Текст книги "Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю"

Глава 5
Андрей Рогачев и орден грифона

Это глава об одном из главных секретов «Пятерочки» – идеологии. Из нее вы узнаете, как Андрей Рогачев ввел паспорта, в магазинах начали петь, а в Константиновском дворце провели таинственный ритуал.

В один из октябрьских выходных 2000 года на Предпортовой улице Санкт-Петербурга можно было наблюдать уморительную картину. На пустой офисной автостоянке солидные дядьки расставляли картонные коробки. А один дядька, в пиджаке, катал среди коробочных баррикад девушку на гидравлической тележке. Мужчиной этим был один из основателей «Пятерочки» Игорь Видяев, девушкой, которую он возил, – его секретарша Надя.

Очень любопытный прохожий (а кого еще могло занести в промзону в выходной день) мог бы принять увиденное за какой-нибудь хитрый тимбилдинг. Но в действительности то был финальный этап проектирования нового магазина – первого, который «Пятерочка» не арендовала в готовом виде, а строила сама.

Дело в том, что дирекция по развитию торговой сети тогда целиком состояла из офицеров-подводников, бывших сослуживцев Игоря Видяева. Многие из них имели инженерное образование, прекрасно знали свое подводное дело. Но устраивать магазины учились методом тыка. Стеллажи и прочее оборудование они спроектировали на листах ватмана, как в каком-нибудь советском конструкторском бюро. Потом на автостоянке перед офисом нарисовали на асфальте весь магазин в натуральную величину с торговыми залами и подсобками. На эту схему выставили контуры будущих стеллажей и холодильников из старых коробок. И, наконец, стали ходить между ними, катать тележки и проверять, удобно ли это получается. Олег Высоцкий, отвечавший за логистику, проверял на этом рисованном макете магазина, как может подъехать на разгрузку МАЗ или ЗИЛ «Бычок», из которых тогда состоял автопарк компании.

– В той первой команде были фантастические люди, – вспоминает Олег Крыцын.

Чего в «Пятерочке» не было, так это специалистов, умеющих грамотно проектировать и открывать магазины, снабжать их продуктами и торговать. А были в основном бывшие инженерно-технические работники и военные, готовые учиться на ходу, работать без передышки и придумывать нестандартные решения.

Зарплата на первых порах даже у руководства была небольшая. У того же Крыцына – 150 долларов в месяц. Еще двести доплачивал ему из своего кармана Игорь Видяев. Все старые сотрудники вспоминают, что первые пару лет деньги платили маленькие, зато премии были выше зарплаты.

– Знаете анекдот «мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус»? Мы на этом кактусе жили. Главное, была красивая идея в основе. И я в эту идею поверил, – объясняет Олег Крыцын.

– Не помню ни одного случая, чтобы кто-то досидел на работе до шести часов вечера и пошел домой, – вспоминает Светлана Бабанская. – Люди работали круглосуточно. И их не надо было об этом специально просить. Они это делали не потому, что большие деньги платили, а потому, что не могли подвести отца, мать, брата, сестру. «Пятерочка» – это всегда была семья. Если кто-то в такую систему отношений не вписывался, он очень быстро уходил.

Рогачева, Гирду и Видяева сотрудники называли папами, а четвертую соучредительницу, Татьяну Франус, которая отвечала за финансовый блок, – мамой. Хотя из всех четверых она была самым жестким руководителем. Ну и что? Главное система, а не персона. Семья так семья. А мамы бывают очень авторитарные.

Чувство гордости и любви

– Думаю, основная причина успеха сети была в том, что первая команда «Пятерочки» получилась агрессивной и драйвовой. Это была настоящая полувоенная организация с жесткой структурой, – рассуждает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко.

У этой организации с самого начала имелась довольно четкая идеология, одной из важнейших черт которой был крайний аскетизм. Рогачев подавал тому личный пример.

– Он страшно гордился, что у «Пятерочки» был какой-то убитый офис, что у него в этом офисе было дырявое кресло и что летал он экономклассом, ссылаясь при этом на основателя IKEA Ингвара Кампрада, – вспоминает журналистка Юлия Ярош.

По воспоминаниям самого Рогачева, из кресла торчала вата. Стол стоил 100 долларов, а кабинет они с Александром Гирдой делили на двоих, и даже личных секретарей у них не было. Андрей Рогачев любил повторять: «Покупателю неважно, в каком кресле я сижу. Ему важно, по какой цене он покупает товар». В общем, у драного кресла в истории «Пятерочки» есть свое важное место.

Офис компании был под стать креслу. Если начинался проект в отличном помещении на Невском проспекте, где квартировал торговый дом ЛЭК, то потом новорожденная торговая сеть быстро переехала в промзону, в два небольших дома по разным сторонам улицы с символическим для бывших военных названием Предпортовая.

– Когда в 2002 году я устраивалась в «Пятерочку», собеседования проходили в каких-то жутких складских катакомбах. Небольшое офисное здание – кирпичное, двухэтажное. Все обшарпанное. В каждом кабинете по пять-шесть человек. Там мы просидели до 2006 года, до слияния с «Перекрестком», – вспоминает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка».

– Зато нам были выданы на руки принципы компании: «Упрощай. Думай и говори просто. Принимай решения быстро», и так далее. И мы должны были учить их наизусть, и сдавать по ним специальный экзамен. Начальники отделов выдавали бланки, где надо было заполнить тринадцать пунктов, – продолжает свой рассказ Дарья Осиновская.

Эти тринадцать пунктов в «Пятерочке» официально именовались заповедями. И придумал их сам Рогачев. Так же, как и пять принципов, давших название сети. Первое время именно он занимался идеологией, но в 2001 году нашел себе надежную соратницу по этой работе – Аллу Правоторову. В советское время та преподавала в торгово-экономическом лицее Министерства обороны, готовила среди прочего руководителей военторгов. А к 2000 году курировала целое направление в Северо-Западном регионе в компании Zepter. Была вполне обеспеченным человеком и в «Пятерочки» ни разу даже не заглядывала, хотя в Петербурге на тот момент имелось уже сорок магазинов новой сети.

– Я пришла из европейской компании. Там были лоск, каноны, дресс-код, правила. А здесь все гораздо скромнее, большая часть оборудования б/у, неаккуратные, чем-то подвязанные стеллажи. Но поле деятельности было необъятное, и это подкупало. Подкупало и оказанное доверие, – вспоминает Алла Правоторова.

В «Пятерочке» ей предложили возглавить учебный центр, в котором готовили всех сотрудников – от кассиров до заместителей директоров магазинов. Компания росла, открывались магазины, персонала надо было набирать все больше. Но задача стояла в значительной мере не учебная, а воспитательная. Не только научить людей конкретным навыкам и операциям, но и, говоря словами Правоторовой, «привить осознанность, чувство сопричастности, уважение к компании, чувство гордости и любви». В общем, сделать отдельных людей частью команды.

Со своим советским преподавательским бэкграундом новая начальница быстро наладила образовательный процесс. А чтобы новые сотрудники, воспитанные в идеологически верном духе, не растворились в инертном коллективе, Алла разработала целую систему семинаров вторичного обучения для старых сотрудников, где тоже прививались осознанность, сопричастность, гордость и любовь.

– Некоторые люди смеялись над словом «идеология», но я из Советского Союза, и для меня это было очень все понятно. Ничего плохого тут нет. Во всякой семье есть какие-то ценности, какая-то культура, традиции, – говорит Алла Правоторова. – Мы через определенные инструменты реализовывали идеи Андрея Владимировича. Например, у нас была цель – создание самой крупной сбытовой сети в мире. И персоналу, который приходил на работу в компанию, надо было это объяснить, чтобы он стал частью системы достижения этой цели.

Кстати, с самим Рогачевым Алла Правоторова познакомилась только через год. «О вашей работе хорошо отзываются», – сказал он. В его устах это была большая похвала.

– Я считаю, что успех внедрения идеологии в «Пятерочке» – ее личная заслуга, – скажет потом об Алле Правоторовой Андрей Рогачев. – То есть все не просто так получилось. Это огромная серьезная работа. Это специально выделенный бюджет.

Богатейший человек 80-х годов прошлого века Сэм Уолтон, основатель крупнейшей на тот момент розничной сети Wallmart, говорил, что если бы его попросили выразить суть розничной торговли одним словом, то это слово – connection. Связь всего со всем. С покупателями, с поставщиками и в первую очередь – сотрудников с сотрудниками. Основатель «Пятерочки», может, еще и не читал на тот момент Сэма Уолтона, но этой истине следовал строго. Он мог экономить на кресле или на маркетологах, но деньги на идеологию находил исправно. За такой расход бюджетов финансисты компании называли Аллу Правоторову финансовым террористом.

– За восемь лет работы я ни разу не слышала «нет» в ответ на свои хотелки, – признается она. – Как-то раз сказала, что нужна газета. У Андрея Владимировича был один вопрос: «Зачем?» Я ответила: информировать людей. Магазинов много, директора периодически приезжают сюда, в учебный центр. А обычные сотрудники – нет. Но ведь и до них надо донести все новое, что происходит в компании.

Так появилась корпоративная газета «Новости», выходившая ежемесячно на листе форматом А3. А потом еще одно издание – «Дай пять». Следующей хотелкой стали тренинги для директоров. Андрей Рогачев опять спросил: «Зачем?» Правоторова объяснила, что для консолидации команды. Появились тренинги.

Начали проводить слеты «лучших по профессии» кассиров и грузчиков. Первый раз – в гостинице «Пулковская». Потом там стало тесно, и в следующий раз наняли зал на семьсот мест во Дворце молодежи на площади Конституции. Во время церемонии открытия слета выносили знамя «Пятерочки» под дробь специально приглашенных барабанщиков.

В Петербурге и Москве устраивали огромные корпоративные праздники на пять тысяч человек, куда приглашали всех отличившихся. И грузчиков, конечно, – но только лучших по профессии.

Песня о «Пятерочке»

– Для тех, кто устраивался на работу, был вводный курс, похожий на методики НЛП. Но он по-настоящему зажигал. Лекторы-тренеры рассказывали, как прекрасно работать в «Пятерочке». Рассказывали, как у нас все стабильно. Что нас любят покупатели, потому что у нас не бывает перебоев с товарами, – вспоминает москвичка Юлия Володина, которая в 2002 году пришла работать в магазин у своего дома, в районе Бирюлево Восточное.

В тот момент «Пятерочка» активно открывала магазины в Москве. И везде обучение было одинаковым, призванным превратить случайного человека в осознанного представителя новой корпоративной культуры. Считалось, что любого человека с улицы можно взять, привить ему эту культуру и сделать сотрудником «Пятерочки» – да так, собственно, и было. В столице появился собственный учебный центр в Медведкове.

Но учебному центру в Петербурге он, конечно, уступал, ведь там имелся даже небольшой музей вещей, связанных с историей компании. Рваному креслу Рогачева в экспозиции места не нашлось, но, например, хранились именные часы, врученные Владимиром Путиным Сергею Лепковичу. Некоторым учебным группам, особенно из франшизных сетей, Алла Правоторова доставала эти часы из-под замка и с гордостью демонстрировала. В регионах «Пятерочка» прирастала франшизами. И вместе с тщательно прописанными бизнес-процессами франчайзи получали и готовую идеологию.

Во всех магазинах по всей стране рабочий день начинался с «утреннего настроя» – специального текста, который зачитывал директор. А во всех торжественных случаях было принято петь гимн компании. Его же в обязательном порядке должен был знать любой сотрудник, рассчитывающий на повышение. Слова спрашивали на экзамене.

Гимн – это, конечно, самая известная особенность корпоративной культуры тогдашней «Пятерочки». Он был написан в 2001-м, но далеко не с первой попытки: Андрей Рогачев несколько раз менял музыку. Наконец, в декабре 2001-го гимн утвердили и на новогоднем корпоративе официально представили тремстам избранным сотрудникам. На каждый стол положили распечатку гимна, а для первого исполнения пригласили профессионального певца.

– Гимн – это не шоу-бизнес, это художественное воплощение идеологии, – считает Андрей Рогачев. – Гимн обращается к эмоциям. Он должен быть проникновенным, дойти до сердца, как хорошая песня про любовь.

Ирина Яковлева признается, что всегда пела с гордостью.

– До сих пор его знаю и могу спеть. Для меня всегда важно, чтобы в компании была идеология.

– Иногда говорят, что нас в «Пятерочке» заставляли гимн петь. Так вот я пела его с удовольствием и гордостью. Как в свое время с удовольствием пела комсомольские песни, – вторит ей Светлана Бабанская. – Возможно, уже потом, кому-то в магазинах эта практика и не нравилась. Но для нас она была настолько естественна, что никто не спрашивал, зачем это нужно. И теперь, когда мы поем гимн X5, мне на память приходят старые слова.

Дарья Осиновская относилась к этой практике иначе.

– Да, нас заставляли учить гимн. Ходили слухи, что Рогачев лично кого-то уволил за то, что тот не помнил слова. И мы пели хором, потому что не хотели потерять работу. Ничего приятного в этом не было. Достаточно жесткая история. Но я говорила себе: тебе платят за это деньги, поэтому будь любезна – учи, что от тебя требуется.

Иногда разносился слух, что Андрей Рогачев идет по коридору, и в кабинете, где сидела Осиновская, затягивали гимн.

– Были люди, которых перло от музыкального воплощения идеологии. Но в большинстве своем они сидели в офисах и были более-менее приближены к руководству, – уверена Елена Лабзина, возглавившая в 2005 году службу персонала московской «Пятерочки». – А основной контингент сотрудников относился к этой практике скептически. Гимны пели, потому что заставляли.

Надо признать, что от идеологических ритуалов не было освобождено и высшее руководство компании. Каждый день на утренней планерке в центральном офисе по пять-семь минут читали наизусть принципы «Пятерочки». Кто-то один произносил две строчки. Другой за ним подхватывал. Потом вступал третий.

– На таких собраниях всегда было видно, кто давно в компании, а кто новенький, – вспоминает Олег Высоцкий. – Новички тяжело приживались. Многие смотрели на нас как на идиотов. Сначала и мы ощущали себя таковыми. А потом привыкаешь, это вживляется в тебя. И ты чувствуешь драйв. Особенно если еще начинаешь хорошие деньги зарабатывать. Конечно, все это пафосно звучит. Но те сети, в которых нас называли идиотами, потом исчезли и закрылись, а на месте их магазинов теперь стоят «Пятерочки». Спустя годы я понимаю, что корпоративная культура – это, возможно, был самый важный фактор в развитии компании.

– Идеология и ценности – это одно и то же. Просто на разном уровне. Ценности поймут не все. А идеология – это то же самое более понятными словами, – резюмирует Игорь Сапожков.

От паспорта до ордена

Рядом с комсомольским билетом Светлана Бабанская хранит свой паспорт «Пятерочки». Документ имеет номер 39 и выдан 16 декабря 2000 года. Это первый знак отличия, который был учрежден в компании. По словам Андрея Рогачева, новый документ был аналогом паспорта болельщика, которые выдавали на ЧМ по футболу 1998 года во Франции.

Но если паспорт болельщика получал любой, кто потратил деньги на билет, то внутренний паспорт «Пятерочки» выдавали далеко не каждому сотруднику компании. Для начала надо было проработать в ней хотя бы год. Но и этого мало.

– Представлял к награде региональный директор. Прежде, чем выдать паспорта коллективу магазина, мы обязательно организовывали туда приезд. Запускали своего рода тайного покупателя, – рассказывает Алла Правоторова. – Если мы встречали невежливого кассира или видели грязный пол, то звонили региональному директору и объясняли, что выдавать паспорта пока рано. И они там мыли полы, наводили порядок. В общем, это был реальный инструмент у нас в руках.

Другой наградой был маленький значок «Пятерочки», который выдавали тоже не просто так, а за дело и по торжественному поводу. Например, в День автомобилиста (29 октября) сотрудники учебного центра могли приехать и выдать значки сотрудникам транспортного цеха. Особую медаль выдавали каждому, кто проработал в «Пятерочке» пять лет. Первый раз такие награды раздали к пятилетию компании на большом празднике в Ледовом дворце Санкт-Петербурга.

Опытным наставникам, успешно обучившим молодых сотрудников, полагались свои значки – треугольники с бриллиантами.

Но главной, почти легендарной наградой был «Золотой грифон». Маленький значок из золота с крошечным бриллиантом. Его вручение обставлялось особенно торжественно.

– Мне его выдавали в Константиновском дворце, и это больше всего походило на прием в рыцарский орден или масонскую ложу, – рассказывает Светлана Бабанская. – Мне и другим награждаемым повязывали шарф, предлагали испить из кубка (кажется, там было соленое вино). На церемонии присутствовали все первые лица компании и сотрудники, получившие «Грифона» раньше меня.

– Это было некое таинство, разработанное и утвержденное самим Андреем Владимировичем, – объясняет Алла Правоторова. – Если в других вопросах мне была предоставлена большая свобода, то тут не допускалось никакой самодеятельности.

За все время существования «Пятерочки» «Грифона» удостоились не более двадцати сотрудников. Среди них Олег Высоцкий, Олег Крыцын, Сергей Лепкович. Никакого материального вознаграждения орденоносцу не полагалось. Только один добавочный день к отпуску в год награждения. Но эффект нематериальной стимуляции был настолько силен, что дополнительной премии не требовалось.

Глава 6
Москва, Лондон, далее везде

Эта глава – о том, как «Пятерочка» стала главным ретейлером страны. А еще о том, как Игорь Сапожков подошел к делу научно, индивидуального предпринимателя Алиева научили клеить штрихкоды, а москвичей – покупать и есть резаный хлеб.

Когда дело касалось доходности магазинов, Андрей Рогачев обладал редкой интуицией. Однажды сотрудники предложили ему на выбор несколько пустырей, на которых можно было выстроить новые «Пятерочки». Он смотрел на карту минуты три, а потом ткнул пальцем в точку в Купчино, на улице Димитрова, 22, корпус 2.

– Там был пустырь и ничего интересного вокруг. А Андрей оглядел нас и произнес: «Я вижу недоумение в ваших глазах, но этот магазин через месяц будет миллионником». Это значит – с выручкой более одного миллиона рублей в день. Ошибся он только в одном: тот магазин стал миллионником уже через две недели, – вспоминает тогдашний главный инженер сети Алексей Бабанский.

Первые два года Рогачев лично утверждал каждый магазин. Но когда их стало больше восьмидесяти, отошел от этой практики. Из маленькой фирмы, в офисе которой на первых порах сидело не более двадцати человек, «Пятерочка» превращалась во что-то большое и системное.

– Кажется, в 2001 году, как только компания немного подразвилась, нас отправили учиться за границу, – вспоминает Сергей Лепкович. – Были достигнуты договоренности с зарубежными сетями, чтобы нам показали, как что работает. Я до сих пор не понимаю, зачем иностранцы нас всюду пускали, я бы такое конкурентам ни за что не показал. Но, видимо, они считали, что Россия далеко, где-то за полярным кругом, и просто не видели в нас конкурентов. Честно скажу: многие процессы мы не придумали, а тупо срисовали с западных, адаптировав к нашим «советским» реалиям.

Смотрели, конечно, в основном дискаунтеры: немецкие Lidl и Aldi, британский Penny Market, польскую Biedronka. А еще почему-то Spar. Лепкович был тогда директором по магазинам – тем, кого сейчас назвали бы операционным директором, – и, соответственно, превращал подсмотренное в действующие, внедренные инструменты.

– Например, у нас было очень много ручной выкладки, – вспоминает он. – На Западе уже тогда делали коробки с перфорацией. Поставил ее на полку, оторвал перфорированный клапан – и все, готово. А у нас грузчик должен был принести коробку с условными чипсами, разрезать ее ножом и наклоняться за каждой пачкой, то есть всего двадцать четыре раза. Когда мы увидели, как это делается за границей, то поняли, что мы отстаем и нам тоже нужна перфорация.

Другой пример – штрихкоды. Никто не мог представить в 2001-м, что такая маркировка может быть на каждом товаре в магазине. Когда менеджеры «Пятерочки» вернулись из-за границы и рассказали об этой практике поставщикам, те их чуть ли не на смех подняли.

– Сказали: вы, космонавты, чего-то там насмотрелись, наслушались, идите в баню. Но в итоге с нами остались только те, кто делал штрихкоды, – рассказывает Лепович. – Помню, был такой ИП Алиев, поставлял пучки укропа, кинзы и петрушки. Когда ему сказали про штрихкоды, он чуть не упал в обморок. Но Алиев очень хотел и дальше поставлять нам зелень, поэтому он нашел какую-то маленькую типографию, которая стала по его заказу печатать ему эти штрихкоды. И посадил несколько человек в подвале наклеивать их на каждый пучок.

Конечно, далеко не все процессы, работавшие в западных дискаунтерах, подходили к российским реалиям. Скажем, стандартная на тот момент конструкция отечественного универсама была трехэтажная. Цоколь и подвал под склады, первый этаж – торговый зал, второй – кабинеты директора, бухгалтерии и прочие офисы. Такие объекты недвижимости водились в изобилии, но устроить в них подобие технологичного немецкого Aldi было совершенно невозможно. Так что команда «Пятерочки» научилась их приспосабливать. Стены ломали, для перемещения грузов между этажами ставили специальные подъемные столы. И даже если в поле зрения отдела развития попадал совершенно не подходящий по западным стандартам магазин, российский дискаунтер подходил к делу гибко.

– Например, открывали мы магазин на улице Воскова на Петроградской стороне. Всего сто сорок квадратных метров вместе с подсобками. Было тесно, душно, народ давился, но если смотреть на прибыль с квадратного метра – это был один из лучших магазинов сети. Вот вам пример перестройки бизнес-процессов под конкретный маленький неудобный магазин, – объясняет Сергей Лепкович.

Кстати, универсам этот открывали в такой спешке, что там даже не успела высохнуть краска, и одна из первых посетительниц испачкала пуховик. Главный инженер Андрей Бабанский лично возил его в химчистку. Все первые годы открытия непременно были авральными.

Если Александр Гирда и Сергей Лепкович в зарубежных поездках смотрели на магазины, то Олег Высоцкий интересовался, в силу своей должности, складской логистикой. В Венгрии он увидел первый в своей жизни цивилизованный склад.

– Я делал фотографии, записывал на диктофон и еще пытался снять что-то на видео, – вспоминает Высоцкий. – Потом летал смотреть склады в Лондоне.

Первый современный распределительный центр-склад «Пятерочка» построила только в 2003 году. Для этого выкупили цех завода турбинных лопаток на улице Седова. И организовали там все по науке, с высотными стеллажами для хранения товаров, которые сэкономили уйму полезной площади (да, тогда это тоже было в новинку).

– Идея сделать большой распределительный центр, идея беспересчетной приемки товара – все это мы привезли из зарубежных поездок, – констатирует Сергей Лепкович.

Воспитание поставщиков

– В то время частные компании не обязаны были ничего о себе рассказывать, поэтому кто владелец, кому принадлежит тот или иной бизнес, можно было только догадываться. И долгое время говорили, что хозяйка «Пятерочки» – жена губернатора Санкт-Петербурга Владимира Яковлева, – вспоминает журналистка Юлия Ярош. – Среди журналистов считалось, что Андрей Рогачев сам в свое время распустил этот слух, чтобы проще было развиваться.

В поддержку слуха работало и то, что губернатор Яковлев с командой действительно как-то нанес визит в один из магазинов сети. Еще одним пиар-ходом стали конкурсы народных слоганов для компании и их активный пиар. Именно благодаря этим конкурсам фраза «двоечка у Вовочки, а качество в „Пятерочке“» плотно засела в головах у целого поколения россиян.

– В 2000 году, когда я пришел туда работать, «Пятерочка» была уже у всех на слуху. По всему Петербургу шли разговоры о ее необычной корпоративной культуре. Но слава превосходила реальный объем сети. На тот момент в ней было тридцать шесть магазинов, компания только собиралась выходить на московский рынок, – вспоминает бывший коммерческий директор «Пятерочки» Игорь Сапожков.

Он был одним из первых ключевых сотрудников, которые попали в команду не по личному знакомству с Рогачевым или Гирдой, а «естественным» способом – через кадровое агентство. Игорь ранее управлял производством продуктов из курятины, а потом небольшой оптово-розничной сетью по продаже медикаментов. И вот теперь должен был стать первым коммерческим директором компании. Раньше такая должность не предусматривалась: отдельный человек занимался закупками, отдельный – реализацией.

– Первые три года моей работы нашим основным ценовым ориентиром были рынки: Северный, Сенной и на улице Салова. Конкурировать с ними было сложно, потому что там попадались и фальсификат, и товары с подпирающими сроками хранения, – рассказывает Сапожков. – При этом влияние на поставщиков было невелико. Ведь на всю организованную розницу, включая нас, тогда приходилось только 10 % рынка. Наша закупочная сила была в прогрессе. Мы не вымогали скидки и лучшие условия, а предлагали нашим поставщикам расти и развиваться вместе.

Внутри «Пятерочки» считалось, что надо добиваться примерно на 30 % более выгодных условий, чем на рынке в целом. Так, если другим магазинам поставщики давали товары в кредит на двадцать дней, то «Пятерочка» добивалась двадцати шести дней рассрочки.

– У них возникал вопрос: зачем я буду давать вам кредит? – вспоминает Игорь Сапожков. – Мы отвечали: потому что мы сможем открыть больше магазинов. Не десять, а пятнадцать точек, и в каждом ваша продукция. Вы ведь хотите быть с «Пятерочкой» сейчас? Со временем это обернется выгодой для вас. Затраты сократятся, потому что вместо дорогой маленькой машины вы повезете товар в наш распределительный центр на большой и дешевой. И уж это точно будет выгоднее, чем возить по одной коробке в одиночные магазины.

Разработанную еще Олегом Крыцыным схему взимания с поставщиков дополнительных денег за присутствие товара на полках Игорь Сапожков превратил в изощренную и четко прописанную систему бэк-платежей.

– Я по образованию химик и решил подойти к вопросу как ученый, – объясняет он. – Известно, что закупщики берут взятки. Если поставщик хочет дать денег, давайте не будем с этим бороться, а возглавим. Сделаем неорганизованное организованным. Четко скажем поставщику, сколько надо дать. А закупщику, который выручил эти деньги, дадим свой процент. Мы всегда убирали все деструктивное, превращая его в конструктивное, и старались, чтобы выгодно было всем.

Вот еще пример. «Пятерочка» перестала пускать в свои магазины чужих мерчандайзеров. Раньше на полках была настоящая война поставщиков. Приходили сотрудники одного предприятия и ставили свой товар на хорошие места. Потом заявлялись конкуренты и переставляли свои товары в ущерб тем, кто приходил раньше.

– Мы это остановили. Сказали, что теперь деньги, которые вы платили мерчандайзерам, вы будете платить нашим сотрудникам. Они станут расставлять товары на полках. А вы сможете всегда проверить, соответствует ли расстановка утвержденной схеме, – рассказывает Сапожков.

Со временем это даже чуть не сыграло с компанией злую шутку. Андрей Рогачев увидел, что увеличение ассортимента – это средство получения дополнительного дохода, ведь поставщик платит входные бонусы за присутствие на полке. Эта история получила развитие, ассортимент стал расти за счет новых поставщиков, готовых платить за место на полке.

– Но в какой-то момент мы перегнули палку, и ассортимент достиг четырех-пяти тысяч наименований, что уже не соответствовало пониманию дискаунтера, – вспоминает Сергей Лепкович. – Потом мы его мучительно сокращали до трех-трех с половиной тысяч.

Впрочем, формально во главе угла всегда стояли интересы тех, кто ходит в «Пятерочку» за покупками. И рабочая «группа ассортимента» из представителей отделов сбыта, логистики, закупок и ценообразования дважды в неделю начинала свои заседания с вопроса «какие товары хотел бы твой покупатель». Предполагалось, что покупатель этот весьма небогат. Поэтому примерно 70 % места на полках должен был занимать дешевый ассортимент, 25 % – средний, 5 % – то, что назвали «средний плюс».

– Но тут надо понимать, что это было вскоре после кризиса. Поэтому под «средним плюс» подразумевались кофе «Нескафе» или сигареты «Мальборо», – объясняет Игорь Сапожков.

В каждом магазине была книга жалоб и предложений. Директора должны были анализировать ее на предмет не понравившихся покупателям товаров. А также собирать информацию о соседних магазинах-конкурентах и их ассортименте.

Забота о покупателе проявлялась и в том, что «Пятерочка» не брала у поставщиков сахар повышенной влажности (тогда этим многие баловались). И не допускала на свои полки бакалею в пакетах по 900 граммов вместо килограмма.

Но это понятные и естественные требования. А «Пятерочка», имея сеть из более чем пятидесяти магазинов, набрала уже такую силу, что могла диктовать поставщикам и самые неожиданные условия.

– В переговорах они всегда хотели минимальные цены на рынке, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко, который в те годы работал на руководящих должностях в компании Coca-Cola. – Они давили, шантажировали, угрожали, что заключат эксклюзив с конкурентами. Приходилось прогибаться, двигаться по цене. Зато тот, кто сделал на них ставку, получил потом большой оборот. В 2003–2005 годах «Пятерочка» стала лидером товарооборота.

Но поставщики были разные, и в этой борьбе за влияние компании пришлось столкнуться лбами с теми из них, кто сам привык диктовать условия. Например, с «Предпортовым комбинатом», муку которого хорошо знали петербуржцы.

– К моему приходу в компанию Рогачев поссорился с хозяином комбината Александром Аладушкиным. И мы активно искали этой муке замену по всей стране, – вспоминает Игорь Сапожков. – Получалось не очень успешно, потому что в Питере публика очень консервативная. И эта категория у нас всегда была провалена. Зато в какой-то момент представители «Предпортового» поняли, что они не могут обойтись без нас, а вот мы без них можем, и пришли мириться.

Другой строптивый петербуржский поставщик – мясокомбинат «Парнас» – мириться не стал. И ему таки нашли замену.