Текст книги "HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда"

Мои принципы управления

Первое, что я исповедую, – предоставление людям свободы во всем. Правило простое – я задаю вопрос: «Есть такая цель или направление. Скажи, пожалуйста, как ты видишь, как мы можем туда дойти, какие нужны ресурсы и т. д.?» Предоставление людям такой свободы, мне кажется, – это самое главное.

Второе – это предоставление не просто свободы, но и права на ошибку. Правда, с обязательством анализа этой ошибки.

Третье – очень четкое понимание того, куда идет компания. Чтобы, к примеру, маркетинг, имея свои маркетинговые цели, точно видел, что происходит с продуктом и продажами, и, зная что происходит с последними, корректировал свои цели.

Были разные кейсы. Были случаи, когда много раз предоставлял человеку право на ошибку, но всё равно ничего не получалось, и с таким человеком приходилось расставаться. А было, когда раз – провал, два – ошибка, а на третий – все взлетает.

По философии, своему внутреннему складу я резко и быстро расстаюсь с людьми только в каких-то исключительных случаях – отсутствие корпоративной лояльности, кража финансов или информации. Такое предательство для меня неприемлемо. В остальном я стараюсь быть максимально терпеливым. В некотором смысле, хотя мне и не нравится эта аналогия, это скорее такой родительский подход – не будешь же ребенка наказывать после первой двойки.

Я считаю, что у каждого человека есть свой стиль управления. Как нет одинаковой ДНК, так нет и людей с одинаковым эмоциональным интеллектом, как это модно сейчас говорить, или способом коммуникации. Поэтому я стараюсь еще при знакомстве или на первых собеседованиях увидеть и понять для себя, каким может быть этот стиль, насколько он может быть принят, насколько он может быть результативным и насколько он соответствует в целом ценностям компании.

В связке «генеральный директор – HR-директор» базовые ценности должны быть одинаковыми. Да, я могу быть более жесткой, утилитарной, системной и процессной, но базовое уважение к людям и восхищение тем, что они делают, гуманизм и стремление к свободе людей у нас общие. Аргументация дает возможность увидеть картинку с разных сторон. К тому же умение не упираться каждому из нас на своем решении, а слышать и анализировать другую позицию позволяет нам эффективно работать бок о бок.

Мы часто обсуждаем какие-то задачи на повышенных тонах, но при этом говорим: «Давай сразу извинимся за то, что будет дальше». И далее уже спокойно переходим к обсуждению задач.

Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter

Если у меня просят совета, я всегда его даю. Но в остальном стараюсь предпринимать только какие-то корректирующие действия, потому что каждый менеджер добивается успеха по-своему. И я не должен накладывать кальку своего стиля управления на других, так как, повторюсь, каждый человек уникален.

HeadHunter – это про любовь

HeadHunter мне в то время напоминал веселый пионерский лагерь. У меня в голове до сих пор картинка: подводная камера снимает косяк рыб в период миграции, и они вдруг все начинают синхронно метаться в одну сторону, потом в другую, вверх, вниз, во всех направлениях, но всегда вместе. Вот это была полная аналогия того, как все тогда работали в компании: все бежали в одну сторону, при этом каждый боялся упустить какую-то тему или задачу. Возможно, люди просто не полностью доверяли друг другу. И в итоге получалось, что все пытались заниматься одним и тем же. И было очевидно, что в таких условиях прочную и масштабируемую компанию не построишь. Поэтому первый спектр задач, на котором я сфокусировался, – выстраивание оргструктуры компании: кто кому подчиняется, кто за что отвечает, каким задачами занимается.

Мы всегда старались поддерживать в HeadHunter хорошую атмосферу. Я считаю, что это большое достижение и Миши, что ему удалось атмосферу доброжелательности сохранить, и это очень важно. Это было одно из слагаемых успеха. К нам шли сильные люди, потому что и я, и Миша всегда считали, что надо нанимать людей, которые умнее и сильнее тебя. У нас никогда не было обратной селекции, когда самый умный – это начальник. Мы как раз старались делать все наоборот.

Все компании являются проекцией сознания (внутреннего мира) своего руководства. Чаще всего одного человека, который стоит во главе компании. Я как рекрутер это наблюдал.

В этом плане в HeadHunter получилось так, что наши внутренние мироощущения в каком-то смысле совпали: мы считали, что умным людям надо давать свободу действий и не показывать свое превосходство, не самоутверждаться за счет своих сотрудников. Этого делать категорически нельзя.

И когда мы выбирали Мишу, мы это знали, так как работали с ним как с заказчиком, видели, как работает и устроен IBS. Миша Фролкин его лучше знал, это была его идея, и он не ошибся с выбором.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Я никогда не мыслил в терминах каких-то корпоративных или личных мотиваций, драйва и чего-то подобного. Есть задача, и мне ею очень интересно заниматься. Первая задача, которую я сам себе поставил буквально в первый день, – понять, что из себя представляет HeadHunter. Потому что после года в том же СИБУРе, где, наверно, уже половина штата, помимо недавно присоединившихся современных амбициозных профессиональных управленцев и экспертов, оставалась винегретом из «Газпрома», каких-то советских промышленных министерств, заводов – такая корпоративная культура, наверное, была ближе к взрывоопасному (в прямом смысле этого слова) производству компании, и переносить ее полностью на рельсы agile никому не пришло бы в голову. До сих пор вспоминаю случай с экономической безопасностью: заходим в кабинет к сотрудникам ДЭБ, где встает бодренький дядечка и говорит: «Товарищи офицеры». То есть прямо как в армии, надо приветствовать вышестоящего руководителя по званию и стоя. После всего того, что я абсолютно не принимал, я оказался в HeadHunter c его неформальным духом ИТ-стартапа.

Первые сотрудники HeadHunter были из агентства People You Need, как и я. Когда мы поняли, что нам нужны отдельные люди, чтобы общаться с клиентами и модерировать вакансии, мы пригласили Нину Осовицкую и Иру Шумакову. Это первые два человека, которые пришли целенаправленно заниматься клиентами. По знакомству. То есть это были наши люди, которых мы знали. На позицию главного бухгалтера пришла Лена Плетнева. У нас сложилась немыслимая ситуация с любой корпоративной точки зрения, когда главный бухгалтер и финансовый директор были мужем и женой. Но так как они оба были одноклассниками Михаила Фролкина, то он им доверял. Потом мы нанимали людей (95 %) через наш сайт hh.ru. Мы сами пользовались своим продуктом, понимали его недостатки и старались их исправлять.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Задача, которую я для себя человеческим языком поставил, звучала так: найти ребеночка, которого нельзя выплеснуть с водой[4]4
  Выражение – калька с немецкого das Kind mit dem Bade ausschütten, где оно известно давно, а закрепилось в литературном языке благодаря его употреблению М. Лютером (1483–1546): «Не следует ребенка вместе с водой выплескивать из ванны».


[Закрыть]. И мне кажется, пока не ударил кризис (а мы его ощутили уже в мае 2008 года) и во мне не проснулись навыки борьбы с кризисом, которые я получил в IBS, я пытался нащупать свою роль – чем я могу быть полезен бизнесу, компании, акционерам и команде. Это, наверное, был главный вопрос для меня в первые годы. Мой бывший коллега по IBS научил меня одной максиме: отношения между людьми в социуме определяются полезностью, которую конкретный человек приносит как социуму, так и каким-то другим элементам этого социума, необязательно людям. И мне очень важно было найти здесь эту самую свою полезность. Условно говоря, число пользователей сайта росло, новые клиенты появлялись каждый день, что сказывалось на росте продаж. Так чем я конкретно на этом месте могу помочь? Раньше я занимался B2B-проектами, но это были крупные корпоративные клиенты. А здесь тоже, конечно, были по тогдашним меркам крупные для HeadHunter клиенты, но это были гораздо меньшие объемы экономических отношений между компанией и этими клиентами, нежели я привык.

Приведу простой пример: шла первая или вторая неделя моей работы в роли советника. Мы тогда еще все сидели на Шумкина и готовились к переезду в новый офис на Годовикова. И произошло что-то вроде менеджмент-митинга, только про продажи. Отдела продаж как такового у нас тогда еще не было, коммерческим директором был Ира Шумакова (в настоящее время руководитель проекта развития CRM-системы hh.ru. – Прим. ред.). Я опаздывал на это мероприятие с внешней встречи и попросил Юру подхватить. Тем более это было мое первое большое мероприятие с командой. Мне, если честно, было немного страшно вести его одному.

Я иду по коридору, где сидит на корточках, прислонившись к стене, коллега и плачет. Я спрашиваю: «Что случилось? Обидел кто?» И слышу в ответ: «Я Юру расстроила». Как оказалось, эта сотрудница не выполнила свой месячный план продаж, и Юра (как мне потом сказали) отвернулся в сторону и сказал: «Эх, жаль».

И подобные мелочи рисовали мне совсем непонятную картину. И, откровенно говоря, если бы не кризис, я, может, сбежал бы, потому что просто не понимал, как со всем этим жить и работать так, чтобы быть полезным.

Первое время я ходил полностью потерянный, потому что некоторые моменты шли в такое противоречие со всем моим накопленным предыдущим управленческим опытом и какими-то инстинктами, что иногда приходил домой и говорил жене: «Какую-то я странную кашу заварил. Наверно, я не потяну все это дело».

Во времена моей работы в «Гелиосе» у нас была HR-директор Аня Барабанова, с которой мы остались в хороших отношениях. И я ее попросил о скорой HR-помощи. Она предложила такой вариант: «Давай я с тобой похожу недельку, понаблюдаю, в понедельник начну, в пятницу вечером поставлю диагноз».

Неделю она была моей тенью, слушала, смотрела, разговаривала с коллегами. Как договаривались, в пятницу в 17:00 приходит ко мне и говорит: «Слушай, Жуков, не парься. Просто пойми, что HeadHunter – это про любовь». Я ей снова: «Нет, подожди, ты мне скажи, как тут, на твой взгляд, выстроены процессы, системы, функции, роли и прочее?» На что Аня понимающе кивнула, но повторила: «Забудь, ты будешь про это потом рассказывать, но сейчас пойми, что это некая такая энергетическая субстанция, которая про любовь». И в этот момент у меня что-то сдвинулось. Я, наверное, до сих пор не могу сказать, что именно, но на происходящее я посмотрел совершенно другими глазами.

В конце апреля 2008 года я загремел с перитонитом в больницу. Мне потом врачи сказали, что еще пара часов – и уже можно было не размышлять о своей пользе для общества. Пока я приходил в себя, у нас пошел отток клиентов, падение продаж, и все поняли, что мы погружаемся в кризис. Я успел сделать еще два важных управленческих решения. В то время было плохо с клиентской поддержкой. Один менеджер занимался и сервисами сайта, и поддержкой. Практически в один день со мной в HeadHunter пришла Ольга Кузнецова (директор департамента клиентского сопровождения. – Прим. ред.), и так как она с самого начала произвела хорошее впечатление, я ей сразу предложил отвечать за всю клиентскую поддержку.

Предкризисная обстановка в HeadHunter сопровождалась еще и переездом. Арендодатель на Шумкина обещал, что, если будем расти, он будет сдавать нам еще этажи. Было очевидно, что из «шумкинского» офиса мы быстро выросли. Он был неудобный, с плохой логистикой и рядом с неуютной промзоной. Он мне никогда не нравился.

Когда я пришел, Юра уже рассказал, что надо переезжать и он ищет офис. Я ответил, что раз он начал это дело, то пусть делает это сам, выбранные варианты мы посмотрим вместе и примем решение. Бизнес-центр «Калибр» (на площадях одноименного завода) на Алексеевской был самым интересным вариантом, его реконструкцию только-только завершали. Мы подписали контракт в конце 2007 года, когда там еще не все строительные работы закончились на этаже, а весной 2008-го уже переехали в свой новый офис, в котором работаем по сей день. Можно сказать, что я вступил в должность генерального директора одновременно с переездом в «Калибр». Мы вначале занимали полтора этажа из шести. Сейчас наши все, кроме двух.

Как я решаю конфликты

Я всегда пытаюсь получить второе мнение и собрать информацию за пределами сторон конфликта. Если информация не подтверждается, я даю сотруднику, сообщившему о проблеме, нейтральный ответ: мол, спасибо, принял, услышал, наблюдаю за ситуацией.

Когда что-то подтверждается, я пытаюсь понять, насколько здесь необходимо мое вмешательство. Если требуется только какое-то корректирующее воздействие, то стараюсь изобрести предлог, под которым я это корректирующее действие применяю. Например, рассказываю, как поступил бы в похожей ситуации я, то есть отправляю коллеге месседж, что так больше делать не надо.

Но были и случаи, когда после получения информации от сотрудников у нас вылетали руководители. Сначала проверялась релевантность кейса, ситуация бралась под мой личный контроль, и если потом подобные поступки повторялись и становилось понятно, что это просто контрпродуктивная деятельность по отношению к компании, а иногда даже прямой саботаж, то реакция следовала незамедлительно.

Расскажу историю самого яркого внутреннего конфликта в HeadHunter. Это был трехсторонний экзистенциальный конфликт (2008–2009) – война на уничтожение, когда три человека по очереди приходили и пытались убедить меня и Юру Вировца, что двух других коллег надо уволить. У меня не хватало ни квалификации, ни опыта, ни знаний, чтобы разрешить конфликт такой глубины. Я мог только создать условия для его разрешения, поэтому привлек внешнего консультанта, которому доверял.

После общения с консультантом одна из сторон конфликта сказала, что поняла, что ей это не надо, что уберет эту ситуацию со своих радаров. Так и произошло. В конфликте осталось две стороны, и это постепенно перешло в разряд холодной ненависти, но она перестала отражаться на рабочих взаимодействиях – воюющие стороны стали вести себя на работе профессионально. Какое-то время они пытались настраивать свои команды друг против друга, но потом это тоже прошло. Сотрудники устали от таких условий работы. Это сильно мешало рабочему процессу, а сотрудничество отделов было очень плотным.

Эти трое по очереди ушли из компании, и, как потом выяснилось, двое из них в будущих своих карьерных шагах имели точно такие же проблемы.

Сейчас конфликты случаются гораздо реже. Мне кажется, это связано с взрослением компании. Люди научились либо отпускать конфликтные ситуации, либо не зацикливаться на негативных вещах, либо разговаривать друг с другом без перехода на личные обиды.

В основном у нас были очень эмоциональные конфликты: не так сказали, не так посмотрели, не поблагодарили, «мои заслуги никто не ценит». Сегодня преобладающий тип запроса от сотрудников: «Мне некуда расти, я не знаю, как мне развиваться, мой руководитель мне в этом не помогает». По мере взросления компании стало понятно, что руководители должны вести диалог с сотрудниками на тему развития и карьеры, людям нужно показывать направление, в котором они могут развиваться в компании. Но часто такие диалоги бывают крайне манипулятивными. И простой вопрос «а что ты сам хочешь?», как правило, решает эту проблему. Если человек через какое-то время понимает, что он хочет и готов разговаривать на эту тему, то остается в режиме квазикоучингового сопровождения в лице руководителя. А если это была просто манипуляция с целью привлечь к себе внимание, то чаще всего такой сотрудник сам уходит. Здесь важно, чтобы он осознал, чего именно он хочет в плане развития и карьеры, за него никто это решить не может.

Еще один довольно распространенный тип конфликтов – между директорами (те что-то не делают, эти не так думают, они не то сделали и т. д.). Здесь очень хорошо работает перенос фокуса внимания в процесс: что конкретно не работает и где произошел сбой. За последние полтора года такой инструмент позволил сильно снизить количество конфликтов.

Но самая большая боль, которая была в HeadHunter, – это конфликты «кислотных» руководителей. К сожалению, мой опыт показал, что с подобными конфликтами по большей части удается справляться только увольнениями таких руководителей. Потому что кислотный руководитель, к сожалению, не может поменяться. Он все равно будет манипулировать, унижать, отыгрываться на тех, кто слабее. И никакие беседы, уговоры, аргументы и психоаналитики не могут исправить токсичное отношение к людям. Такие вещи очень сложно вылавливать, так как на этапе подбора это неочевидно. Я всегда за свободу, но, обладая свободой, человек должен обладать взрослостью, чтобы не перейти во вседозволенность. И, если говорить про HeadHunter, такие руководители были набраны очень давно, но эта сторона личности проявляется со временем. Часть из них такими была изначально, просто раньше у них было меньше людей в подчинении и их токсичное поведение было менее заметно. Пока у нас было много командировок, региональные коллеги не проявляли свои негативные качества так ярко. И чтобы вывести таких токсичных людей из компании, мне понадобилось время.

Как я принимаю решения

Модель принятия решений сильно зависит от контекста. Когда начинались проблемы из-за кризисов (любого из трех, которые мы пережили) и нужно было принимать жесткие решения, то: а) я спрашивал мнения своей команды, но далеко не по всем вопросам; б) решение всегда оставалось за мной. Даже если мнение кого-то из команды было негативным, я его просто учитывал, но решение принимал сам. С точки зрения ответственности так и должно быть – это моя ответственность перед компанией и перед акционерами.

То есть на одном конце спектра решения, по которым мнения меня волнуют постольку-поскольку (возможно, я упустил какие-то аспекты при выработке своего решения). Такие решения принимаю я, отвечаю я, коммуницирую я.

На другом конце спектра возможных управленческих подходов я уже выслушиваю все стороны. И пока все члены команды не согласятся или хотя бы не скажут «да, но…», решение не принимается. Такая модель принятия управленческих решений называется push-pull. Так я делаю редко, но пара новых проектов в год прилетают в команду внезапно. И здесь тоже моя ответственность – дойти до команды и объяснить, почему они должны поменять свои планы и взять именно эти проекты в работу; почему это сейчас так важно для компании, что это не волюнтаризм, а вновь открывшиеся обстоятельства/перспективы вынуждают поменять приоритеты и взять в работу эти задачи.

03
На пути к лидерству

Ключевой идеей HeadHunter, когда он еще был National Job Club, была база резюме специалистов, причем скорее для executive search кадровыми агентствами – такой междусобойчик для компаний по подбору высококвалифицированного персонала. Соответственно, во-первых, в этой базе находились люди, которые были в состоянии заполнить резюме, а во-вторых, в то время наличие у человека резюме на HeadHunter уже было признаком определенного его интеллектуального уровня и плюсом в карму при выборе его кандидата.

Где-то с 2003 года компания стала выходить напрямую к крупным клиентам. В HeadHunter поняли, что не надо ограничивать свое развитие только рынком кадровых агентств. Если компания хочет масштабироваться и быть крупнейшим игроком, то надо, конечно, выходить напрямую на корпоративный рынок. Появились первые прямые клиенты. Самой первой была ИТ-компания «Микротест», у которой было много контрактов в железнодорожной отрасли.

Аудитория HeadHunter за пару лет расширилась с суперпремиальной до офисного персонала. Синих воротничков в то время не было не только на ресурсах по поиску работы, но и в целом в интернете. Поэтому клиенты даже не рассчитывали найти там работников. При этом все знали, что за офисным персоналом надо идти на HeadHunter.

У нас была и остается самая честная и строгая модерация всего входящего контента. Это наша уникальная фишка с самого начала. В таком виде аудитория существовала до кризиса 2008 года. Потом, в 2010-е, социальные сети и онлайн-игры стимулировали серьезный приток широкой аудитории в интернет. Чтобы сидеть в «Одноклассниках», люди специально покупали компьютеры, вся эта шумиха провоцировала спрос, и интернет быстро стал массовой средой. У нас постепенно стали появляться резюме высшего и среднего производственного менеджмента из центральных регионов (Москва, Санкт-Петербург) – начальники цехов, директора по производству.

С 2016 года к нам активно стал заходить рабочий персонал – и к концу 2020 года доля аудитории синих воротничков практически с нуля выросла до 35 %.

До этого момента основными каналами поиска рабочего персонала были объявления на проходных заводов и фабрик, реклама в местной газете и рекомендательная система по знакомым и родственникам. Но в какой-то момент работодатели, к своему счастью, обнаружили, что все свои потребности они могут закрывать через интернет – в том числе компании стали привыкать находить на онлайн-ресурсах и синеворотничковый персонал.

Мы с самого появления этой массовой аудитории в интернете решили, что должны стать для наших клиентов one stop solution – единым окном для закрытия любых вакансий в онлайне. Это было непростое решение, потому что все считали, что HeadHunter – это только белые воротнички и офисный персонал, а к 2015 году такое мнение уже стало общим местом. И, по сути, мы сделали постепенное и очень тщательное перепозиционирование компании из чисто беловоротничковых специальностей в такой «универсальный магазин» – по всем вакансиям, которые можно найти в онлайне.

Постепенно мы объясняли это клиентам, которые в первое время не верили и говорили, что рабочего персонала у нас очень мало, что было правдой. Все изменилось после мощных рекламных кампаний в 2016–2017 годах, когда у нас из четырех визуалов три были про рабочие специальности и только один – про офисные. Это вызвало некоторое недоумение на рынке, но, мне кажется, нас хорошо восприняли, и нам удалось репоцизионироваться и в глазах соискателей, и в глазах клиентов. Теперь все знают, что у нас можно найти любых специалистов и не надо бегать по другим площадкам в поисках соискателей из разных профессиональных сфер.

Исторически это выглядело так. С точки зрения клиентской аудитории эволюция была следующей:

Через нас они искали специалистов, управленцев, генеральных директоров, юристов, бухгалтеров, финансистов, то есть весь персонал, который нужен для офиса крупных компаний. Затем число клиентов стало увеличиваться за счет средних и крупных региональных компаний – прежде всего по мере обучения, повышения квалификации и профессионализма нанимающих менеджеров и рекрутеров. Мы очень долго и скрупулезно обучали рынок, уделяли этому много внимания и ресурсов, объясняли, как правильно составить вакансию и разместить ее в интернете. Первые два-три года при построении региональной сети единственный KPI, который был у менеджеров, – количество размещенных вакансий. Коллеги из региональных офисов физически, ногами ходили по работодателям, садились рядом с кадровиками (эйчары в ту пору были редкостью) и вместе составляли и размещали вакансии, а потом смотрели и разбирали поступающие отклики.

В 2016–2017-м, когда в столичном регионе мы увидели прирост мелкого бизнеса, в регионах до онлайн-рекрутмента дошел как раз средний бизнес. Они шли с небольшой задержкой.

До глобальных медийных компаний мы продвигались на рынке в основном через онлайн-маркетинг. В офлайне традиционной рекламой занимались не так много – были и остаются клиентские мероприятия, конференции, которые мы активно проводим по России. Время от времени экспериментировали с наружной рекламой, но это было не системно до 2020 года. Для того этапа нашего развития у компании не было достойного бюджета, а получить его от акционера, владеющего нами в то время (Mail.ru Group), не представлялось возможным.

Основные каналы (диджитал, контекстная реклама, SEO-оптимизация) были эффективны. Маркетинг до прихода нового директора по маркетингу Ольги Мец в 2010 году был зациклен на продвижении бренда. И наша доля в поисковой выдаче оставляла, мягко говоря, желать лучшего. Наверно, это было оправданно какое-то время, но не за счет отсутствия внимания к цифровому маркетингу. В этом смысле с приходом Оли все изменилось – при практически тех же бюджетах начала сильно улучшаться ситуация с digital, появилось развитие бренда, то есть все явно оживилось.

Когда я пришел, стратегия HeadHunter была очень простая: мы – лидеры во всем: в доле рынка, в используемых инструментах, в том, что мы обучаем рынок, ведем его за собой. Мы первые начали развивать тему с HR-брендингом, запустили первую контекстную рекламу в работе – Clickme. Из всего крауд-рекрутинга единственный сохранившийся на рынке проект был наш HRspace. Люди видели – да, мы лидеры. Это гордость и осознание ответственности. Тогда это сильно драйвило компанию, а сейчас стимулирует необходимость бежать вперед хотя бы ради для того, чтобы остаться в лидерах. И мы движемся довольно быстро.

Нашим ориентиром на Западе в 2000 году был Monster.com. К тому времени, как я пришел, бизнесу Monster.com уже становилось плохо. Мы смотрели на наших коллег по The Network[5]5
  Международное объединение ведущих участников рынка онлайн-рекрутинга более чем из 130 стран.


[Закрыть], куда мы вступили в 2007 году. Ролевыми моделями для нас стали немецкая компания StepStone и британская Totaljobs, пожалуй, как наиболее продвинутые. Мы ездили на конференции, внимательно изучали презентации. Нам тогда еще особо нечем было похвастаться ни с точки зрения технологии, ни по другим проектам.

Сейчас мы видим, что единого подхода нет. Мне интереснее всего наблюдать за тем, что делает австралийский Seek[6]6
  https://www.seek.com.au/


[Закрыть]. Они соответствуют моему представлению о практически идеальном джоб-сайте. У них высокая доля образовательных сервисов, к чему мы тоже стремимся в последнее время. У них реализованы все услуги – и доступ к базе, и публикация вакансий. У них есть международные инвестиции – вложение денег в несколько площадок от Китая до Африки. Хорошая монетизация, хороший маркетинг, хорошие продажи. Нам есть чему у них учиться. Но и они, когда узнают, какие мы используем технологии, очень удивляются. Сейчас мы все чаще смотрим на наших коллег на китайском и индийском рынках. Нам точно есть чему у них поучиться, в том числе и оригинальным и необычным бизнес-моделям.

В 2008 году агрегированной и доверительной информации о состоянии рынка и конкурентах еще не было. С 2000 года на рынке онлайн-рекрутмента существовали Job.ru, Rabota.ru, Superjob, которые были запущены примерно в одно время, четвертым появился HeadHunter. После этого долгое время новых площадок не возникало и в плане конкурентов в течение семи лет ландшафт был достаточно ровный, со стабильным числом игроков.

У нас тогда не было никаких проверенных источников для сравнения себя с конкурентами. Информация по количеству резюме была очень ненадежна. Например, у Superjob это было какое-то рандомное число на сайте, причем день ото дня количество резюме могло увеличиваться или уменьшаться, на это обращала внимание наша команда конкурентной аналитики. Мы с самого начала договорились, что все делаем открыто и честно – показываем реальное количество резюме на сайте. Про вакансии тоже ничего определенного нельзя было сказать, так как надежных краулеров[7]7
  Краулер (от англ. crawler – «ползать») – поисковый робот, используемый поисковой системой для обнаружения новых страниц в интернете.


[Закрыть] тогда, мне кажется, не было ни у кого.

Поэтому в плане конкурентной среды мы управляли как в том анекдоте, когда таксист, едущий в тумане, говорил: «Здесь через две копейки поворот направо». Маркетинг в то время был больше сосредоточен на построении бренда, чем на операционных метриках. Все относительно объективное, что тогда можно было получить, – это место компании в поисковой выдаче по ключевым словам «Поиск работы». Также можно было смотреть трафик наших конкурентов по LiveInternet. В этом отношении HeadHunter выглядел достаточно хорошо – в конце 2009 года на hh.ru заходили 3,7 млн уникальных посетителей, а число просмотров страниц достигало 156 млн.

В тот момент у нас появились региональные конкуренты – «Работа66» и «Росработа». Но серьезный конкурент был только один – Superjob, это становилось ясно из разговоров с клиентами. Когда я увидел их презентацию, сделанную инвестбанкирами в рамках проекта привлечения внешних инвестиций в проект, понял, что на рубеже 2010/11 годов мы сильно недооценивали эту компанию. Конечно, мы понимали и видели, что это наш основной соперник: мы играли более-менее на одной площадке с точки зрения соискательской аудитории. Понятно было, что и работодательская аудитория сильно пересекалась. Ключевым отличием на тот момент (как и сегодня) было отсутствие у Superjob региональной сети, которую мы начали создавать с конца 2006 года (это позволило нам развиваться в регионах гораздо более уверенно и успешно).

В чем были преимущества Job.ru, я так и не понял до сих пор. Сервис входил в холдинг «Работа для вас», у которого был сильно развит печатный бизнес, и они обменивались контентом, связанным с поиском работы, со своими печатными изданиями. То есть для нас серьезной угрозы они не представляли. Job.ru делал несколько попыток сменить управляющую команду, но в результате у них ничего не получилось. Когда начались большие изменения, они взяли к себе нашу бывшую сотрудницу, но чуда уже не могло произойти: требовались серьезные инвестиции, чтобы хотя бы удержаться в тройке лидеров. Job.ru этого не сделал, поэтому мы никогда не смотрели на них как на конкурентов.

Осенью 2013 года появилась работная вертикаль в «Авито», но их еще долго не было слышно. Наверно, до 2015 года, когда они запустили первую серьезную массовую федеральную ТВ-кампанию, преимущественно на аудиторию компаний-работодателей. Тогда же, по сути, «Авито» начала активно «раскапывать» синеворотничковую аудиторию соискателей, на которую мы вслед за ними тоже вышли.

Вначале система монетизации HeadHunter строилась вокруг базы резюме. Мы продавали доступ к ней в разных объемах и на разные периоды, также с доступом можно было покупать отдельные публикации вакансий. Долгое время основным и единственным продуктом был доступ к базе, куда входил безлимитный пакет по публикациям.

Затем мы стали активно продвигать продажи публикации вакансий без доступа к базе резюме. Это происходило по мере того, как среди наших клиентов стал появляться мелкий и средний бизнес – для них такая услуга была более привычной и понятной, соответствовала их потребностям в найме персонала. На следующем этапе мы ограничили число публикаций в рамках годовых пакетов и, по сути, запустили монетизационную машину. Потом появилась реклама как дополнительный продукт, следом – всё, что связано с брендингом работодателя, и, наконец, HR-аналитика. Последнее изменение, которое мы сделали в 2020 году, – ввод поконтактного доступа к базе резюме. Работодатели теперь могут открывать контакты соискателя из резюме в пределах купленных лимитов и периода действия своих подписок.