Текст книги "Хватит гадать!"

Глава 1. Перестаньте угадывать

Я никогда не гадаю. Эта дурная привычка губительно сказывается на логическом мышлении.

Шерлок Холмс, «Знак четырех» (Артур Конан Дойл)

В отличие от мистера Холмса мы все же иногда гадаем. Когда мы сталкиваемся с какой-то поломкой или другой проблемой, в лобной доле мозга вспыхивают десятки предположений о том, что могло пойти не так и как это можно исправить. Мы фиксируем их и тут же приступаем к работе.

Угадывание – естественная функция мозга. В ходе эволюции людям приходилось быстро принимать решения, опираясь на крайне скудную информацию. Они задавались самыми разными жизненно важными вопросами, например: «Каким орудием мне следует воспользоваться, чтобы одолеть этого саблезубого тигра, который хочет перегрызть мне горло?» В подобной ситуации нет места неторопливому изучению проблемы и поиску первопричин, поэтому эволюция отсеяла такое поведение тысячи лет назад.

Природная предрасположенность к угадыванию подкрепляется на протяжении всей нашей жизни. В школе учителя хвалят тех, кто первым поднимает руку и высказывает свою догадку, отвечая на заданный вопрос. Чтобы повысить нашу самооценку, учителя поощряют и неправильные ответы: «Неплохое предположение!» Нас отучают просто говорить: «Я не знаю».

В бизнесе мы тоже привыкли строить догадки. Нас в этом поддерживают коллеги, которым при возникновении проблем нужны быстрые действия, независимо от их качества. Работника, потратившего несколько часов на изучение данных или на осмотр сломанного механизма, сочтут медлительным или ленивым, а сотрудника, который засучив рукава бросится что-то делать, назовут героем.

Не знаю точно, когда я впервые столкнулся с этой проблемой, но первый оставшийся в моей памяти случай произошел на заводе в Джорджии. Одна машина сломалась, и производственная линия остановилась. Механик потратил восемь часов и поменял полдюжины деталей, прежде чем линия снова заработала. После того как производство возобновилось, он произнес слова, которые я потом не раз слышал от других людей: «Я залез внутрь и поменял одну деталь, но это не помогло. Мне пришлось поменять еще одну деталь, затем еще одну…» Руководители похвалили его за упорство и старание, но никто не спросил, можно ли было восстановить работоспособность машины быстрее, выяснив настоящую причину поломки. Ведь маловероятно, что четыре или пять деталей вышли из строя одновременно.

Это не решение проблемы. Это попытки угадать решение. Чтобы по-настоящему справиться с проблемой, необходимо точно понимать, что и почему пошло не так. Для этого нужно разобраться в вопросе, а не тратить несколько дней или недель на проверку разнообразных догадок в надежде, что одна из них окажется верной.

ПОЧЕМУ НАС ПОДВОДИТ УГАДЫВАНИЕ

Как мы выяснили, наши навыки решения проблем опираются в основном на угадывание в силу естественных причин и воспитания. Угадывание действительно помогает нам справиться со множеством проблем, но только самых простых. Если лампа не горит, мы предполагаем, что при нажатии на выключатель она загорится. Если это не срабатывает, мы думаем, что нужно поменять лампочку. Если и это не помогает, мы, как правило, хмуро смотрим на нее, еще несколько раз нажимаем на кнопку выключателя и идем проверять электрический щиток. Ага! Мы включаем автомат, снова пробуем включить лампу – она светит, все в порядке.

Какой вопрос сразу задает ИТ-инженер в вашей компании, когда кто-то звонит ему и говорит, что компьютер не работает? «Он включен в розетку?» Нередко три-четыре подобных вопроса позволяют полностью решить проблему. Если у вас внезапно начнется рвота, вы предположите, что это как-то связано с тем, что вы съели прошлым вечером, и, возможно, будете правы. А возможно, нет.

Попытки найти решение наугад – бессистемный метод. Однако он вполне уместен, когда у проблемы есть две или три потенциальные первопричины и их можно быстро и без особенных затрат проверить на деле. Но это касается только простых проблем. Проблемы, сопровождающие нас в жизни, по определению непростые – они не просуществовали бы так долго, если бы их было легко исправить.

Что мы сделаем, если с автоматом все окажется в порядке, а лампа так и не загорится? Или если через несколько минут автоматический выключатель щелкнет и в доме снова воцарится темнота? Либо лампочка перегорит? В этот момент вы поймете, что столкнулись со сложной проблемой, которая не поддается угадываниям. Если вы не обладаете развитыми навыками решения проблем, у вас есть три варианта. Вы можете продолжать действовать наугад в надежде, что докопаетесь до истины. Вы можете вызвать профильного специалиста – в данном случае электрика, который, опираясь на свой опыт, выдвинет «обоснованную догадку», способную помочь в решении простой проблемы. Но если и это не сработает, вы, вероятно, выложите деньги, чтобы заменить неработающий (судя по всему) прибор, или просто смиритесь и будете жить с этим дальше.

У проблем средней сложности может оказаться около пятидесяти потенциальных первопричин. Например, у вас периодически начинаются приступы кашля, ваш мотоцикл иногда глохнет посреди дороги или ваша диета не приносит результатов. На работе ваши показатели едва превышают установленную норму или вы подозреваете, что ваш отдел продаж трудится не так усердно, как мог бы, потому что считает, что поставщики не выполнят свои обязательства перед потребителем. Если вы действительно хорошо умеете угадывать – вероятно, в этом вам помогают коллеги, – вы можете сократить список потенциальных причин до тридцати.

Чтобы проверить каждую догадку, нужны время и другие ресурсы. И скорее всего, большую их часть вы потратите впустую, если ваш список окажется длинным. К сожалению, велика вероятность того, что истинной причины в нем нет, но вы не узнаете этого, пока не проверите все версии, а на это могут уйти месяцы. Что вы станете делать дальше? Может быть, привлечете еще больше коллег и составите новый, более длинный список догадок?

А ведь есть еще и сложные проблемы, которые порой имеют сотни или тысячи потенциальных причин. Фактическая их первопричина неясна или скрыта. Возможно, водопроводные трубы в вашем доме ржавеют и протекают из-за воздействия бактерий, которые являются активными коррозионными агентами и обитают в местной реке. Ваша бессонница может быть связана с аллергией на краситель Е110, содержащийся в макаронах. Вряд ли вы сразу же правильно определите эти причины, а на попытки угадать их уйдет очень много времени. Проверяя догадки, вы станете действовать наобум и потратите огромное количество ресурсов. Вы проведете мозговой штурм и составите список из нескольких десятков возможных первопричин. Вы будете неустанно разбираться с ними, но спустя месяцы так и не найдете ту самую. Хуже того, проводя свои изыскания, вы внесете в ситуацию случайные изменения и, вероятно, создадите новые проблемы.

Мозговой штурм полезен, когда требуется творческий подход. Однако решение сложных проблем к ним не относится. Во время мозгового штурма догадки строит уже не один человек – собирается группа людей, и все они начинают сообща высказывать предположения. Дополнительную путаницу вносят особенности группового мышления и групповой политики. Часто угадывание осложняется еще и процессом приоритизации выдвинутых догадок. Согласитесь, вы можете использовать свои силы гораздо эффективнее.

На одном пищевом комбинате изготавливали продукты питания, которые поступали в продажу в пластиковых стаканах с запаянной крышкой. Однако по какой-то причине упаковка перестала быть герметичной и продукт до клиентов доходил испорченным. Как вы понимаете, это была довольно серьезная проблема, затрагивающая и репутацию бренда, и безопасность потребителей. Корпорация вложила значительные средства в методики «Бережливое производство» и «Шесть сигм» и привлекла к решению этой проблемы серьезную экспертную организацию. К тому моменту, когда на сцену вышли мы, они с помощью диаграммы Исикавы выявили более 200 потенциальных причин и способов их устранения[3]3
  «Бережливое производство» (Lean production) и «Шесть сигм» (Six Sigma) – классические техники улучшения бизнеса и непрерывного совершенствования. Диаграмма Исикавы (Fishbone-Diagram, также фишбоун, «рыбий скелет», «рыбья кость». Прим. ред.) – причинно-следственная диаграмма, позволяющая выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно определить потенциальные причины проблемы.


[Закрыть]. На первый взгляд, они придерживались строго структурированного подхода, но на самом деле это было именно то, что я называю «структурированным угадыванием». Каждый раз, «придумывая» множество пунктов для проверки вероятных причин, вы занимаетесь угадыванием (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Какие фразы указывают на то, что человек занимается угадыванием

Если человек дает вам список из десяти потенциальных причин, он не знает, что происходит. Если вы сами придумываете двести потенциальных причин, вы совершенно не представляете, что происходит. Проверить такое количество догадок просто невозможно: ни один сотрудник, ни даже целая команда не имеют достаточно времени, средств и энергии на то, чтобы пройти по всему этому списку. И хуже всего то, что истинной причины в нем может и не оказаться, если команда не понимает суть проблемы или стоящую за ней систему. Именно поэтому проблему невозможно решить угадыванием.

За четыре месяца пищевой комбинат вложил в проверку третьей части версий 200 тысяч долларов США и столько усилий, сколько обычно требовал год работы, но ни на шаг не приблизился к решению. По сути, они только создали на производственной линии дополнительные проблемы, так как установили новые ведущие цепи на запаивающем оборудовании и многое подправили. Ведь если вы вносите в производственную линию пятьдесят изменений и каждое десятое из них вызывает новую проблему, то в итоге вы получаете еще пять проблем.

Такое «структурированное угадывание» обошлось предприятию весьма недешево. Подход же, предназначенный для работы со сложными проблемами, позволил нам за несколько недель решить эту задачу и показал, что основной причины не было в первоначальном списке. Причем за все это время мы не сделали ни одной догадки. Об этом мы подробнее поговорим в главе 8 («Принимайте решения, опираясь на факты») и в главе 9 («Придерживайтесь цели»).

КОГДА УДАЧА НЕКСТАТИ

Представьте, что Шерлок Холмс пытается поймать серийного убийцу с помощью угадывания: «Возможно, это был дворецкий!» И мы бросаем дворецкого в тюрьму, но убийца снова наносит удар! «Возможно, это был тот подозрительный тип!» Шесть убийств спустя у нас за решеткой сидят семь человек, ожидающих окончания этого балагана, но у Шерлока есть еще одна догадка. «Возможно, это был начальник полиции!» В этот момент все закатывают глаза и советуют Шерлоку вернуться к его прежним методам. Очевидно, угадывание бесполезно в работе детектива, но почему же мы продолжаем пользоваться им, решая важные проблемы?

Допустим, вы выдвинули догадку и вам повезло: вы нашли решение и эффективно его реализовали. Может быть, вы потратили на это немало времени и других ресурсов, а может быть, и нет. К сожалению, эта редкая победа имеет обратную сторону.

Во-первых, вы дополнительно закрепили привычку к угадыванию в своем сознании или в своей компании, обманувшись мыслью, что это хорошая стратегия, которая обязательно сработает и в следующий раз. Поэтому в дальнейшем сломать эту привычку будет сложнее. Продуктивен этот способ или нет, но он легок, и мы находим в этом утешение.

Во-вторых, вы не смогли глубже разобраться в проблеме, которую пытаетесь исправить, – неважно, связана она лично с вами, с каким-то процессом или механизмом. Вместо того чтобы потратить время на накопление фундаментальных сведений, которые пригодятся вам в будущем (ведь новые проблемы появляются постоянно), вы израсходовали его на угадывание и проверку своих догадок. Поэтому в следующий раз, когда проблема возникнет, вам придется вернуться к началу.

В-третьих (и думаю, это главное), продолжая угадывать, вы не развиваетесь как специалист по решению проблем. Хотя догадки иногда и помогают справиться со случаями средней сложности (правда, с большими затратами), вы лишаете себя и свою команду возможности развить важные навыки. Когда вы столкнетесь с действительно трудными проблемами, вам понадобятся все ваши навыки и умения. И вы окажетесь в крайне невыгодном положении, если до тех пор не закрепляли правильные стратегии и методы на практике при решении проблем средней сложности.

УГАДЫВАНИЕ В ПОПУЛЯРНЫХ МЕТОДИКАХ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Во многих компаниях сотрудников знакомят со структурированными методиками, помогающими решать проблемы. Структура может оказаться весьма полезной на определенных этапах, она позволяет четко определить проблему и сформировать модель отказа. Эти шаги критически важны при быстром решении проблем малой и средней сложности, и, совершая их, мы выходим за рамки простого угадывания или мозгового штурма. Многие методики настоятельно рекомендуют специалисту по решению проблем не жалеть сил на изучение проблемы на месте, и это действительно большой шаг в правильном направлении – в отличие от гаданий в стенах собственного кабинета, в конференц-зале или перед компьютером. Поняв модель отказа, специалист может сопоставить ее с основными причинами проблемы и затем быстро устранить их. Это сокращает список догадок и ускоряет решение некоторых умеренно сложных проблем.

Но большинство этих структурированных методик на том или ином этапе все же обращаются к определению первопричин через угадывание. И вам по-прежнему остается только надеяться на то, что вы сумели угадать истинную причину и внесли ее в разработанный список. К сложным проблемам, как мы уже говорили, такой вариант неприменим.

Для примера рассмотрим классическую методику решения проблем – научный подход PackCorp[4]4
  Научный процесс PackCorp – один из ранних методов совершенствования процессов, разработанный PackCorp для внутреннего использования. Он дополнил и расширил методы, созданные ранее в Японии (например, Toyota Production System), и стал одной из первых техник решения проблем в бизнесе, повлияв на более поздние методики, в том числе вошедшие в набор «Бережливое производство» и «Шесть сигм».


[Закрыть]. Она была популярна в 1960-х годах и одной из первых ввела в обиход понятие четкого определения проблемы. Эта методика предлагает совершить следующие девять шагов:

1. Выберите проблему.

2. Соберите сведения.

3. Систематизируйте сведения.

4. Уточните сведения.

5. Обдумайте.

6. Выдвиньте идеи.

7. Переработайте идеи.

8. Опробуйте идеи на практике.

9. Повторите процесс.

Шаги 2–5 помогают сформировать модель отказа, что для того времени было прорывом в решении проблем. Но шаг 6 – «выдвиньте идеи» – ставит определение потенциальной первопричины проблемы в зависимость от озарения и вдохновения.

Изучив популярные подходы к решению проблем, вы обнаружите, что в какой-то момент большинство из них переходят к структурированному угадыванию. Во многих есть такие этапы, как «Найдите возможные первопричины» или «Сделайте предположения о потенциальных первопричинах». Всякий раз, когда мы создаем какой-либо список вероятных первопричин, мы угадываем, даже если это структурированное угадывание. Иногда этапы угадывания маскируются под «Формулирование гипотез» или другие научные на первый взгляд подходы. Многие из подобных методик помогают быстро и целенаправленно решать простые задачи, когда нужно упорядочить догадки, – например, для этого отлично подходит метод «Пять почему». Однако в случае со сложными проблемами крайне невелика вероятность того, что истинная первопричина попадет в составленный вами список «возможных первопричин».

Верите ли вы в то, что один человеческий ум (или группа умов) может настолько глубоко разобраться в сложной проблеме, чтобы просто угадать ее основную причину? В анализе дерева отказов для авиалайнера Boeing 747 перечислены все потенциальные причины сбоя, которые могут привести к катастрофе, и этот список состоит из нескольких тысяч пунктов[5]5
  Анализ дерева отказов (АДО) – это метод анализа отказов сложных систем. Дерево отказов (аварий, происшествий, последствий, нежелательных событий и пр.) лежит в основе логико-вероятностной модели причинно-следственных связей отказов системы с отказами ее элементов и другими событиями (воздействиями). Дерево отказов состоит из последовательностей и комбинаций нарушений и неисправностей; таким образом, оно представляет собой многоуровневую графологическую структуру причинных взаимосвязей, полученных в результате прослеживания опасных ситуаций в обратном порядке (с целью поиска возможных причин их возникновения).


[Закрыть]. Однако, например, первопричину катастрофы Boeing 747 под Нью-Йорком в 1996 году даже этот обширный список не учел – вариантов было слишком много.

Структура, встроенная в некоторые методики, может направить вас в нужную сторону и ускорить поиск правильного решения в случае с простыми и умеренно сложными проблемами. Но для решения действительно сложных проблем следует использовать методику, на любом этапе полностью исключающую догадки. Такие методики существуют, но их мало. Вы должны подобрать ту, которая нравится вам. Рекомендации о том, как это сделать, я даю в главе 10 «Как выбрать свою методику» и там же описываю ту, с которой сам знаком лучше всего.

КАК РАЗОБРАТЬСЯ С ДОГАДКАМИ

Не станем лукавить: вы все равно будете строить догадки. Если вы работаете с командой, то и ваши коллеги будут делать то же самое. Это нормально, это естественно.

Возникая, догадки могут отвлекать человека, не имеющего большого опыта в решении сложных проблем. Если это происходит и догадки мешают вам или вашей команде, на мой взгляд, полезнее не запрещать себе строить предположения, а записать их и выбросить из головы. Положите свой список догадок в конверт и забудьте о нем. Если же потом выяснится, что вы оказались правы в какой-то из них, погладьте себя по голове.

На самом деле это отличное упражнение для всей команды. Попросите каждого записать свою версию первопричины вашей сложной проблемы, уберите ответы в ящик и заприте его на ключ. Еще более продуктивным будет не только изложить вероятные первопричины, но и аргументировать эти предположения имеющимися данными, попробовать убедить коллег в «весомости» конкретной догадки.

Если, решив проблему, вы выясните, что ваше предположение оказалось верным, спросите себя: были ли у вас в руках данные, которые помогли бы вам склонить других на вашу сторону? А пока проблема не решена и мы не знаем первопричину, у нас нет ни одного способа определить приоритеты в списке догадок; более того – наиболее близкая к истине версия, скорее всего, будет потеряна.

СТРОИТЬ ДОГАДКИ ЕСТЕСТВЕННО, НО ВЫ МОЖЕТЕ ПЕРЕСТАТЬ ЭТО ДЕЛАТЬ

Мне посчастливилось работать с некоторыми из самых ярких и талантливых выпускников лучших мировых вузов – Массачусетского технологического института, Корнелльского университета, Университета Квинс, Оксфорда и Кембриджа. Большинство этих замечательных молодых людей владеют техническими специальностями и не понаслышке знакомы с решением различных задач. У них основательная научная подготовка, они умеют синтезировать сложные химические вещества и создавать роботов. Однако, столкнувшись с первой в своей жизни сложной практической проблемой, все они, как оказалось, начали строить догадки и колебаться. И лишь осознав, что привычка угадывать мешает им двигаться вперед, они сумели блестяще справиться с самыми запутанными ситуациями.

Хорошие специалисты по решению проблем не поддаются искушению строить догадки на любом этапе процесса. Эту привычку побороть сложно, так что начинайте прямо сейчас!

ПРЯМО СЕЙЧАС: ХВАТИТ ГАДАТЬ!

Помните: ваш мозг все равно будет угадывать. Когда это происходит, просто признайте тот факт, что вы строите догадки, а затем отпустите их – пусть они соскользнут с вас, словно капли дождя. Если вам трудно расстаться с ними, запишите их на листе и положите в конверт или в ящик. Вы сможете взглянуть на них позже и увидеть, близко ли подошли к правильному решению.