Текст книги "Конкурентный анализ в бизнесе"

В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.

1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

A. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструктурированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

B. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

2. Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях. Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы. Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний. Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

3. Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см. главу 17), Монтгомери и Вайнберг полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный – аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический – аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский – необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический – аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный – учреждения и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социальный – аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ. Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения – передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.

6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.

Глава 3. Характеристика данных для анализа

Как процесс, анализ зависит от использования «сырых» (необработанных) данных. Несмотря на это, не просто любые данные могут привести к эффективному анализу. Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать обнадеживающие выводы. Ключевой критерий – это точность. Понимание точности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое качество. Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые – средними, некоторые могут быть плохими, а некоторые могли бы даже ввести в заблуждение. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны. При прочих равных условиях аналитик предпочитает получать точную информацию из надежных источников. Хорошо известная фраза «что посеешь, то и пожнешь» как раз применима к источникам данных.

У источников часто существуют разные причины предложения данных, и сбор данных может использоваться для многих целей. Знание источника индивидуальных или групповых данных важно в установлении оптимального соотношения этих данных для анализа. Например, многие ряды данных поступают из других источников и могли бы быть неточными, если в оригинальном ряде данных была допущена ошибка. Кроме того, большая часть данных, вырабатываемых группой спустя время, может заставить возвратиться на исходную позицию, если методы одного человека были неправильными с самого начала.

Некоторые источники данных могут пользоваться плохой репутацией из-за создания искажений рядов данных. Например, адвокатские группы, имеющие политические программы, часто искажают данные, которые они предлагают лицам, проводящим политику по поддержанию своей позиции. Конкуренты в бизнесе посредством дезинформации, нелегальной фальсификации или ложных доказательств могут также целенаправленно попытаться подать противоречивые или ложные сигналы в качестве средств, применяемых для того, чтобы сбить с толку своих конкурентов. Дезинформация – это неполные или неточные данные, созданные с целью введения в заблуждение других. Фальсификация включает в себя распространение искаженной или ложной информации с намерением ввести в заблуждение или использовать в своих интересах. Ложные доказательства имеют место в том случае, когда появляется второй источник информации, но на самом деле не подтверждает данные, первоначально появившиеся из определенного источника Надежность – это другой важный критерий оценки вводимых данных. Как и в процессе оценки точности, аналитик должен установить первоисточник данных с целью оценки надежности.

При проведении самого анализа очень важно тщательно изучить вводимые данные и результаты. Один из способов это сделать – следовать анаграмме "AID":

Аномалии. Данные, которые не кажутся достаточно хорошо совпадающими с другими или абсолютно правильными, обычно настораживают и требуют дальнейшей проверки. Аномальные данные часто выявляют проблемы, связанные с предположениями кого-либо, или выявляют то, что имеет место неожиданный феномен. Эти данные часто являются наиболее мощными проблемами контроля аналитика.

Индикаторы. Всегда очень важно изучить наиболее конкретные и особенные проявления (в отличие от вторичных и непрямых проявлений) рассматриваемого феномена. Например, если вы анализируете высокотехнологичный бизнес, будет особенно важно знать, изменил ли конкурент свою политику в отношении формулы, подчеркивающей то, какую долю валовых прибылей он направляет на основные научные исследования, на текучесть главных высококвалифицированных специалистов, разрабатывал ли он патенты на отдельные процессы или товары, или он недавно создал или продал научно-исследовательские средства.

Дезагрегирование. Часто бывает сложно найти вошедшую в поговорку иглу в стоге сена конкурента. Иногда, как и в случае поисков только иглы, полезно шагнуть назад и посмотреть на сам стог. Обзор стога может позволить аналитику последовательно отбросить все те данные, которые ассоциируются с теми данными, в которых аналитик не заинтересован. То, что остается после процесса отбрасывания, может предоставить основные принципы того, какая информация на самом деле требуется. Например, если вы не можете определить, что конкурент тратит на новые информационные системы управления, вы можете изучить его общую финансовую картину, а затем устранить все расходы на все, кроме информационных систем управления. То, что осталось, должно установить границы его расходов на информационные системы управления.

Эффективный анализ основывается на эффективном сборе данных и наоборот. Когда данные неполные или их не хватает, что практически всегда является проблемой, аналитик должен опираться на один из основных пяти нижеследующих типов решения проблем:

1. Аналогия. Имеет место, когда аналитик руководствуется доказательствами, полученными из аналогичных случаев. Этот подход – один из тех, которые в особенности демонстрируют «искусство» анализа в отличие от его «дисциплинарных аспектов». Он является наиболее пригодным, когда числа и формулы, полученные в результате интерполирования, не дают недостающих данных.

2. Дедукция. Эта наиболее простая форма анализа предполагает способность выявлять схемы из достаточно полного ряда данных (то есть из общего частное). Аналитик должен сделать выводы, несмотря на отсутствие некоторых фактов или информационных элементов. Чем меньше отношение доступных данных к недостающим, тем меньше вероятность того, что выводы будут достоверными. Дедукция особенно полезна при прогнозировании методов.

3. Экстраполяция. Аналогично интерполяции, экстраполяция – это процесс прогнозирования, в ходе которого данные объединяются в серии. Одна особенно популярная форма экстраполяционного анализа известна как экстраполяция тенденций, при которой аналитик определяет и проецирует исторические тенденции на будущее. Экстраполяция часто используется в демографических исследованиях и исследованиях в области сельского хозяйства (например, уровни несчастных случаев, уровни рождаемости и тенденции смертности). Тем не менее, она уязвима по отношению к таким событиям, как «нарушение системы».

4. Индукция. Это способность выявлять схемы из ограниченного ряда данных (то есть, общие выводы, сделанные на основе частных примеров). Это процесс выявления причинно-следственных связей, посредством которого мы проходим от восприятия определенного феномена, как, например, события или вещи, к знанию более общих истоков.

5. Интерполяция. Способ нахождения недостающего звена в ряду данных, интерполяция имеет место тогда, когда данные распределены серийно. Это аналогично нахождению недостающей буквы в головоломке кроссворда. Применение простой конкурентной информации по этой дисциплине имеет место, когда аналитик дезагрегирует финансовые данные из всех данных с целью выяснения уровня финансового исполнения конкретной структурной единицы (компании).

Не существует единственного лучшего способа проведения конкурентного анализа. Авторы разделили свою долю с теми, кто хотел испить из мифического «источника анализа». Мифического источника, более известного как документация анализа или конкурентная документация, не существует, и мы сильно сомневаемся в том, что он когда-либо будет существовать. Несмотря на это, мы продолжаем верить в то, что возможно усовершенствовать свой опыт по некоторым задачам, как, например, знание следующего: как отбирать и сортировать данные и вводимую информацию (то есть, «необходимость знать» от установок «хорошо бы знать» или «кто заботится о том, чтобы знать»), какой аналитический метод применить при определенной потребности, и что необходимо понять для эффективного информирования организационных действий и решений.

Существуют несколько «умений», которые должен проявить аналитик. Один из лучших кратких обзоров этих умений исходит из Общества специалистов по конкурентной информации (Society of Competitive Intelligence Professionals), предлагающего следующее:

• Установить взаимосвязь между сбором данных и этапами анализа.

• Работать творчески.

• Применять как дедуктивное, так и индуктивное обоснование.

• Использовать альтернативное мышление.

• Понимать основные аналитические модели.

Представить увлекательные и привлекательные модели для выявления новаторского характера анализа, а не сухой, научный подход

• Знать, когда и зачем использовать различные инструменты анализа.

• Учесть неизбежное существование противоречий и «слепых» зон.

• Знать, когда прекратить анализ, чтобы избежать «паралича анализа».

Несмотря на существование широкого спектра аналитических методов, которые мы описываем в данной книге, некоторые организации все же могут применять неудачные стратегии, если их процессы принятия решений уязвимы любому из следующих распространенных индивидуальных мыслительных предубеждений: усиление вовлечения ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, предубеждение априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подражание образцу.

Усиление вовлечения ресурсов имеет место, когда отдельные лица вкладывают в проект все больше и больше ресурсов даже тогда, когда налицо доказательство того, что они терпят фиаско. Рациональность в таких случаях часто побеждается чувствами личной ответственности, неспособностью признать свою ошибку или неспособностью признать изменения в предположениях, поддерживавших исходное решение.

Групповое мышление. Имеет место, когда группа специалистов, принимающих решение (например, команда старшего руководства), начинает дело с плохо определенного курса действий без тщательного обсуждения основополагающих предположений по поводу решения. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной, оценке соответствующего курса действия и в основном превалирует в организациях с сильным лидерством и культурой. Это предубеждение объясняет, почему так много организаций принимают неудачные решения, несмотря на тот факт, что располагают сложными системами конкурентной информации.

Иллюзия контроля. Это тенденция человека переоценивать свою способность контролировать события. Например, кто-либо, у кого номер серии лотерейного билета совпадает с выигрывающими числами, может подумать, что он лучший «выбирающий», чем он есть на самом деле. Это часто является результатом чрезмерной уверенности в себе, и старшие руководители доказали, что особенно подвержены этому предубеждению.

Предубеждение априорной гипотезы. Те, кто беззаветно верит во взаимосвязь между переменными, проявляют тенденцию принимать решения на основании этих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. В дополнение к этому, эти люди часто ищут и используют данные только тогда, когда они подтверждают их убеждения, и игнорируют данные, опровергающие эти убеждения. С точки зрения стратегии, это может происходить, когда у главного руководителя существует твердая вера в то, что существующая стратегия организации имеет смысл, и он продолжает неотступно ей следовать, несмотря на доказательство, свидетельствующее о том, что данная стратегия не подходит.

Аргументирование по аналогии. Имеет место, когда некоторые люди используют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести к принятию организацией плохих решений. Это – одно из основных предостережений, которые мы делаем в отношении применения методов, содержащихся в данной книге.

Подражание образцу. Это предубеждение, нарушающее статистический закон больших чисел. Здесь люди часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (как, например, их опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности.

В свете анализа эти предубеждения обычно проявляются в четырех формах:

1. Неоднозначность – сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующимися данными, которые затрудняют определение. Это может случиться, когда кто-либо пытается предположить о причинах или мотиваторах новой рекламной программы иностранного конкурента. Движимо ли это долгосрочной стратегией увеличения объема продаж? Является ли это тактическим ответом на сократившиеся продажи? Могло ли это быть попыткой предупредить конкурентов, что компания готова бороться против их пропагандистских налетов?

2. Контекстная оценка. Определенный объект или событие воспринимается по-разному, когда рассматривается на разных основах. Например, подумайте о том, как аналитик мог бы разными способами отреагировать на сценарий рекламной компании, описанный в пункте «Неоднозначность», если бы она знала, что она проводится производителем автомобилей Lexus или Kia.

3. Достоверность параметров. Параметры предлагают аналитику отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы, с которой будет производиться анализ. Эти параметры будут тесно ассоциироваться с их субъективными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Это поднимает вопрос о том, что аналитик должен адаптировать особый подход к анализу и выработке альтернатив, будучи четким с самого начала в отношении назначения анализа, в котором будут иметь место сбор данных и анализ.

4. Тайное знание. Это сложность, с которой часто сталкиваются люди при объяснении объективности интуитивной стороны своих мнений или рекомендаций. Хороший способ это понять состоит в размышлении о том, как бы вы объяснили вашей пятилетней дочке, как следует кататься на только что подаренном ей велосипеде, как вы сами это знаете. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде.

Существование предубеждений сознания и группового мышления поднимает вопросы о том, как следует преподнести особую информацию для выработки организационных решений, чтобы они были реалистичными и основанными на лучших введенных данных и анализе. Для изучения использования официального анализа необходимо понимать ряд мотивов, ему предшествующих. Марч и Фельдман отмечают, что люди в организациях часто проявляют тенденцию собирать больше информации, чем на самом деле строго необходимо для принятия решения, частично для того, чтобы влиять на других, и частично для того, чтобы казаться рациональными. Другими словами, анализ часто используется не только для принятия объективного решения, но и ради политических целей.