Текст книги "Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю"

– Мы ввели для них норматив на поставку бонусных товаров. Залезали в рекламные бюджеты. Мы, можно сказать, беспредельничали, – признается Шведов. – Нам никто не мешал перекрыть поставки в магазины, если кто-то считал, что он не должен платить.

– В 2005 году наши бонусы составляли 2–3 % от стоимости поставленного товара, – вспоминает Виталий Вальков, коммерческий директор «Пятерочки», который тогда работал в закупках «Перекрестка». – Когда мы потратили больше денег, чем планировали, и не могли закрыть квартальные показатели, то договаривались с поставщиками о каких-то дополнительных инвестициях за былые и будущие наши заслуги.

Листинг и плата за эксклюзивность (то есть отсутствие прямых конкурентов на соседней полке) просуществуют в России до 2010 года, пока их прямо не запретит закон «О торговле». Правда, к тому моменту отношение к этим практикам принципиально изменится. На фоне повсеместного открытия магазинов и роста потребления они будут восприниматься уже не как способ что-то упорядочить, а как желание заработать.

Новые территории

До 1999 года «Перекрестки» группировались по окраинам Москвы, в 2000-м появились супермаркеты в Подмосковье. А в 2001-м открылся первый магазин в центре столицы – у метро «Новослободская» в торговом центре «Дружба». Центр этот принадлежал китайцам, обладал каким-то особым дипломатическим статусом и был не очень приспособлен под магазин розничной торговли. В результате получился необычный супермаркет – на втором этаже.

– Переговоры с китайцами шли тяжело, – вспоминает открывавшая магазин Елена Пальшиц. – Они любят хитрить. Говорят одно, а подразумевают другое. Например, между нашим складом и каким-то их помещением стена немного не доходила до потолка. А там ведь материальные ценности. Они должны были заделать отверстие, но все время откладывали и откладывали. У меня был родственник, один известный китаист, и в какой-то момент я сказала, что приведу его на переговоры переводчиком. Только после этого китайцы сделали то, что обещали. А однажды они решили вдруг начислить нам дополнительную арендную плату за полтора квадратных метра крыши, которые занимала труба нашей пекарни!

– Когда готовились к открытию на Новослободской, для всего кассового узла индивидуально пошили форму, я сама носила мерки кассиров в ателье. Ведь мы должны были стать лицом «Перекрестка», – рассказывает Татьяна Безрукавая, которая перешла в новый магазин вместе с начальницей. – Там действительно была особая публика. Работая в этом супермаркете, я познакомилась со многими известными людьми – Людмилой Чурсиной, Филиппом Киркоровым.

Примерно в то же время руководство сети задумалось о выходе за пределы столичного региона.

– Поначалу мы планировали открыть филиал в Нижнем Новгороде, – вспоминает бывший исполнительный директор Андрей Рыбаков. – Я поехал туда на разведку и пришел, честно скажу, в ужас. Там ездили только советские машины, а по вечерам освещались лишь несколько улиц в центре города. В общем, мы решили, что лучше начать с Санкт-Петербурга.

Да, в Северной столице были платежеспособные покупатели, но имелись и сильные местные торговые сети: «Лента», «О’кей», «Пятерочка», о которой мы подробно расскажем в следующей главе. Петербуржские игроки не хотели пускать чужаков. Присмотренные объекты недвижимости выхватывали, бывало, прямо из-под носа.

– Мы искали кого-нибудь, кто научит нас открывать филиалы. Я даже привлек одного человека со степенью MBA, который оказался совершенно ни на что не способен, – вспоминает Александр Косьяненко. – В результате я сам обложился книжками и за две недели неплохо наблатыкался[2]2
  ¹ Научиться делать ято-либо (обычно о приобретени какого-либо несложного навка).


[Закрыть]. Главное было – максимально использовать синергию компании.

Тут имелось два козыря. Во-первых, у «Перекрестка» были налажены отношения с поставщиками, которые давали хорошие закупочные цены и в новых регионах тоже. Во-вторых, «Перекресток» входил в «Альфа-групп», и в каждом субъекте Федерации, в котором собиралась расширяться торговая сеть, уже работал дружественный «Альфа-банк».

– Они знали, что к чему в этом регионе, и объясняли нам. «Давали кладку», как мы тогда говорили, – рассказывает Косьяненко.

Все эти знания были вдвойне актуальны, потому что в регионах в то время промышляло очень много мошенников, готовых надуть москвичей с деньгами.

– Зачастую нам продавали объекты, которых на бумаге не существовало. Но самая потрясающая история произошла в Самаре, – говорит Косьяненко. – Мы там покупали за один миллион долларов большой торговый центр с оборудованием. И в процессе переговоров выяснили, что хозяин – мошенник и уже продавал этот объект несколько раз.

Делал он это так. Любую подобную сделку в начале 2000-х надо было проводить через антимонопольное ведомство. А этот продавец имел какие-то связи в местных органах власти. И сделку по его торговому центру никогда не регистрировали. При этом всем покупателям он обещал, что освободит помещение через месяц. А через месяц просто не пускал их в магазин, выставив сильную охрану. Контрагенты пытались судиться, но денег назад не получали.

– И вот мы все это знаем. Рыбаков выходит с переговоров и спрашивает: «Даем деньги?» И я говорю: «Даем», – вспоминает Косьяненко. – Продавцу обещали, как обычно, дать месяц на вывоз оборудования. Дело было в пятницу. А уже во вторник сделку утвердили через Москву, в обход региональных антимонопольщиков.

Тем временем в Самару выехала из столицы специальная команда из нескольких десятков человек. Продавца вместе с его охраной из торгового центра выкинули, и помещение заняли представители «Перекрестка».

В общем, торговый центр окончательно сменил собственника. Но тут же собралась толпа людей, которых мошенник обманул раньше: шесть покупателей здания и четыре покупателя оборудования – оказывается, он и оборудование тоже продавал. В основном это были представители московских бизнесов, и каждый из них хотел получить свое.

– Я ответил, что пусть они определят, у кого из них больше прав, и подают в суд. А мы выполним любое законное решение. Больше они не приходили, – говорит Косьяненко. – Кстати, того мошенника через полгода посадили.

– Мы еще тем отличались, что никогда не обманывали. И требовали того же от других, – считает Андрей Рыбаков. – Иногда, бывало, знаешь людей давно, а они все равно у тебя воруют. Я как-то пожаловался Косьяненко: как в такой ситуации бизнес делать? И тогда Саша высказал очень мудрую мысль: а представляешь, что было бы, если бы еще и мы воровали?

Иногда возникали угрозы и похуже воровства. Однажды одну из сотрудниц коммерческого департамента «Перекрестка» трое суток провожали домой сотрудники службы безопасности. Это было в 2004 году. Один из производителей воды очень хотел, чтобы его непременно ввели в ассортимент. Его представители быстро узнали, где живет профильный категорийный менеджер, и начали поджидать у подъезда. Сначала пытались подкупить – подсовывали пакет с долларами. Потом начали звонить днем и ночью. Говорили, что если менеджер сети не возьмет воду, что-то может случиться с папой, мамой или сестрой. Кончилось все тем, что СБ «Перекрестка» вышла на их собственника и объяснила, что так вести себя не надо.

А с 2003 года компания начала развиваться с помощью слияний и поглощений региональных торговых сетей. Первой такой сделкой на российском розничном рынке стала покупка «Перекрестком» нижегородской Spar Middle Volga. В 2004 году был куплен ярославский ретейлер «365», в 2005-м – сеть супермаркетов «Далпорт» в Санкт-Петербурге и Краснодаре.

Операция «экспат»

Сейчас Павел Мусял – совладелец и исполнительный председатель румынской сети из тысячи трехсот магазинов Profi, чем-то похожей на нынешнюю «Пятерочку». А в начале 2000-х он работал в польском подразделении розничной сети Tesko. Мусял неплохо знал команду «Перекрестка» еще с 2001 года, когда представители российского ретейлера ездили в Польшу знакомиться с европейской торговлей. Павел руководил самым успешным гипермаркетом, который показывали гостям. Потом он заведовал всеми гипермаркетами подразделения и, наконец, был выдвинут на должность операционного директора. В этот момент его и застало неожиданное предложение поработать в России.

– Со мной связался Александр Косьяненко. «Павел, – сказал он мне, – ты приезжай на три дня. Если тебе не понравится, мы просто устроим такую вечеринку, что ты запомнишь на всю жизнь. А если понравится – поговорим про бизнес», – вспоминает Мусял.

Он отпросился у руководства на три дня, уехал и вернулся с твердым решением работать в России. На самом деле со стороны Александра Косьяненко это была целая спецоперация по поиску идеального зарубежного менеджера, а ей предшествовало принципиальное решение такого человека нанять.

Дело в том, что первоначальная команда «Перекрестка» начала меняться еще в 2000-м. Сначала ушел Сергей Шведов и стал совладельцем собственной торговой сети. Вместе с ним покинул команду Олег Гвоздик. Новые супермаркеты открывались, к 2004 году их было уже девяносто штук. Но примерно с 2003–2004 годов «Перекресток» начал терять позиции в рейтинге сетей.

– Основных причин тут было две, – считает Сергей Шведов. – Во-первых, наши закупщики играли в свои игры, искали лучшие цены от разных поставщиков, и из-за этого портился ассортимент. Второй важный момент – «Перекресток» слишком осторожно развивался. А нужно было очертя голову занимать рынок. В результате у него были очень красивая отчетность и, наверное, отличные бонусы. Но он упускал хорошие объекты.

Постепенно пришло понимание, что сети нужен специальный топ-менеджер, которого не найдешь в России. «Перекресток» первым в российском ретейле решил взять на руководящую должность иностранца.

– Я всегда был сторонником того, чтобы приглашать для самых разных бизнесов людей, у которых есть опыт в этом: банкиров, нефтяников, ретейлеров, – рассуждает Михаил Фридман. – При этом брать прежде всего тех, кто нам культурно близок. Я уже хорошо понимал, что, например, с чехами, поляками или другими, так сказать, союзниками по социалистическому лагерю будет намного проще работать, чем с французами или тем более англичанами. Ведь у нас общие культурные коды.

– Одна из важнейших идей Фридмана была пригласить иностранца, – уверен Александр Косьяненко. – С точки зрения своих финансовых возможностей мы, конечно, могли себе это позволить. Если ты богатый дурак, то за свои деньги любого экспата получишь. Но нам-то надо было не просто взять, а вытащить из него лучшие практики. И мы уже знали тогда примеры, когда не иностранцы изменили компанию, а Россия изменила их. Когда иностранные специалисты даже научились брать откаты. Нам такой человек был не нужен.

Поэтому «Перекресток» отнесся к поиску экспата очень ответственно. Сначала тщательно подбирали рекрутинговое агентство, которому такую задачу можно поручить.

– Непременным условием было, чтобы оно имело представительство в Восточной Европе, – объясняет Косьяненко. – А когда агентство нашлось, они отобрали для нас пятьдесят девять менеджеров из Польши, Чехии и Словакии со знанием русского языка.

Потом два месяца об этих людях собирали подробную информацию, как в каком-нибудь штабе вербовки шпионов. На выходе остались пятеро идеальных кандидатов. Всем им предложили приехать в Россию, и все согласились. Но Мусял сразу произвел на руководство «Перекрестка» неизгладимое впечатление.

– Это был невероятно ценный человек, – признает Косьяненко. – Он начинал работать в восемь утра и заканчивал поздно вечером. Однажды я его спросил, как он так живет. Он ответил: «А я люблю свою работу».

Самого Павла подкупили возможности и масштаб задачи.

– Я понял, что позиция операционного директора «Перекрестка» – это гораздо больше, чем такая же должность в Польше. Ведь руководить предстоит не подразделением, а всей компанией. Не претворять в жизнь чужие стратегии и планы, а самому их разрабатывать. Я увидел много возможностей. Ну и чего уж говорить, деньги тоже сыграли роль, – признается Мусял.

Научиться считать

– В России очень часто переоценивают идеологию и недооценивают исполнение, – размышляет Павел Мусял. – Отсюда распространенная ошибка российских собственников бизнеса. Они думают: давайте пригласим из-за границы известного менеджера, и он здесь все наладит, как какой-то Гарри Поттер. А так не бывает.

В 2004 году Павел стал операционным директором «Перекрестка», и его полномочия простирались гораздо шире, чем обычно характерно для этой должности. В компетенции иностранца оказались вопросы ассортиментной матрицы, категорийного менеджмента, ценовой политики, маркетинга. Косьяненко сразу дал ему полный карт-бланш. Заявил сотрудникам, что к распоряжениям Павла следует относиться так же серьезно, как к его собственным. И что их невыполнение будет караться соответствующе. Но Мусял приступил к руководству не сразу. «Первые два месяца я буду только ездить по магазинам», – сказал он. Ездил, наблюдал и делал выводы.

– Управление в «Перекрестке», несмотря на все усилия, было тогда выстроено на достаточно низком уровне, – констатирует Павел Мусял. – Все это хорошо заметно по контрасту с Польшей. К концу 1990-х во всей Центральной Европе уже присутствовало большинство крупных мировых ретейлеров с их огромным многолетним опытом. И поэтому компаниям в Польше не приходилось раз за разом изобретать велосипед. Достаточно было собрать менеджеров с опытом работы в разных сетях и спросить, как этот вопрос решался в их прошлой сети. А потом просто выбрать лучшее решение. В российском ретейле такой возможности не было.

Павел привез с собой целую команду польских менеджеров, но в развитии сети сразу решил опираться именно на российских сотрудников.

– Стандартная ошибка экспатов – приехать в Россию и попытаться скопировать практики, работающие в других странах, – объясняет Мусял. – Это не работает, потому что в другой стране многое по-другому. На самом деле ты можешь только сказать местным сотрудникам, как должно быть. А как это реализовать, вы должны придумать вместе. У русских свои особенности. С одной стороны, их очень сложно мотивировать. Но зато если это получится, они готовы работать гораздо больше, чем сотрудники из других стран. С утра до позднего вечера.

Павел такой отдачи добился. А начал с того, что определил ключевые бизнес-процессы, с которыми надо было что-то сделать (таких набралось семнадцать штук), и собрал семь постоянно действующих рабочих групп из управленцев «Перекрестка», хорошо понимавших в этой сфере. Сначала россияне вместе с Мусялом описали, как все работает в настоящее время, потом – как должно работать. И составили дорожные карты, как из первого получить второе.

Елена Гуляева к тому моменту была региональным директором, отвечала за половину Москвы, области и нескольких ближайших регионов. Поэтому она вошла в часть этих рабочих групп. И ее в числе других сотрудников отправили в Польшу изучать практики Tesko.

– Мы базировались в Варшаве, а оттуда ездили смотреть магазины в разных городах, – вспоминает она. – Поляки выстроили нам понимание ассортиментно-ценовой политики, конкурентного окружения.

Российских менеджеров научили работать с дашбордами – информационными панелями, на которых были сведены воедино сразу все параметры по нужной теме. Именно их использовали на своих собраниях рабочие группы. До этого всю отчетность приходилось просматривать в Excell.

– Павел запустил проект, позволяющий замерить буквально все. Вплоть до того, сколько секунд кассир сканирует товар. До него это никто не считал, – рассказывает Елена Гуляева. – Еще он научил нас считать персонал. Ключевым параметром стало отношение фонда оплаты труда к товарообороту. То есть если вы принимали на себя больший товарооборот, то могли и людей взять сколько нужно. Но просто так лишних людей брать не надо. Научившись считать, мы поняли, что у нас избыток численности. Таким образом мы, региональные директора, наконец уяснили, что отвечаем не только за доходы, но и за расходную часть.

К тому моменту сеть «Перекресток» распространилась на много регионов, и Павел Мусял добивался того, чтобы везде был одинаковый сервис. В магазинах начали очень серьезно следить за чистотой. Обновлять тару и оборудование, чтобы все имело современный вид.

– Еще мы тогда первые начали управлять промо, – вспоминает Мусял. – Мы составляли календарь промо-акций на год вперед с раскладкой по неделям. Ведь каждая неделя в году предполагает разные потребности покупателей. Мы первыми в России показали в телерекламе конкретную промопродукцию. До этого реклама у супермаркетов была только имиджевая.

Магазины получали промолистовки со списками акционных товаров и сами распространяли их по ближайшим районам.

– Директор могла снять с работы тележечника и отправить его по подъездам раскладывать листовки по почтовым ящикам. Или, уходя с работы, мы брали листовки и разносили их сами, – вспоминает Юлия Володина, работавшая тогда в супермаркете в Бирюлеве Восточном. – Маркетинг устраивал промоакции на всякие эксклюзивные товары. Даже на французский сыр. Сегодня скидка на два вида одного сыра, завтра – другого, чтобы люди заходили почаще.

Впрочем, главными были не деликатесы.

– Раньше все работало так: если человек зашел в магазин, то процентов шестьдесят вероятности, что он наполнит там всю корзину, – объясняет Виталий Вальков. – Поэтому надо было заманить его ценой на бананы, сахар, какую-нибудь курицу, горошек консервированный.

И тут «Перекресток» давал фору всем.

– У нас, например, была курица за 39 рублей, которая везде стоила 89 и дороже, – вспоминает Павел Мусял.

Перед тем как открыть новый магазин, его буквально набивали товарами по заманчивым ценам. В 2005 году на открытие очередного «Перекрестка» в Нижнем Новгороде даже пришлось прислать милиционеров, чтобы сдерживать напор покупателей, – и не пускать в магазин больше двух тысяч человек одновременно.

Свои преобразования Павел Мусял завершил за три года. И в 2006-м стал председателем правления «Перекрестка». Компания росла отличными темпами – на 55 % в год.

– Конечно, деньги Михаила Маратовича нам тут очень помогли, – признает Мусял. – Но и лайки у нас росли на 18 % в год при среднерыночных 7 %.

Лайки – торговый жаргонизм от английского термина like for like. Это способ оценить динамику продаж сети, когда из расчета исключают все новые магазины. Сравнивают при этом, сколько продали старые магазины в текущем году, и сколько они продали в прошлом. В общем, это важный показатель качества магазинных операций. А они при Мусяле были на высоте. После того как он взял эти процессы в свои руки, Александр Косьяненко вообще перестал ими заниматься.

– К 2005–2006 году мы создали одну из лучших команду в Москве и в России, – уверен он. – С развитием тоже все было хорошо. У «Перекрестка» тогда имелось больше всех ресурсов в области покупки и аренды недвижимости.

Конкуренты

В конце 1990-х главными конкурентами даже для супермаркетов оставались рынки.

– На них приходилось 50 % покупок москвичей. Но постепенно люди богатели и предпочитали цивилизованный ретейл. Миграция покупателей с оптовой в современные супермаркеты продолжалась еще долго, поэтому места хватало всем современным магазинам. Если по соседству открывался конкурент, мы теряли всего 5 %, – вспоминает Олег Гвоздик.

Тяжелее всего было тягаться с рынками, когда дело касалось овощей и фруктов.

– Рыночные торговцы ездили на овощебазы с мешками наличных, никто там налоги не платил, – вспоминает директор по продажам «Ашан» Сергей Куропатов, бывший тогда коммерческим директором конкурирующей сети универсамов «Патэрсон». – Кроме того, рынки занимались сливом просрочки. В результате нам приходилось по каким-то товарам ставить цены ниже закупочной, работать в минус, чтобы привлечь покупателей. Супермаркеты брали качеством. Рынки – это грязь, месиво, идешь с авоськой. В супермаркете на 10–15 % дороже, зато в совершенно других условиях.

На тот момент в сегменте супермаркетов работали три сети: «Перекресток», «Седьмой континент» и «Патэрсон».

– Мы все старались влезть в районы новостроек: Марьино, Жулебино, Новокосино. Но с «Перекрестком» было сложно конкурировать из-за их большей закупочной силы, то есть способности получать лучшие условия у поставщиков, – говорит Сергей Куропатов.

Сергей Шведов вспоминает «Патэрсон» с легким пренебрежением.

– Они во многом нас просто скопировали, – уверен он. – Даже проекты магазинов заказали у того же Гипроторга, что и мы. В Жулебине «Перекресток» оказался лицом к лицу с их супермаркетом. Но в нашем магазине меньшей площади я уместил на 20 % больше товаров, чем они. Уже через месяц сотрудники «Патэрсона» бегали к нам переписывать ценники.

Соперничество с «Седьмым континентом» разворачивалось постепенно, но было более напряженным.

– Когда мы открывали магазин в Отрадном, там уже был «Седьмой континент». И я повесил нашу рекламу на щите прямо рядом с их магазином, – рассказывает Олег Гвоздик. – Все было законно, но они очень обиделись и пожаловались в префектуру.

Потом с этой сетью у «Перекрестка» были настоящие шпионские войны.

– В 1990-х и начале 2000-х мы с ними все время соревновались. Создатель «Седьмого континента» Владимир Груздев звонил мне раз в неделю и подробно рассказывал, что у меня в компании происходит, – вспоминает Александр Косьяненко. – В какой-то момент он меня достал, и я решил: хочешь в шпионов поиграть – давай поиграем. Через некоторое время у меня была своя резидентура в «Седьмом континенте», и я получал от них подробный доклад.

К приходу Павла Мусяла одной из задач, перед ним поставленных, было оставить «Седьмой континент» далеко позади. Другими конкурентами в середине 2000-х считались METRO Cash&Carry, «Азбука вкуса», «Алые паруса».

Противостояние временами было довольно жесткое. Например, Наталья Зверева в 2006 году открывала в качестве замдиректора магазин в новом торговом центре у метро «Пролетарская». Хозяин помещения сначала сдал его «Алым парусам», они даже плитку успели положить. Но в последний момент «Перекресток» предложил лучшую цену и получил аренду.

– Были настоящие стычки между охранниками, – вспоминает Зверева. – Во избежание неприятностей мне сказали стучать в дверь три раза, чтобы мне открыли. Внутри сидела группа быстрого реагирования в касках и с собакой. И все время, пока магазин ремонтировали и готовили к открытию, мы так потайным стуком и стучали.

Семимильными шагами шел «Перекресток» по стране. Летом 2005 года сеть состояла из ста двух магазинов общей площадью более двухсот девяноста шести тысяч квадратных метров. К концу года их было уже сто двадцать штук. Общий доход группы в 2005 году составил 1,185 миллиарда долларов.

В конкуренции супермаркетов «Перекресток» в итоге победил вчистую. При этом за «Пятерочкой» и другими аналогичными магазинами пристально не следили – они не считались конкурентами.

Скоро станет понятно, что зря не считались.