Текст книги "Директор по призванию. Как изменить мир к лучшему с помощью корпоративного управления"

1.3. Стандартная и нестандартная оценка корпоративного управления: роль директора

Эволюция принципов корпоративного управления. ОЭСР, IFC, Кодекс корпоративного управления. Как по-простому понять, насколько у вас качественное корпоративное управление? Корпоративное управление на разных стадиях жизненного цикла. Индекс корпоративного управления. Корпоративное управление на разных стадиях развития компаний.

Как мы уже обсудили выше, выявлена положительная корреляция между качеством корпоративного управления, уровнем защиты инвесторов и экономическими результатами, такими как хорошо развитый фондовый рынок и более высокий уровень экономического роста и национального благосостояния. Значит, есть смысл вкладывать значительные усилия в развитие корпоративного управления.

Если корпоративное управление положительно влияет на формирование социального капитала компании, на ее репутацию, капитализацию, давайте посмотрим, как наилучшим образом оценивать качество корпоративного управления.

Международные стандарты корпоративного управления закреплены в Руководящих принципах ОЭСР по корпоративному управлению[25]25
  Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР. – ОЭСР, 2016.


[Закрыть]. Напомним, что в них содержатся рекомендации по обеспечению:

• эффективной правовой и нормативной базы для деятельности компаний;

• равного отношения к акционерам и равного их доступа к необходимой информации;

• обязанностей компаний отчитываться по взаимодействию с заинтересованными сторонами;

• высокого уровня прозрачности и раскрытия компаниями информации;

• ответственности и добросовестности деятельности советов директоров компаний.

В российском Кодексе корпоративного управления[26]26
  Кодекс корпоративного управления, 2014.


[Закрыть] данные принципы получили дальнейшее развитие. Более того, для основных регуляторов российского рынка и государственных органов управления именно информация о соблюдении рекомендаций Кодекса стала своеобразным эталоном для оценки уровня качества корпоративного управления и его эффективности в компаниях.

Одновременно действуют установленные Московской биржей для эмитентов ценных бумаг первого и второго уровня следующие обязательные требования в части корпоративного управления[27]27
  Правила листинга ПАО «Московская Биржа» (утверждены решением Наблюдательного совета ПАО Московская Биржа 03.02.2017 г. Протокол № 13. Зарегистрированы Банком России 21.03.2017).


[Закрыть]:

• требования к корпоративному управлению эмитента, соблюдение которых является условием включения акций в первый и второй уровень;

• требования к корпоративному управлению эмитента, соблюдение которых является условием включения облигаций в первый уровень;

• критерии определения независимости членов совета директоров (наблюдательного совета).

Содержащиеся в этих документах требования к составу и функциям совета директоров (организации и порядку работы его комитетов, роли и функциям корпоративного секретаря и тому подобное) в целом полностью коррелируют с принципами и рекомендациями Кодекса корпоративного управления.

В мировой практике используется значительное количество инструментов оценки качества корпоративного управления. Они могут различаться для разных типов компаний в зависимости от их размера, количества акционеров, статуса и задач оценки корпоративного управления. Подход к оценке, конечно же, различается в зависимости от типа компании и целей оценки.

Таблица 1.4

ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ КОМПАНИЙ

Непубличные компании, как правило, проводят самооценку. Если акционеров много, важным фактором становится доверие, поэтому часто привлекается внешний консультант. Публичным компаниям важно обеспечить доверие не только акционеров, но и потенциальных инвесторов. Поэтому для них в международной практике существует как обязательная отчетность о соблюдении национальных стандартов корпоративного управления (как правило, по требованию регуляторов и бирж), так и различные инструменты качественной оценки, применяемые инвесторами: матрицы, рэнкинги, рейтинги, индексы корпоративного управления.

Пользователями рейтингов являются потребители, инвесторы и конкурирующие между собой публичные компании. Индексы – более ограниченный инструмент, предназначенный для использования инвестиционным сообществом, заинтересованным в оценке потенциальных рисков для вкладываемого капитала.

Методология оценки корпоративного управления Международной финансовой корпорации (IFC) – один из популярных инструментов. Основные ее критерии связаны с:

– приверженностью руководства принципам корпоративного управления;

– практикой работы совета директоров;

– раскрытием информации и обеспечением прозрачности;

– защитой прав акционеров.

В настоящее время данная методология применяется в «Концептуальной основе по развитию корпоративного управления» – это документ 2011 г., который используют более чем 30 международных институтов развития.

Методология позволяет оценить ожидания инвестиционного сообщества, в том числе фондов и портфельных инвесторов, с точки зрения каждой конкретной компании. Основными инструментами оценки служат опросная группа и детальная проработка конкретной ситуации. Результаты оценки по методике IFC упрощают процесс формирования дорожной карты по дальнейшему развитию качества корпоративного управления в компании, так как в основе лежат универсальные международные принципы корпоративного управления. Однако необходимо учесть, что применение данного инструмента достаточно трудоемко, оценкой охвачена широкая инвестиционная группа респондентов, и, как правило, результаты оценки не публичны либо раскрываются частично.

Система мониторинга рисков корпоративного управления – Quick Score. Более широкую базу сравнения обеспечивает другой инструмент – международный скоринг качества корпоративного управления. Такой инструмент предлагает, например, компания ISS. Система мониторинга рисков корпоративного управления Quick Score основана на анализе отчетности компаний на английском языке, включает базу из 4000 компаний по всему миру. Данная система оценки предназначена для аналитиков рынка и портфельных менеджеров. Критерии оценки включают такие параметры, как структура совета директоров, компенсации и вознаграждения, права акционеров, надзор в области аудита и управления рисками. Целью оценки в соответствии с данной методологией является помощь инвесторам в интегральной оценке рисков корпоративного управления. В соответствии с методологией, инструмент, предлагаемый ISS, основан на открытой информации, охватывает крупные публичные компании. Однако основным акцентом в анализе являются риски корпоративного управления, а результаты оценки не доступны всем участникам рынка.

Рейтинги корпоративного управления присваиваются по аналогии с кредитными рейтингами. Рейтинг присваивается по запросу компании на платной основе. Его определение, как правило, основано не только на анализе общедоступной информации, но и внутренних закрытых данных, а также на интервью с руководством и выводах аналитиков рейтингового агентства относительно качества корпоративного управления. Как правило, рейтинги охватывают лишь некоторую часть крупнейших компаний, и не все компании раскрывают результаты оценки.

В российской практике, помимо рекомендованных Банком России, Московской биржей и Росимуществом форм самооценки следования национальному кодексу, применяются рейтинги корпоративного управления Российского института директоров (РИД) и Национального рейтингового агентства (НРА). То есть в нашей стране представлены формы оценки корпоративного управления, аналогичные зарубежным и, более того, разработанные с учетом лучших мировых практик.

Индексы корпоративного управления создают и поддерживают глобальные индекс-провайдеры и биржевые площадки. Они опираются на анализ раскрываемой информации, а также рейтингов и скорингов эффективности корпоративного управления в публичных акционерных обществах.

Зачастую критерии индексов корпоративного управления берут начало в национальных стандартах и нормах права. При формировании базы индекса анализируются все публичные компании, которые раскрывают достаточный объем информации, либо прошли рейтингование, скоринг, признанный на рынке. Ценные бумаги компаний-лидеров (как правило, от 10 до 30 компаний) определяют базу расчета индекса корпоративного управления.

Бразилия

В декабре 2000 г. Бразильская биржа BOVESPA инициировала новый сегмент для эмитентов Novo Mercado (португ. – «Новый рынок»), сформировав новые требования к эмитентам и их корпоративной политике в отношении миноритарных акционеров, обязав эмитентов работать с группами миноритарных акционеров на тех же основаниях, что и с мажоритариями.

Китай

В 2007 г. Китайская комиссия по регулированию ценных бумаг (CSRC) инициировала работу, направленную на стимулирование корпоративного управления среди компаний, прошедших процедуру листинга. В поддержку данной инициативы, уже к концу 2007 г., Шанхайская биржа запустила сегмент рынка Corporate Governance Board, бумаги по которому автоматически попали в индекс корпоративной ответственности Шанхайской биржи. Ключевая идея изменений – повысить прозрачность эмитентов по вопросам акционерного капитала, конфликта интересов, аффилированных лиц, и, по наиболее значимой проблеме китайских компаний, влияние мажоритариев на распределение дивидендов и на выбор членов совета директоров.

Европа

Если на развивающихся рынках Бразилии и Китая таким образом решался вопрос прав миноритариев, то в более развитых экономиках тема корпоративной ответственности рассматривалась несколько под другим углом. Так, например, Италия в 2001 г. сформировала новый сегмент листинга для малых и средних компаний под названием STAR. Основные требования для прохождения листинга – возможность оценить качество корпоративного управления претендента и допустимый уровень прозрачности деятельности. По итогам десяти лет работы сегмента STAR можно говорить о положительном эффекте для эмитентов. В сегменте наблюдается постоянный приток более высокой ликвидности по сравнению с малыми и средними компаниями.

Примеры индексов корпоративного управления

• Бразилия: индекс корпоративного управления включает акции компаний специального сегмента Novo Mercado и позволяет выделять на рынке компании с высоким уровнем корпоративного управления.

• Италия: индекс корпоративного управления позволяет определить лидеров в области корпоративного управления на основе самооценки с внешним подтверждением.

• Китай: индекс корпоративного управления Шанхайской биржи основан на самооценке компаний и анализе дополнительной публичной информации.

• Мексика: в национальном индексе устойчивого развития вес критериев корпоративного управления составляет 34 %.

• ЮАР: индекс основан на более чем 90 показателях, включающих корпоративное управление (основано на рекомендациях национального кодекса), внешнюю среду, социальную ответственность.

При формировании индекса необходимо учитывать присущие ему региональные особенности. Большинство индексов корпоративного управления предполагают два вида критериев: оценку качества корпоративного управления и рыночные признаки (допустимый уровень free-float и ликвидности).

Таким образом, директору важно, пользуясь одним или несколькими инструментами оценки корпоративного управления, уметь поглядывать на компанию со стороны. Для того чтобы быстро составить мнение о состоянии и рисках корпоративного управления в компании, я использую интуитивный риск-ориентированный подход, которым и хочу поделиться (рис. 1.5).

Рисунок 1.5. Прагматичный подход к оценке корпоративного управления

После избрания в совет директоров компании (но лучше ДО избрания) необходимо провести тщательную рекогносцировку и понять, как выстроена система корпоративного управления в компании. Для этого во многих компаниях существует процедура введения в должность. Если такая процедура отсутствует, то у вас уже появился повод принести пользу компании и создать такую процедуру вместе с корпоративным секретарем.

Экспресс-оценка качества и рисков корпоративного управления

1. Наличие конфликтов и существенных разногласий между акционерами. Усталость основного собственника, низкая мотивация к бизнесу, негативное отношение к предпринимательским рискам. Развод, переезд в другую страну. Реорганизация бизнеса. Доминирующее влияние основного собственника на принятие всех решений (включая оперативные).

2. Совет заседает в основном заочно, принимая важнейшие решения. Совет состоит из уважаемых людей, не обладающих опытом в отрасли. Основные решения – принять к сведению. Независимость чисто формальная (ширма). Все члены совета директоров аффилированы между собой (школа, клуб и т. д.). Неоправданно высокое вознаграждение или его отсутствие. Не проводится самооценка. Нет реальных полномочий или совет (судя по протоколам) ими не пользуется. Из сути решений следует – наличие «теневого» директора (собственник, доверенное лицо).

3. Менеджмент – команда кочевников: отсутствует система преемственности, частая смена менеджмента (one-man show).

4. Плохое отношение к стейкхолдерам. Например, плохие условия труда, отсутствие заботы об окружающей среде, презрительное отношение к клиентам, неуважение интересов кредиторов и тому подобное. Агрессивная налоговая политика, агрессивное отношение к поставщикам, игнорирование интересов местного сообщества.

5. Чрезмерное или недостаточное вознаграждение руководства. Запутанная, несбалансированная система вознаграждений (например, привязка к десяткам взаимозависимых показателей).

6. Неопределенные базовые правила, принципы и процессы принятия решений (например, совет директоров хватается за любой вопрос, даже вне рамок своих полномочий). «Ручное» управление. Структура выстроена под людей, а не под задачи.

7. «Посмертное» управление рисками, невнятное описание будущего.

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 1

Подводя итог, можно сделать вывод, что акционерное общество как форма ведения бизнеса стало одной из важнейших организационно-управленческих инноваций в истории. Централизованное управление, ограниченная ответственность акционеров, юридически обособленная сущность со своими правами и обязанностями, возможность быстро мобилизовать капитал обеспечили стремительный рост экономики и ускоренную технологическую трансформацию человечества. И сегодня корпорации как форма ведения бизнеса доминируют в мировой экономике. Важнейшим фактором устойчивого корпоративного управления является доверие. Все механизмы корпоративного управления как раз нацелены на формирование доверия между участниками внутри компании и стейкхолдерами – вовне, и за счет этого преодолевается «агентский конфликт», подпитывающийся расхождением интересов участников. Корпоративное управление, таким образом, становится площадкой для достижения долгосрочного баланса интересов между всеми заинтересованными участниками во имя развития. Безусловно, профессиональный директор должен понимать логику, структуру и риски корпоративного управления в своей компании. В качестве практического бонуса в конце каждой главы приводятся «вопросы для самопроверки» в виде чек-листа профессионального директора: ведь остро отточенные профессиональные вопросы – главное оружие директора. Последовательно отвечая на них, добиваясь ответов от ваших коллег, вы будете шаг за шагом улучшать качество корпоративного управления в ваших компаниях и способствовать поступательному развитию общества.

ЧЕК-ЛИСТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

2
Право собственности. Или еще и обязанность?

Путь собственника. Какими правами и почему наделены акционеры, где и как зафиксированы эти права. Влияние собственника на стиль и культуру корпоративного управления. Особенности семейного бизнеса и специфика публичных компаний. Права и обязанности собственников, влияние заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Конфликты и соглашения акционеров.

В этой главе мы уделим основное внимание роли акционеров, разберем путь собственника, его проблемы и терзания. О чем собственник должен договориться с собой? Какими правами и почему обладают акционеры? Есть ли у них, помимо прав, еще и обязанности? Какое влияние на стиль управления оказывает структура собственности компании? В чем особенности семейных и частных компаний и отличия от публичных? О чем и как акционерам необходимо договариваться между собой? И главный вопрос нашей книги: в чем ценность и роль профессионального директора на каждом этапе извилистого пути развития компании?

2.1. Путь собственника и его влияние на систему и стиль управления

Итак, представим основателя бизнеса. Вот он сидит с вами в ресторане, и на вежливый вопрос: «Как жизнь?» начинает пересказывать вам свою жизнь.

– Начинал я совсем пацаном, в 22 года. Вокруг разруха, дефицит. Мои друзья организовали цех по производству колбасы, меня пригласили приглядывать за производством, а потом сделали партнером в бизнесе. Опыта никакого не было, управлял всем сам. Мясо закупал, привозил, еще специи и оборудование.

– Продукт оказался востребован?

– Конечно: на безрыбье и рак – рыба. Мы сделали ставку на стабильное качество, хорошую упаковку, пригласили опытного технолога.

– А как вы смогли обогнать и вытеснить громадные фабрики и стать лидерами рынка?

– Конкуренты застыли в своем величии и скончались, а мы – наоборот, начали расти быстрыми темпами, потому что продукт получился хороший. Вложились в продвижение. Но для быстрого роста пришлось всю прибыль много лет вкладывать только в развитие, поэтому свой первый майбах я купил только через 15 лет, как пришел в бизнес.

– А что теперь? Какой следующий вызов?

– Сейчас совсем другое время. У нас 40 % регионального рынка, дальше на полке не вырастешь. Расти можно только вширь – идем в другие регионы, на зарубежные рынки выходим. Но вот в ручном режиме уже управлять не получается: слишком мы выросли. Теперь моя главная задача – воспитание успешных руководителей. В моей команде разные люди, с разными характерами. Они дополняют друг друга и в прямом, и в переносном смысле. Знаешь, я привык принимать важнейшие решения в бизнесе самостоятельно, не перекладывая ответственность на кого-либо. Но хочется и мир посмотреть, и другие бизнесы попробовать. Поэтому я хочу тратить не более 20 % времени (то есть 12 минут каждый час) на управление бизнесом, в оставшееся время хочу получать удовольствие от жизни. К личной славе и публичности не стремлюсь, пусть обо мне судят по моим делам и по успеху моего бизнеса…

Эта история одна из многих, которые я слышал во время путешествия по корпоративным мирам. И она показывает характерный путь собственника, который он проходит, развивая собственный, или партнерский бизнес, постепенно развиваясь вместе с ним (рис. 1). На стадии стартапа предприниматель – главный вдохновитель команды; организатор, вокруг которого крутится все. Он – и собственник, и менеджер, и главный стратег, который принимает все важные решения.

Для понимания уточним и разграничим применяемые нами понятия, обозначающие различные роли и оттенки в отношении владельцев бизнеса.

• Предприниматель – человек, имеющий собственное дело в целях получения прибыли через оказание услуг, торговлю, производство и иные коммерческие формы деятельности.

• Собственник – владелец бизнеса, которому принадлежит контрольный пакет акций. Говоря о собственнике, мы будем иметь в виду реального конечного бенефициара бизнеса, который может распоряжаться им по своему усмотрению.

• Владелец бизнеса – любой акционер акционерного общества или его участник с ограниченной ответственностью (ему принадлежит доля в бизнесе). Роль и участие в управлении зависят от размера пакета и заинтересованности в управлении компанией.

На начальной стадии для быстрого роста собственник (как правило, генеральный директор) формирует сплоченную команду, которая двигает бизнес вперед и выводит ее в лидеры рынка. На этом этапе, как правило, команда ориентирована на продукт и продажи. Для нее характерны высокий темп работы, большая гибкость и хаотичность принятия решений.

Постепенно роль основателя меняется. С ростом бизнеса он не может контролировать сразу все операционные процессы и постепенно делегирует полномочия отдельным командам, оставляя за собой стратегическое руководство и наставничество в отношении ключевых руководителей.

И, наконец, на стадии руководства крупной, состоявшейся компанией основатель (собственник) может оставить за собой роль культурного лидера, формируя ее репутационный капитал и транслируя ее ключевые ценности. На этой стадии он может отойти от оперативного управления, заняв пост председателя совета директоров.

Рисунок 2.1. Путь собственника[28]28
  Составлено автором с использованием: Кэтлин К., Мэтьюз Дж. Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть]

На каждом из этапов жизненного цикла бизнеса собственник сталкивается с возможными кризисами роли. Если он не готов принять эти вызовы, то может стать узким горлышком, ограничив развитие бизнеса.

Таблица 2.1

ПЕРЕЙТИ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ: СИГНАЛЫ О НЕОБХОДИМОСТИ СМЕНЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА

Одна из важнейших метрик эффективности собственника на всех этапах развития компании – время. Это ключевой, невосполнимый ресурс нашей жизни, а в бизнесе его нехватка ощущается особенно остро. Причем проблема нехватки времени, как известно, не существует сама по себе: это всегда вопрос выбора приоритетов. В своей книге «Время собственности» мой коллега Виталий Королев[29]29
  Королев В. Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2021.


[Закрыть] рассматривает вопрос времени собственника с финансовой точки зрения: сравнение почасовых доходов собственника от владения и от управления позволяет рационально принять решение о делегировании полномочий наемным управляющим и изменении роли собственника. Это полезное упражнение, которое позволяет взвесить в деньгах различные грани своей активности. Но, как известно, рациональный человек встречается только в книгах экономистов. В реальной жизни человек чаще всего принимает смешанные, рационально-эмоциональные, решения. Очень часто наша рационализация лишь оправдывает уже ранее принятое решение, поэтому попробуем разобрать более сложную формулу.

Развивая мысль о стоимости времени собственника, хочу предложить подход «колесо жизни предпринимателя». Такое «колесо жизни» созвучно буддийской идее Калачакры[30]30
  Мялль Л. Э. Калачакра // Мифологический словарь / гл. ред. Е. М. Мелетинский. – М.: Советская энциклопедия, 1990.


[Закрыть], в которой макрокосм тесно связан с микрокосмом, а вселенная – с человеком, с его телом и психикой; поэтому, изменяя себя, человек изменяет мир. Это очень характерно для лидера компании. Изменения в его жизни (уровень энтузиазма и энергии, оптимизм, жизненные силы и возможность получения нового опыта) меняют и его компанию, и жизнь вокруг. На рисунке 2.2 представлено колесо жизни в разрезе. В его основе здоровая жизненная энергия, преобразующая жизнь самого человека. Семья – это первичная, древнейшая форма объединения человека с другими, похожими людьми. Эта форма организации до сих пор лежит в основе 70 % компаний по всему миру. Бизнес – это более широкая и сложная организация, основанная на команде и общей координации, и одновременно способ самореализации предпринимателя и воздействия на окружающий мир и общество. Таким образом, меняя себя, свою роль и точки приложения сил, предприниматель может оказывать очень сильное воздействие не только на ближний круг, но и на общество в целом.

Рисунок 2.2. «Колесо жизни предпринимателя»

Рисунок 2.3. Собственник на развилке трех дорог

Развиваясь, собственник бизнеса сталкивается с вызовами собственного жизненного цикла, которые он не в силах преодолеть. В результате он оказывается на развилке трех дорог (рис. 2.3), ведущих созданный бизнес в будущее.

Но есть одна важная деталь. На всех трех дорогах, по которым может пойти развитие бизнеса, важнейшим этапом является создание полноценного корпоративного управления – среды для принятия ключевых решений, рамок целеполагания и корпоративного контроля, а также обеспечения преемственности.

Ключевые шаги по его формированию во всех трех направлениях включают:

• формирование единого понимания и культуры корпоративного управления среди акционеров, членов совета директоров, топ-менеджмента;

• четкое разграничение полномочий и эффективное взаимодействие между органами управления;

• формирование реально работающего, а не номинального совета директоров: квалифицированный состав, структура, организация работы;

• построение системного внутреннего контроля, независимого внутреннего аудита, раскрытие информации заинтересованным сторонам;

• улучшение процедур проведения общих собраний акционеров, выработка четкой дивидендной политики.

Хорошим примером эволюции управления бизнесом и роли собственника в нем стала моя беседа с одним успешным предпринимателем, который вырастил крупный диверсифицированный бизнес из небольшой торговой компании. Мы сидели на веранде одного из московских ресторанов, наслаждаясь редкой для нашего города солнечной погодой.

«В конце 80-х – начале 90-х годов, когда я только начинал заниматься бизнесом, в стране никто не знал, как управлять своей компанией, и не умел этого делать. Во многом доминировал традиционный, еще из советского воспитания принцип «свой – чужой». Но бизнес – здоровая среда, в которой всегда есть наглядный результат. И в зависимости от успешности компании видно, хорошо ты работаешь, или нет. Этот принцип оказывает прямое влияние на управление.

И я довольно быстро понял, что человек должен быть «своим» не для руководства, а для бизнеса. То есть в первую очередь – профессионалом. Однако стиль управления постоянно меняется, ведь меняется и окружающая среда: экономическая ситуация в стране, цели и задачи бизнеса. И стиль управления эволюционирует вместе с ситуацией. Как только какой-то стиль «выработался», это означает, что ты окаменел, отстал и перестал развиваться, потому что среда меняется быстрее.

Сегодня часто рассуждают об особом «российском стиле управления». На мой взгляд, это скорее миф. Стиль общения, этические нормы, особенности поведения в разных странах могут отличаться. Но в глобальном масштабе управление устроено очень похоже. Бизнес близок к математике, и не так сильно зависит от культуры или климата. Математику, скажем, во Вьетнаме преподают примерно так же, как и у нас. Отличия только в стилистике подачи.

Российских управленцев часто обвиняют в автократии. Безусловно, на рынке есть разные компании, с разным стилем управления, в том числе авторитарным. Но я не склонен думать, что это только лишь российская проблема. И, кстати, автократия имеет как свои минусы, так и плюсы. Плюс – быстрое принятие решений. Слабая сторона в том, что автократия блокирует плюрализм мнений и дискуссионность. А значит снижает эффективность. Особенно это ощущается на длинных дистанциях.

В нашей корпоративной культуре сегодня главное – это коллегиальность. Этот подход сформировался не сразу, в результате естественного эволюционного процесса. Конечно, были и ошибки, без этого невозможно. Но главное – смотреть на них творчески. Ведь невозможно быть самым умным и разбираться во всем.

В управлении очень важна эффективность: ресурсы ограничены и всегда возникает вопрос, как правильно ими распорядиться. И здесь важно иметь полную палитру мнений, в том числе альтернативных. Только так можно принимать эффективные решения, когда каждый имеет право высказать свое мнение, даже если оно идет вразрез с мнением руководства. Такой подход помогает избежать многих ошибок и формирует здоровую среду для принятия решений. Поясню на примере нашего бизнеса.

Мы всегда росли довольно активными темпами и продолжаем расти сегодня. На определенном этапе развития для меня назрела необходимость в эффективном корпоративном управлении. Как я пришел к этому? Безусловно, требования биржи к системе корпоративного управления полезны и важны, однако важнее всегда был не вопрос публичности, а именно внутренние потребности растущего бизнеса, которые мы почувствовали еще задолго до IPO.

Что это за момент? Когда он наступает в жизни компании? Представим, что человек торгует семечками, и устраивает совещание о том, где и как их покупать, как их лучше жарить и продавать – в этом случае излишний плюрализм может убить всякую индивидуальность. В небольшом бизнесе основатель сам несет в себе некую изюминку, стиль, сам управляет процессами.

Но как только бизнес вырастает, он превращается в отдельный механизм. Задачи компании становятся многогранными как по количеству, так и по уровню сложности. Для того чтобы справиться с ними, нужна четкая система. Здесь важно, чтобы собственник нашел таких управленцев, которые были бы его единомышленниками, хорошо понимали устройство бизнеса и одновременно были способны отстаивать собственную позицию.

Я убежден: в определенный момент развития бизнеса собственники просто обязаны отделиться от менеджеров. У каждого из них своя роль, задачи, собственный стиль управления. Важно чтобы и акционеры, и менеджеры эту роль хорошо понимали. Когда бизнес превращается в большой и сложный механизм, ему становится необходима система корпоративного управления. Но хороший корпоративный директор не подменяет собой менеджмент, он концентрируется на стратегии и контроле, не вмешиваясь в оперативное управление. Вот этот баланс нужно обеспечивать. И нужно всегда помнить, что настоящей основой развития любого бизнеса являются, безусловно, здоровые силы предпринимательства.

Рисунок 2.4. Компетенции собственника бизнеса

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что успешное прохождение пути собственника зависит прежде всего от его способности развиваться и развивать людей вокруг себя. Ему важно использовать появляющиеся возможности и суметь сформировать корпоративную культуру, восприимчивую к изменениям и способную адаптироваться к внешним вызовам. Главным из которых для самого собственника является его способность обеспечить владельческую и управленческую преемственность.

Какие компетенции могут ему в этом помочь? Базовые компетенции, которые помогут, по нашему мнению, собственнику построить успешный долгосрочный бизнес (рис. 2.4), включают навыки личной и командной эффективности, гармонию между семьей и бизнесом, умение выстраивать систему управления бизнесом.