе на пилотажных тренажерах, выявилась та же проблема. «Командирам заранее дали инструкцию: принимать неверные решения или делать вид, что они не способны ничего решить. Необходимо было выяснить, сколько времени потребуется второму пилоту, чтобы высказать свое мнение, – рассказывала Флин. – Вторые пилоты скорее умрут, чем будут противоречить командиру»[81]81
  https://www.bbc.co.uk/news/health-33544778


[Закрыть].

На первый взгляд готовность подвергнуть себя смертельному риску, лишь бы не противоречить лидеру, может показаться странной. Ни я, ни вы в этом никогда не признаемся. Но неспособность высказать свое мнение может быть неосознанной. Мы делаем это автоматически. Представьте любое рабочее место. Подчиненные стремятся понравиться начальнику, копируя его мысли или даже жесты. Это исключает разные мнения – не потому, что их не существует, а потому, что их не высказывают.

В досконально продуманном исследовании Роттердамской школы менеджмента анализ более трех сотен реальных проектов начиная с 1972 г. показал, что проекты, возглавляемые младшими менеджерами, оказались более успешными, чем те, которыми руководил вышестоящий начальник[82]82
  https://repub.eur.nl/pub/94633/


[Закрыть]. Это кажется удивительным. Как может команда, лишенная одного из самых компетентных членов, добиваться лучших результатов?

Причина в том, что лидерство имеет социологическую цену, когда оно связано с моделью отношений, основанной на господстве и подчинении. Знания, которых лишается группа при исключении вышестоящего начальника из проекта, в его отсутствие более чем компенсируются знаниями других участников команды. Балаж Сатмари, ведущий автор исследования, сказал об этом прямо: «Удивительным в наших результатах был тот факт, что руководители с высоким статусом чаще терпят неудачу в проектах. Я убежден, что на самом деле это происходит не вопреки безусловной поддержке, которую они получают, а благодаря ей»[83]83
  https://www.bbc.co.uk/news/business-39633499


[Закрыть].

Индийский предприниматель Авинаш Кошик придумал выразительный термин для описания того, как модель отношений «господство – подчинение» влияет на многие организации. Он использует акроним «гиппо» (англ. HiPPO, Highest Paid Person’s Opinion, «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника»). «Правило HiPPO правит миром; те, кому больше платят, налагают вето на ваши данные, навязывают свое мнение вам и клиентам вашей компании; думают, что знают все лучше вас (иногда так и есть), а их присутствие на совещании мешает появлению идей», – говорит он[84]84
  https://www.kaushik.net/avinash/seven-steps-to-creating-a-data-driven-decision-making-culture/


[Закрыть].

Стиль отношений «господство – подчинение» показан на рис. 5. Перед нами необыкновенно разнообразная команда; их знания охватывают почти все пространство задачи. Тем не менее под руководством доминантного лидера (темный кружок) подчиненные говорят не то, что думают на самом деле, а то, что, как им кажется, хочет услышать начальник. Они подражают его мыслям и предугадывают его чувства. В такой обстановке бунтарские идеи невозможны.

Рис. 5. Разнообразная команда с моделью отношений «господство – подчинение»

В сущности, подчиненные начинают смещаться к лидеру, копируют его точку зрения и в конечном счете сужают диапазон мнений. Когнитивные возможности группы сокращаются до возможностей одного мозга, как показано на рис. 6. И команда бунтарей превращается – через модель отношений «господство – подчинение» – в социальный эквивалент команды клонов.

Рис. 6. Команда начинает подражать доминантному лидеру

Исследования в области здравоохранения показали, что младшие члены хирургических бригад не высказывают своего мнения из страха перед хирургом. Чем более властный характер у хирурга, тем сильнее эффект. Не следует забывать, что лидеры часто представляются не только властными, но и умными. Может быть, младшим в команде легко успокаивать себя мыслью о том, что им незачем высказываться, ведь лидер и так уже знает все, что они могут предложить? А если это совпадает с требованиями врожденной психологии подчинения, возникшей в результате эволюции?

С этой точки зрения поведение инженера рейса 173 United Airlines начинает обретать смысл. Можно представить ход его мыслей: он видит, что в баках заканчивается топливо, отчаянно пытается дать знать о своих опасениях, но его останавливает невидимое влияние доминирования – и он лихорадочно ищет оправдание своему молчанию, внушая себе мысль, что капитан уже знает о нехватке топлива и нашел решение проблемы.

Когда инженер наконец решился прямо высказать опасения, время уже было упущено. Экипаж обладал всей необходимой информацией, но ее никто никому не сообщил. И преимущества, ассоциируемые с когнитивным разнообразием, – в данном случае абсолютно прозаичный факт того, что двое думали о разных аспектах быстро меняющейся ситуации – были растрачены впустую. Это неизбежно привело к катастрофе.