Текст книги "Инновационный бизнес. Корпоративное управление НИОКР"

Объемы продаж институтов, выживших после перехода страны к рыночной экономике, варьируют от нескольких единиц до десятков миллионов долларов в год. В качестве примера приведем данные по выручке институтов, работающих в области цветной металлургии (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Выручка научно-исследовательских и проектных институтов, 2004 г.

Основная статья затрат (40–70 %) большинства институтов – расходы на персонал. В связи с этим средств на ремонт зданий, закупку нового оборудования, серьезное развитие новых технологических направлений не хватает. Чаще всего эксплуатируются опыт и наработки еще советского периода, что достаточно для оказания услуг в области поддержки текущего производства, но недостаточно для разработки и внедрения новых технологий. В этой сфере по большинству направлений российские институты полностью проиграли конкуренцию западным лицензиарам современных технологий [19].

В большинстве компаний максимальный объем технологического сервиса, проектных работ и НИОКР падает на институты, входящие в их состав. Так, в ОАО «ГМК Норильский никель» более половины работ выполняет ОАО «Гипроникель», входящий в холдинг. Суммарный объем работ внешних организаций, которые работают по договорам с ОАО «ГМК Норильский никель», существенно ниже выручки ОАО «Гипроникель». Аналогичная ситуация в ОАО «Роснефть», ОАО «Газпром» и в других крупных компаниях, где объем финансирования внутренних институтов превышает 90 % общих расходов на НИОКР.

Высокая доля собственных организаций крупных компаний на рынке НИОКР обусловлена как большими возможностями данных предприятий получить заказ от материнской компании, так и, безусловно, объективными конкурентными преимуществами перед внешними поставщиками услуг. Конкурентные преимущества вытекают из многолетнего опыта работы данных организаций по проблемам компании и сохранности научно-технического потенциала, утраченного за последние 15 лет во многих организациях-конкурентах. К конкурентным преимуществам НТО компании относятся:

• понимание текущих производственных проблем, тактических и стратегических задач компании;

• вовлеченность в научно-технический менеджмент компании, возможность планирования работ на годы вперед;

• наличие информационной базы по производству;

• доступ к информации предприятий, позволяющий быстро получить необходимые данные для выполнения проектов;

• соответствие производственных ресурсов задачам проектов;

• сохранение кадрового потенциала, преемственность поколений НТР.

Конкурентные преимущества реализуются в полной мере при решении текущих, привычных научно-технических задач производства. Их роль существенно меньше, если решаемая задача относится к новым проблемам, по которым нет наработанного опыта.

Глава 2
Инновационная стратегия компании

2.1. Принципы инновационной деятельности промышленных компаний

Огромная роль инноваций в бизнесе общепризнанна и не требует особого подтверждения или комментариев. Основная роль инноваций – получение конкурентного преимущества в бизнесе в технологической области. Это преимущество может проявляться по-разному: в монополии на более совершенный, чем у конкурентов, продукт, в меньшей себестоимости, в более оптимальном соотношении цены и качества и др. Эффективные инновации влияют на стратегию бизнеса, поскольку дают новые бизнес-возможности. Инновационный процесс, как правило, тесно связан с подготовкой и повышением квалификации специалистов компании (инженеров, технологов, конструкторов, разработчиков). Развитая научно-техническая инфраструктура улучшает имидж компании в глазах общества и власти. В настоящее время НИОКР стали частью технологического процесса, что обеспечивает жизнеспособность бизнеса и дополнительную прибыль.

В гл. 1 мы констатировали наличие различий в уровне инвестиций в НИОКР между различными отраслями. Средний объем инвестиций в НИОКР варьирует от долей процента до десятков процентов от выручки. Многочисленные исследования показывают, что уровень инвестиций в НИОКР коррелирует с такими характеристиками, как доля нового продукта, продолжительность жизненного цикла продукции (чем он короче, тем выше уровень инвестиций), с числом используемых патентов. Эти связи имеют в своей основе фундаментальную причину – высокую стоимость технологических активов (см. далее) в суммарных активах компании. Эта часть активов компании, так же как все остальные активы, с течением времени теряет в стоимости и требует восполнения. Поэтому чем больше доля таких активов и чем выше скорость их амортизации, тем более крупные суммы должны вкладывать компании в развитие собственных технологий. Поскольку проведение НИОКР есть один из основных способов совершенствования технологий, то расходы на НИОКР оказываются выше там, где выше стоимость технологических активов. НИОКР – не единственный способ совершенствования технологической базы. Альтернативой ему является приобретение технологий. В связи с этим более высокий уровень инвестиций в НИОКР одной отрасли будет в тех компаниях, которые стремятся восполнять амортизацию технологий новыми разработками, а не приобретением технологий у других компаний. Отметим, что у компании не всегда есть выбор между разработкой и приобретением технологий. Компания-лидер часто потому и является лидером, что двигается вперед, создавая ранее не существовавшие технологии и продукты. Если же при этом лидер стремится к монополии, то конкуренты не имеют возможности приобрести технологию и вынуждены разрабатывать собственные.

Выше мы использовали термин «технологические активы». Существует различное толкование данного термина, но в любом случае под технологическими активами понимается часть активов компании, определяющая технологический уровень, причем как в отношении используемых технологий, так и в отношении возможности создания новых технологий и продуктов. К технологическим активам, безусловно, относятся такие нематериальные активы (не все виды нематериальных активов являются технологическими), как лицензии, патенты и ноу-хау, причем и используемые в производстве, и те, которые планируется использовать в будущем, а также права на использование компьютерных программ, баз данных, отчеты о проведении НИОКР, результаты опытных испытаний и др. К технологическим активам принято относить и квалификацию технологического персонала (которая может быть охарактеризована количественно, например числом и суммарной стоимостью сертификатов, дающим право осуществлять те или иные виды деятельности).

Совокупность технологий, которыми обладает компания, составляет ее технологический портфель, или портфолио. Технологичесий портфолио должен быть оптимизированным в отношении бизнеса компании и постоянно развиваться качественно (совершенствование имеющихся технологий) и количественно (расширение направлений бизнеса).

В основе любых действий, выполняемых в компании, будь то производство, финансы, управление персоналом, должна лежать бизнес-стратегия компании [16]. Бизнес-стратегия во многом определяет управление инновациями и НИОКР, поэтому ее анализ позволяет определить основные задачи инновационного блока. Например, завоевание большей доли рынка может требовать повышения конкурентоспособности продукции по соотношению цена / качество. Снижение себестоимости производства, повышение качества продукции или выпуск новой продукции могут осуществиться только с использованием соответствующих технологий. То есть для реализации планов компания должна обладать определенным портфелем технологий. Их можно приобрести у лицензиаров либо разработать непосредственно внутри компании. Первый путь более быстрый и менее рискованный, однако он затратен и, как правило, не обеспечивает эксклюзивность (конкуренты могут приобрести те же технологии).

Разработка технологий часто позволяет решить проблему дешевле, обеспечить эксклюзивность, но требует времени и сопряжена с риском. Различные компании решают эту проблему комплексно, часть технологий приобретается, другие – разрабатываются. Наиболее целесообразно разрабатывать собственные решения там, где есть надежда получить ощутимое конкурентное преимущество.

Инновационная стратегия – совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу. Используется также понятие технологической стратегии, которое подразумевает использование определенных технологий (имеющихся, планируемых к применению и разработке). Как инновационная, так и технологическая стратегии должны формироваться на основе бизнес-стратегии, и, наоборот, бизнес-стратегия должна опираться на те или иные технологические решения. Основная цель любой инновационной стратегии – разработка технологических решений, повышающих эффективность бизнеса и обеспечивающих конкурентное преимущество компании в области технологий.

Например, если нефтедобывающая компания ставит цель увеличить свою долю на рынке путем разработки месторождений тяжелой нефти, этой цели должна соответствовать технологическая стратегия, обеспечивающая технологическую возможность добычи, транспортировки и переработки тяжелой нефти. Технологии могут быть либо приобретены у лицензиаров, либо разработаны самой компанией. Планы по разработке новых технологий – это инновационная стратегия. Планы по использованию всей совокупности приобретенных и разработанных технологий – это технологическая стратегия. Однако если нефтяная компания имеет бизнес-стратегию, подразумевающую возможность получать достаточно лицензий на разработку обычной легкоизвлекаемой нефти, то в ее технологические потребности не входят технологии, касающиеся тяжелой нефти. В этом случае технологическая и инновационная стратегии будут направлены на совершенствование имеющихся технологий разработки, транспортировки и переработки нефти.

Формулировка инновационной стратегии позволяет определить основные задачи и ожидаемые результаты НИОКР. Для крупных компаний спектр направлений НИОКР весьма широк и разнообразен. Однако каждое направление должно обеспечивать поставку бизнесу необходимых технологических решений в заданные сроки. Задачи обычно подразделяются на текущие, среднесрочные и долгосрочные. К текущим задачам относятся различные усовершенствования выпускаемой продукции или производства. Среднесрочные задачи направлены на разработку новых технологий или технологических платформ, в отношении выпуска или использования которых уже имеются конкретные планы. Долгосрочные задачи обычно преследуют цели создания технологий для будущего развития. Как правило, они имеют более поисковый характер.

Когда основные направления и ожидаемые результаты инновационной деятельности определены, приводится оценка достаточности имеющихся ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. При всей важности финансовых ресурсов далеко не только они определяют возможность решения поставленных задач. При масштабных задачах необходима собственная научно-техническая инфраструктура (исследовательские лаборатории, технологические институты, проектные организации, опытные площадки и сервисные центры), позволяющая на основе исследований разработать, испытать и довести до промышленного воплощения новые технологические решения. Для управления проектами НИОКР и последующей коммерциализации разработок необходима организационная структура, обеспечивающая планирование, финансирование, контроль и другие задачи управления. Для эффективной работы организация НИОКР должна осуществляться на основе регламентов и процедур, обеспечивающих четкость функционирования соответствующих бизнес-процессов. Научно-техническая инфраструктура, схема финансирования, схема управления, регламенты бизнес-процессов и другие элементы, необходимые для выполнения НИОКР, представляют собой элементы инновационной инфраструктуры компании. Инновационная инфраструктура требует внимания, анализа эффективности и постоянного развития. В крупных компаниях управление инфраструктурой часто осуществляется отдельным структурным подразделением, курирующим организации, входящие в научно-технический блок.

Рис. 2.1. Основные аспекты управления НИОКР

Следующий аспект организации НИОКР – планирование, подготовка плана НИОКР, который составляется с учетом задач, необходимых сроков, имеющихся ресурсов и применительно к существующей научно-технической инфраструктуре компании. В план входят конкретные проекты НИОКР, имеющие четкие цели, задачи, этапность, объемы финансирования, сроки и конкретных исполнителей. В крупных компаниях разработка и контроль выполнения плана НИОКР часто осуществляются отдельным подразделением, представляющим собой «главный штаб управления НИОКР».

Управление проектами НИОКР – еще один важный аспект их организации. Здесь очень важны организационная культура управления, регламентная поддержка, четкость в управлении интеллектуальной собственностью, соблюдение правил информационной безопасности, знание рынка и действий конкурентов, взаимодействие с потенциальными пользователями разрабатываемых технологических решений и многое другое. Управление проектами НИОКР должно быть единым, начинаться от стадии исследований и заканчиваться использованием в производстве.

Общая схема, иллюстрирующая основные аспекты управления НИОКР, приведена на рис 2.1.

Двигаясь по данной цепочке, необходимо помнить о десяти факторах, по мнению Джойса Уайкоффа, губительных для инновационной системы и инновационных проектов [26]. Факторы эти следующие:

• отсутствие общей корпоративной инновационной культуры;

• отсутствие заинтересованности менеджеров в результатах проекта;

• отсутствие системы и регламентов управления инновациями в компании;

• недостаточное количество ресурсов для инновационных проектов;

• отсутствие связи проекта и бизнес-стратегии компании;

• отсутствие явно выраженного внутреннего потребителя проекта;

• недостаточная вовлеченность всех необходимых специалистов компании;

• отсутствие системы критериев успеха на каждой стадии проекта;

• недостаточное внимание к развитию квалификации персонала;

• отсутствие системы управления знаниями в компании.

2.2. Виды инновационных стратегий

Упрощая проблему, можно выделить два основных вида стратегий – агрессивную и защитную. Агрессивная стратегия предполагает активное стремление к монополии на технологию, услугу, продукт, активную защиту своих прав, противодействие конкурентам в создании аналогов. Защитная стратегия направлена на охрану имеющихся прав на технологии или продукт и / или защиту собственного бизнеса от возможных претензий в отношении прав на интеллектуальную собственность. Часть авторов выделяют множество видов инновационных стратегий: агрессивную, защитную, имитационную, зависимую, традиционную, оппортунистическую [9, 20]. Другие отмечают, что прочие виды стратегий являются либо разновидностями защитной стратегии, либо сочетанием элементов агрессивной и защитной стратегий [16, 17].

Не существует самой лучшей стратегии. Каждая имеет свои плюсы и минусы, каждая находит свое применение. Очень часто диверсифицированные компании используют различные виды стратегий – в зависимости от бизнеса. Также часто одна и та же компания в различные периоды может придерживаться различных стратегий.

Инновационная стратегия должна соответствовать бизнес-стратегии и наоборот. Различия между ними представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Различия между инновационной стратегией и бизнес-стратегией

Вид инновационной стратегии определяет цели, задачи и организацию НИОКР в компании. Отметим только некоторые моменты.

1. Цели и задачи НИОКР. При агрессивной стратегии основные усилия направлены на получение технологической монополии, при защитной стратегии проекты НИОКР предусматривают иные цели (оптимизация технологий, снижение себестоимости, развитие имиджа и др.).

2. Виды НИОКР. При агрессивной стратегии значительная доля работ лежит в области исследований, причем даже фундаментальных, при защитной стратегии НИОКР имеют более прикладной характер.

3. Объем финансирования НИОКР. Компании, использующие агрессивную стратегию, как правило, инвестируют в НИОКР больше, чем компании, использующие защитную стратегию.

4. Научно-техническая инфраструктура. Смещение НИОКР в область исследований при агрессивной стратегии делает необходимым включение в инфраструктуру организаций, занимающихся НИР. Это могут быть собственные исследовательские центры или внешние научные организации (институты, университеты).

5. Организационная структура. В случае защитной стратегии блок НИОКР, как правило, входит в производственный блок, поскольку он служит в основном обеспечению текущих и ближайших задач производства. В случае агрессивной стратегии блок управления НИОКР более независим и часто находится в прямом подчинении руководителя компании.

6. Управление проектами НИОКР. Агрессивная стратегия предполагает ведение разработок от стадии исследований (часто фундаментального характера), в связи с чем технология за время разработки проходит значительное число стадий. Это соответственно делает проекты НИОКР более сложными и продолжительными по сравнению с выполняемыми в русле защитной стратегии. Следует также отметить существенно большее внимание к созданию объектов и охране прав на интеллектуальную собственность.

2.3. Разработка инновационной стратегии

Формирование инновационной стратегии – сложный итеративный процесс. Безусловно, во главе угла стоит бизнес-стратегия [16]. Однако формируется она исходя из реальных возможностей (положения компании на рынке, финансовых ограничений), в том числе возможностей для бизнеса, который дает инновационный процесс. В результате должна получиться логически связанная система, для которой определены бизнес-цели, сформулирована бизнес-стратегия и ее дополняют стратегии в области производства, маркетинга, финансов, инноваций, управления персоналом и пр.

При формировании бизнес-стратегии и инновационной стратегии используются различные методы и подходы. Известны и подробно описаны такие методы, как SWOT-анализ, BCG-анализ, матрица Портера, дорожные карты и др.

Многочисленные исследования, посвященные анализу управления инновациями в крупных компаниях, дают неоценимую информацию, которая может быть использована при формировании инновационных стратегий. Ниже представлены результаты анкетирования, проведенного в рамках программы IRI (см. 1.2 гл.1), направленной на определение мотивов и ожидаемых результатов от выполнения НИОКР (рис. 2.2 и 2.3).

Рис. 2.2. Что заставляет компании увеличивать инвестиции в НИОКР. Источник: данные IRI, 2009.

Рис. 2.3. Ожидаемые результаты НИОКР. Источник: данные IRI, 2009.

Как можно видеть, спектр ответов весьма широк, однако первые два места занимают позиции «Продукция нового поколения» и «Увеличение продаж и доли рынка». Заметное место в мотивации и ожидаемых результатах имеют и другие факторы, часть которых требует пояснения.

Улучшение имиджа компании как результат выполненных НИОКР указали 65 % респондентов. Это означает, что НИОКР могут использоваться как инструмент рекламы и PR. Рассказывая общественности о своих технологических результатах, компания стремится убедить потребителей в исключительности и надежности своей продукции, добиться положительной оценки со стороны государства и общества своего вклада в развитие науки. Этот фактор часто оказывается очень важным в практике российских компаний.

Позиция «Технологическое лидерство» также собрала 65 % голосов. Понятно, что само по себе технологическое лидерство здесь не является конечной целью. Оно создается как гарантия конкурент ного преимущества в будущем. Лидерство придает устойчивость сегодняшнему положению и укрепляет уверенность в завтрашнем дне, что прямо или косвенно влияет на многие факторы, включая уважение клиентов и конкурентов, повышение стоимости акций, лояльность персонала.

Половина респондентов отметила как важный результат НИОКР сотрудничество с другими компаниями. Этот факт можно трактовать по-разному, но мы дадим следующую интерпретацию. В принципе расширение круга общения позволяет получить дополнительную полезную информацию и доступ к внешним ресурсам и знаниям, что, безусловно, полезно для бизнеса. Напротив, отказ от общения часто приводит к потере экспертизы и отставанию. Развитие отношений с университетами позволяет ознакомиться с новыми исследованиями, новыми идеями персоналу компании, который является носителем необходимой экспертизы. Развивая отношения с другими компаниями, например с поставщиками или клиентами, можно больше узнать друг о друге, найти общие интересы и объединить усилия в достижении необходимых результатов. Возможно даже сотрудничество конкурентов, например, через технологические консорциумы, в рамках которых могут выполняться совместные разработки.

Об аналогичном анкетировании российских компаний сведений нет. Если такое анкетирование провести (и ответы будут честными), то распределение приоритетов окажется иным и в списке появятся другие позиции. Например, к ожидаемым результатам можно было бы добавить подготовку диссертаций для сотрудников компании, поддержку институтов и групп, имеющих связи с менеджментом компании, наполнение бюджетов собственных институтов компании, выполнение рекомендаций правительства по поддержке определенных направлений науки.

При формировании собственной стратегии полезно провести аналогичное анкетирование персонала, имеющего отношение к технологиям и НИОКР. Спектр ответов позволит проанализировать различные цели и выбрать основные.

Очень полезным подходом является разработка таблицы «Задача / проблема бизнеса – технологическое решение». В ее левом столбце перечисляются стоящие перед бизнесом задачи и проблемы, а в правой – соответствующие им технологические решения. Чем полнее, детальнее будет таблица, тем точнее можно сформулировать инновационную стратегию и основные направления НИОКР. Пример такой таблицы для нефтегазовой компании приведен в следующем параграфе (см. табл. 2.2).

При формулировании инновационной стратегии наиболее важно отразить следующие аспекты:

• цель инновационной стратегии;

• задачи / направления инновационной деятельности;

• ожидаемые результаты инновационной деятельности (включая краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные);

• политика в отношении интеллектуальной собственности. Инновационная стратегия подлежит регулярному анализу и корректировке. Причинами корректировки могут быть такие факторы, как:

• использование новых технологических возможностей;

• состояние конкурента (возможность приобрести, поглотить);

• регулирование рынка (торговые соглашения, требования, прочее регулирование);

• расширение ассортимента;

• диверсификация доходной базы;

• защитные действия от угроз со стороны конкурента.