Текст книги "Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей"

Линейка продуктов

Я (Николай Мрочковский) однажды консультировал фармакологическую компанию. У нее были розница и опт. Работали с аптеками, индивидуальными предпринимателями и лавками, продающими БАДы.

Один из инструментов, который мы с ними использовали, – специальный отчет «10 способов увеличить продажи в аптечном киоске». Раньше они звонили в аптеки и говорили: «Здравствуйте! Мы компания такая-то, продаем то-то, давайте вышлем вам прайс». Это работало плохо.

Сейчас они делают по-другому: «Здравствуйте! Вас интересует сотрудничество?» Некоторые люди говорят, что нет. «Хорошо. Но нам все равно хочется, чтобы вы работали лучше. Поэтому мы высылаем отчет, который, на наш взгляд, поможет вам увеличить продажи». Они отправляют отчет – и появляется повод для дальнейшего общения.

Иногда нас спрашивают: «Как быть, если есть только один товар, который нужен клиентам, а остальные никому не нужны?»

Если возникает такой вопрос, что-то не так с ассортиментом.

Необходимо заранее подумать, какие товары нужны, чтобы у вас была полноценная линейка. Приведем пример двухшаговых продаж из цветочной индустрии.

Возможно, вы видели рекламу: «10 роз за 200 рублей». На самом деле 10 роз за 200 рублей выводят в ноль – на этом ничего не заработать. Клиент приходит в магазин, ему показывают маленькие розы и предлагают купить к ним упаковку, зеленые веточки, поднимая средний чек. Это позволяет заработать.

Следующий вариант – клиенту пытаются сделать апгрейд на более дорогие розы, чтобы на них больше заработать. Или можно предложить розочку в горшке за 100 рублей. Это также выгодно, потому что себестоимость розочки – около 13 рублей, горшок стоит примерно столько же.

Люди реагируют на заманчивый front-end. И далее происходит следующее:

✓ тем, кто решил купить именно данный продукт, всеми силами повышают средний чек за счет оформления;

✓ другой категории людей продают более дорогие цветы вместо тех, за которыми они пришли;

✓ некоторых переводят на более дешевый, но высокомаржинальный продукт.

Рекомендации

Сарафанное радио не работает само по себе. Для этого нужно, чтобы все было в порядке с качеством продукта и сервисом в целом. Но даже тогда о вас не будут говорить активно. Необходимо стимулировать появление рекомендаций.

Делать это можно с помощью подарка: «Приведи друга – получи подарок». Другой вариант – дать скидку самому клиенту и тому, кого он привел. Так клиент будет чувствовать себя полезным, потому что он дал хорошую рекомендацию. Приведенный друг тоже останется доволен.

Очень хороший вариант – вытягивать новые контакты из клиента. Мотивировать это тоже можно подарком или скидкой: «Дайте нам три контакта ваших друзей и получите скидку 20 % на следующую покупку».

На самом деле люди часто готовы рекомендовать. Они просто не знают, что и как делать, кому рекомендовать. Стоит им в этом помочь. Подготовьте визитки, флаеры, буклеты, продумайте бонусы.

После каждой покупки можно отсылать письмо: «Если вы довольны нашим товаром, не могли бы вы нас рекомендовать друзьям? За это вы получите подарок X, а ваш друг – скидку 20 %».

Можно стимулировать людей на рекомендации дополнительным заработком. Но это зависит от сферы бизнеса и от продукта, который вы предлагаете.

Часть 3. HR. Управление персоналом

Управление системой

Система не будет работать, пока вы не начнете как следует управлять подчиненными.

Поговорим о двух основных моделях мотивации. Начнем с относительно мягкой и покажем, как ею пользоваться в России. Вторая модель – «безжалостный менеджмент», очень жесткий и действенный подход.

Надеемся, ваши сотрудники не увидят эти материалы. Не стоит рассказывать, как вы хотите ими управлять, это вызовет сильное сопротивление. Если вы сами являетесь наемным сотрудником и читаете эту книгу, многие вещи вас возмутят и даже вызовут негодование.

Менеджмент

Профессия менеджера – сложная, потому что человек оказывается между молотом и наковальней. Если менеджер дружит с подчиненными, страдает эффективность. Если не дружит, работать в коллективе становится невыносимо.

Начнем с основных правил, которые необходимо знать, чтобы люди не спали и не тратили рабочие часы в «Одноклассниках» и «ВКонтакте».

Какие навыки и качества важно стимулировать в сотруднике

1. Коммуникабельность, стрессоустойчивость, готовность идти на конфликт и сглаживать трудные ситуации, «отбиваться» от клиентов. Все это – личные качества человека.

Можно ли на них влиять с помощью мотивации? Безусловно.

2. Уровень профессионализма. Это понимание продукта и отрасли.

Можно ли на это влиять с помощью мотивации? Однозначно. Мы обязаны позаботиться о том, чтобы сотрудники владели хотя бы минимумом информации об отрасли, в которой работают.

3. Отношение к работе. Сотруднику может не нравиться его работа, продукт, с которым приходится иметь дело, или вы как босс. С этим тоже необходимо работать.

4. Техника исполнения того, что он делает. Например, для продавцов это техника продаж.

Далее мы поделимся различными приемами управления, а пока давайте разберемся, какие подходы к мотивации существуют.

Нанимать медленно. Увольнять быстро

Большинство компаний нанимают людей быстро, а увольняют медленно.

Когда нужны кадры, вопрос решается быстро – берут хоть кого-нибудь. Если проходит время и видно, что человек не справляется, находится уйма причин, почему его нельзя уволить: «Он хороший человек и давно с нами работает. Как мы его выгоним? Где он будет работать?»

Увольнение затягивается. Если вы задумываетесь, не уволить ли какого-то сотрудника, это означает одно – с ним давно пора расстаться.

Текучка кадров обходится дорого.

Поэтому предлагаем поменять позицию: принимать медленно, а увольнять быстро. Как только видите, что сотрудник не справляется, тут же его увольняете. При этом нужно тщательно подбирать персонал.

Сколько стоит новый сотрудник

Вспомните стандартную позицию, на которую обычно нанимаете людей. Сколько реально стоит ваш сотрудник?

У него есть зарплата. Например, 30 000 рублей. Прибавьте к этому налоги, которые отчисляете за него, и социальные выплаты. Учтите и пространство в офисе, которое он занимает, – это три-четыре квадратных метра. Оцените, сколько тратите на их аренду.

Что еще? Расходные материалы. Теперь добавим разовые траты: обслуживание, мебель, лицензионное программное обеспечение, техника. Это первичные расходы, когда вы нанимаете человека и готового места нет. Учтите также расходы на кадровые агентства (если вы пользуетесь их услугами).

А если подсчитать, сколько денег тратится на менеджеров, которые помогают управлять остальными сотрудниками?

Средний менеджер может контролировать семь-десять сотрудников. Его зарплату можно поделить на их количество и добавить к расходам, которые мы оценивали выше.

Порой даже за уборщицей, которая стоит 12 000 рублей в месяц, тоже необходимо ходить и напоминать о работе.

Люди, на управление которыми нужно тратить меньше времени, часто обходятся дешевле, даже если единица их времени стоит дороже.

Виды мотивации

1. Финансовая мотивация, или мотивация с помощью зарплаты.

Как вы, наверное, догадываетесь, это не единственная возможность воздействовать на сотрудников. Для многих есть факторы важнее денег.

Есть люди, которые работают в государственных структурах и говорят: «Да, я получаю мало, зато…» И идет перечень плюсов, которые их устраивают.

Но все-таки классический способ финансовой мотивации – зарплата, фиксированная часть, которую мы предлагаем человеку. Фактически берем его в аренду, говоря: «Мы платим тебе такую-то сумму, а ты обязуешься сидеть в офисе и выполнять такую-то работу».

Зарплата позволяет вам заставить другого человека что-то делать. С другой стороны, она не обеспечивает его желание выполнять эту работу.

Конечно, может повезти, и к вам придет человек, который фанатеет от того, что делает. За небольшие деньги он готов делать все, что вы скажете. Но так бывает редко. В целом фиксированная зарплата подходит для рабочих позиций, не требующих особой инициативы.

2. Сдельная оплата.

Мы платим человеку по факту выполнения проекта или какого-то объема работы. Закрутил гайку – получи за нее 50 рублей.

Какие здесь плюсы? Желание работать у сотрудника повышается: он знает, что если ничего не сделает, ничего не получит. Для вас это безубыточно: если сотрудник ничего не сделал, ничего не получит. Вы же найдете другого человека на его место.

Минус такого подхода заключается в том, что сложно контролировать, как человек использует время. Он привыкает, что вы платите за результат. Будет крайне сложно заставить его приходить ровно в 9 или 10 часов. Если дизайнер делает вам сайт, он может скреативить что-то в последний день перед сдачей проекта.

У вас нет рычагов давления. Проблема в том, что такие люди расхолаживаются и начинается «звездная болезнь». Появляются внутренние конфликты, в коллективе создается плохой климат. Сильно страдает дисциплина. Имеет смысл совместить фиксированную и сдельную плату – предлагать оклад плюс процент.

Плохо, если человек сидит только на окладе. Вы не можете стимулировать его хорошо работать. Даже если сейчас он фанатеет от работы, через полгода или год начнет работать хуже. Поэтому добавляйте гибкую часть, которая зависит от показателей работы.

Делайте гибкую часть как в плюс, так и в минус: если грузчики

уронили коробку, вычитайте, например, 1000 рублей из их зарплаты.

Плавающая часть может зависеть от того, что делает конкретный сотрудник, от работы отдела и компании в целом. Помимо личной премии должна быть премия за командную работу: выполнили общий план – получили деньги или какие-то бонусы. Это мотивирует людей работать в команде.

Все системы мотивации нужно тщательно продумывать и просчитывать по формулам. Если вы даете слишком большую фиксированную часть, не будет желания стараться ради маленького дополнительного процента. Если процент высокий, а фиксированная часть маленькая, человек находится в постоянном стрессе и через какое-то время уходит туда, где комфортнее.

Служебная лестница

Хорошая идея – выстраивать лестницы для своих сотрудников, подобно тому, как это делается в армии, полиции или других государственных структурах.

Вы можете придумать любые «звания»: стажер, младший специалист, старший специалист и т. д. Чтобы получить повышение, сотруднику мало отработать определенное количество лет или месяцев. Необходимы действия, которые приносят пользу бизнесу.

Например, если сотрудник получил ценный сертификат или помог внедрить технологию, это может стать поводом для его повышения.

Людям нужно показывать карьерную лестницу, чтобы они понимали, какие действия с их стороны приведут к повышению зарплаты.

Когда человек приходит в компанию, он не знает своих возможностей, а четко прописанные схемы помогают сориентироваться.

Как мотивировать продавцов

Отдел продаж – самый сложный. Поэтому его работу мы обсудим отдельно.

Лучше всего платить продавцам оклад и процент. Обычно назначается небольшая зарплата, например 15 000–20 000 рублей. У продавцов должна быть очень сильная отрицательная мотивация. Им нельзя позволять расслабляться.

Вы диктуете, сколько звонков должен сделать человек, в какое время прийти и какие отчеты подготовить. И если это не выполняется, срезаете с зарплаты какое-то количество денег. Это необходимо, чтобы обеспечить дисциплину.

Тонкости оплаты труда

Можно платить продавцам процент с продаж. Но если вы предоставляете покупателям отсрочку платежа, это необходимо учесть при работе со своими сотрудниками.

Если ваш продавец заключил контракт и вы заплатили ему процент, не факт, что от покупателя поступит оплата – он может затянуть перечисление денег.

Желательно продумать систему мотивации так, чтобы ваши продавцы контролировали поступление оплаты от клиента: если оплата не приходит, это сказывается на их зарплате.

Существует еще одна большая проблема. Если вы платите процент с продаж и при этом у продавца есть право предоставлять скидки, он будет раздавать их направо и налево.

Ему все равно – продать на 1 000 000 или на 950 000. Если у него 1 % с продаж, в первом случае он получит 10 000, во втором – 9500. Дополнительные 500 рублей не мотивируют. А для вас это потеря 50 000 рублей. За месяц и за год набегают весьма приличные суммы.

Другой вариант: вы платите процент с прибыли. Слабая сторона такого подхода в том, что продавец будет знать, сколько вы зарабатываете в целом. Поэтому ему нужно показать, что чистыми вы имеете меньше.

Например, вы говорите, что прибыль составляет 20 % от общего объема продаж. Реально она может быть другой. Главное – показать, с какой суммы человек будет получать свой процент. Также он может зависеть от того, насколько перевыполнен план.

Необходимо учесть и еще одну проблему. Продавец, который получает процент с прибыли, может специально выбрать несколько высокомаржинальных позиций. При этом он забывает об остальном ассортименте. Если у вас тысяча различных позиций, а он продает пять, это не очень хорошо.

В данном случае необходимо учитывать и объем продаж, и прибыль.

Пример фармакологической компании: есть чужие товары, которые они продают, а есть свои, которые производят. У своих большая маржа, но нельзя продавать лишь их. Поэтому продавец получает и процент с продаж, и процент с прибыли от собственного товара.

Выбирайте тот метод расчетов, который подходит для вашего бизнеса.

План продаж

Еще вы должны формировать для своих продавцов планы продаж. Как определить норму?

Для начала подсчитайте свою точку безубыточности: сколько нужно продать, чтобы был ноль с учетом всех расходов?

Затем рассчитывайте точку желаемой прибыльности. Например, это уровень рентабельности в 25 %. Далее вы считаете, какие у вас должны быть продажи, и создаете план.

Если продажи будут ниже точки безубыточности, система провалится. План нужно выстроить таким образом, чтобы он позволял прийти к желаемому уровню прибыли.

Дебиторская задолженность

Дадим небольшую схему по работе с дебиторскими задолженностями.

Допустим, менеджер по продажам продал какой-то товар с отсрочкой платежа. Платеж будет осуществляться в три захода: первый транш – сразу и еще два – в течение двух следующих месяцев.

В данном случае логично выплачивать своему сотруднику не весь процент от будущих поступлений денег сразу. Ведь фактически их еще нет. Можно отдать ему 3 % от предоплаты, затем – по 2 % с каждого пришедшего вовремя платежа. Если платежи просрочены, можно снизить выплаты продавцу на 1 % в каждом случае.

Если вы работаете с отсрочкой, наверняка заметили, что многие не очень любят платить. Ваш продавец должен знать, что если он не добьется своевременной оплаты, может не получить свое вознаграждение.

Можно вводить дополнительные штрафы, если оплата не поступит совсем.

С крупными компаниями необходимо вести собственную политику. Иначе они будут прижимать вас на очень невыгодных условиях.

Соглашайтесь работать только по своей схеме. Сами устанавливайте процент предоплаты, ответственность сторон и штрафы.

Мотивационная доска

Если у вас есть отдел продаж, повесьте на стене большую доску и отмечайте на ней ключевые точки – минимальный план, стандартный и желаемый.

И еще одну точку, которая соответствует некому суперпризу. Это может быть, например, поездка в Таиланд.

Для каждого плана необходимо установить свои проценты. Если продажи будут ниже плана-минимум, вы не платите ничего или платите незначительный процент. Чем выше результат, тем лучше поощрение.

Хорошо, если вы разобьете месяц на четыре части и создадите план на каждую неделю.

Дальше начинается самое интересное. Если кто-то из продавцов кричит: «Ура, я продал на 100 000!», руководитель отдела продаж или вы лично подходите и заштриховываете, сколько процентов плана сделано. При этом используете разные маркеры для каждого

продавца. То есть на доске должны быть видны результаты каждого сотрудника.

Например, зеленым вы отмечаете результаты одного сотрудника, синим – другого. В итоге получается общая картина, а у сотрудников появляется мотивация что-то делать. Доска добавляет элемент игры, соревнования.

Когда видишь, что до выполнения плана осталось чуть-чуть или что ты почти опередил лидера, начинаешь активно действовать. Особенно сильное впечатление доска произведет на сотрудников, когда они увидят, кто и сколько денег заработал по итогам месяца.

Если у вас большой отдел продаж, можно делить сотрудников на группы по четыре-пять человек и указывать на доске не отдельные имена, а названия команд.

Нематериальная мотивация

Общение

Если люди чувствуют, что они вам небезразличны, то работают лучше. Вам ничего не стоит узнать, как у них дела, или сказать что-то мотивирующее.

Интересная работа

Есть люди, которым нравится заниматься однотипной монотонной работой. Другие терпеть этого не могут – им постоянно нужно давать новые проекты и ставить новые задачи. Иначе они умрут от скуки.

Предлагайте людям ту работу, к которой они предрасположены. Есть такие, кому комфортно в роли грузчиков, потому что не хочется ни за что отвечать. А если попытаться заставить творческого человека перебирать бумажки или заполнять анкеты, он не выдержит и месяца.

Устранение организационных барьеров

Ваша задача – сделать так, чтобы у сотрудника нормально работала техника, был под рукой Интернет и не возникало проблем с коммуникацией между отделами. Необходимо показывать, что вы по одну сторону баррикад с человеком.

Ваша лояльность к сотрудникам

Многие считают, что если человек хорошо сделал работу – это само собой разумеющееся. Но что мешает сказать хотя бы спасибо? Это ничего не стоит, а для людей важно.

Если человек хорошо работает – вы относитесь к нему лояльно, поощряете его, благодарите.

Доверие

Ваше доверие важно для амбициозных людей. Вы можете пригласить сотрудника, чтобы обсудить с ним стратегию развития компании, рекламную акцию или что-то еще. Тем самым вы показываете, что вам важно его мнение.

Перспективы и карьера

Показывайте перспективы роста. Сотрудник должен знать, до каких вершин может добраться и что для этого нужно делать.

Признание

Людям не хватает признания. Именно поэтому все любят рассказывать о своих достижениях, хвастаться и привлекать внимание. Если вы будете хвалить людей за их заслуги, они станут лучше работать.

Признание может выглядеть по-разному: фото человека на доске почета, покупка дорогого кресла, iPhone в подарок или путешествие. Все зависит от ценности сотрудника и вашего желания его вознаградить.

В одной компании используют переходящее кресло лучшего продавца месяца: все сотрудники сидят на обычных стульях, но, хорошо поработав, могут получить это кресло. Вроде мелочь, но работает.

У одного бизнесмена в Америке внедрена похожая система мотивации: он купил красный Mustang и дает его на целый месяц продавцу, который покажет себя лучше других. Под конец месяца люди работают так мощно, что это кажется нереальным. Каждый хочет заполучить автомобиль, а текущий обладатель не хочет его отдавать. Это стимулирует дикую активность.

Публичное признание

Нам нравится, когда авторитетный человек хвалит нас перед всеми.

Обязательно делайте это!

Еще вы можете выражать свою похвалу действиями, например бесплатно отправить лучшего сотрудника на курсы повышения квалификации. С одной стороны, вы отмечаете человека, с другой – направляете его туда, куда вам нужно.

Можете отправить сотрудника в интересную командировку: на конференцию, выставку, в загранпоездку.

Подарки

Отлично работают поощрения в виде особых возможностей. Реальный пример: когда в одной компании были затяжные, долгие и нудные продажи, особо отличившимся сотрудникам давали возможность покурить кальян, пока все работают.

Дополнительное время к отпуску

Можно дать несколько дней к отпуску за особые достижения.

Выведение лучшего сотрудника на месяц из общей системы контроля

Если сотрудник лучше всех работает, вы можете снизить уровень контроля за ним. Пусть работает, как ему удобно, – устраивает перерыв, когда хочет, заходит в «Одноклассники» или делает что-то еще. Естественно, как только его производительность снижается, вы ликвидируете особый статус.

Личный секретарь

Очень хорошо прикрепить к человеку личную секретаршу, которая будет выполнять всю бумажную работу. Часто хороший продавец плохо с этим справляется – ему некогда.

Ужин с президентом компании по итогам квартала

Если бизнес большой и сотрудники не видят главного руководителя, имеет смысл устраивать с ним личные встречи. Но приглашать нужно только тех людей, которые показали себя лучше других.

Оплатить отпуск

Очень интересный вид поощрения, когда вы оплачиваете сотруднику отпуск. Здесь суть не в том, чтобы дать денег, а в том, чтобы оплатить конкретную вещь или поездку. Сам человек может потратить деньги на что-то другое. Это не так ценится.

Сотрудники должны видеть результаты друг друга

Делайте доски продаж, отмечайте результаты отдела и каждого сотрудника. Это мотивирует.

Отрицательная мотивация

В России есть большой минус: если вы мотивируете только чем-то хорошим, это воспринимается как проявление слабости. Поэтому, если вводите нематериальную положительную мотивацию, внедряйте то же самое со знаком минус.

Это может быть ухудшение графика работы для нерадивого сотрудника. Можно публиковать список плохих сотрудников на доске. Или каждые полгода увольнять 5 % тех, кто показал худшие результаты. Все это хорошо мотивирует остальных.

Не прячьте плохое настроение, иногда вымещайте его на сотрудниках. Вам нужны внутренние конфликты. Поймите: наши люди всегда дружат против хозяина. Бороться с этим бесполезно, лучше использовать. У сотрудников есть запрос на жесткость с вашей стороны.

Если есть возможность карьерного роста, хороший коллектив, интересная работа, то должны быть и негативные стороны.

Если компания грамотно управляется, всегда есть конфликт между продавцами и исполнителями, программистами и отделом тестирования. Они заставляют сотрудников двигаться. Если конфликта нет, затейте его сами. Нужны соревнования, а их суть – именно конфликт.

Строить компанию как семью нехорошо, потому что работать никто не будет. Если вы хотите империю, нужны встряска, искры между людьми, отделами.

Храните резюме

Когда вы нанимаете сотрудника, он стремится приукрасить свои возможности. Резюме выглядит безупречно, но проходит три месяца и выясняется, что человек не умеет делать и половины из написанного.

Храните резюме, чтобы можно было сказать: «Здесь написано, что ты это умеешь. Так что дерзай!»

Давайте инструкции

Многие считают, что достаточно взять продавца и сказать ему: «Продавай». Но это неправильно.

Вы должны определить, как человеку продавать. Например, говорите ему, что необходимо делать минимум 50 холодных звонков в день в соответствии со скриптом.

При этом нужно прописать, что будет, если человек не выполнит свои обязанности, или, наоборот, хорошо с ними справится. Необходима положительная и отрицательная мотивация.

Все инструкции и скрипты должны быть прописаны так, чтобы сотрудники в рамках вашей системы были взаимозаменяемы.

Тимбилдинг

Часто бизнесмены стремятся создать дружную команду. И для этого отправляют своих сотрудников на тимбилдинг – организуют специальные тренинги и другие мероприятия.

После этого сотрудники действительно становятся сплоченнее, но дружат зачастую против босса. Задумайтесь об этом.