Текст книги "Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций"

Воспитание уважения к потребителю

Жалуются не только руководители компаний. За закрытыми дверями своих офисов маркетологи сетуют на непонимание со стороны руководства, которое недостаточно глубоко вникает в вопросы продаж и маркетинговой работы; или же пеняют на то, что в них видят только главного оператора по ценообразованию, благодаря которому продукты компании выдерживают конкуренцию. Или же отдел маркетинга воспринимают как богадельню: исправно спонсируют в хорошие времена, но первому урезают средства в неблагополучные периоды.

Многие маркетологи считают, что их руководители совсем не имеют представления о том, каких результатов может добиться отдел маркетинга, и, кроме того, практически не привлекают его к разработке стратегии корпорации. Практика продвижения товаров, то есть снижение цен, очень распространена в компаниях, потому что отдел маркетинга обязан продавать все, что производится. Этим особенно грешит автомобилестроение. Лидеры компаний Chrysler, Ford и General Motors не уделили достаточного внимания таким ключевым вопросам, как избыточные производственные мощности, частичное совпадение брендов и дифференциация продукта. При отсутствии системы, когда продукт производится по заказу потребителя, растут напряженность и непонимание между продавцами и покупателями автомобилей. Продавцам приходится довольствоваться имеющимися в наличии авто, а клиент хочет получить машину своей мечты – не из тех, что выставлены в автосалоне.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что если они наймут маркетологов мирового класса из других компаний, то это принесет им успех на рынке. Между тем, уже отставшей от рынка организации невозможно привить маркетинговые навыки. В таких компаниях, как Unilever и Nestle, работают первоклассные маркетологи, но их деятельность приносит успех потому, что вся компания, в том числе и высшее руководство, работает на потребителя.

К сожалению, руководители компаний часто теряют связь со своими потребителями. Так, генеральный директор одной из крупнейших автомобильных компаний никогда не покупал машины у дилеров своей фирмы, поэтому не мог понять недовольства клиентов. Совсем по-другому относился к потребителям Генри Форд, который говорил: «Когда какой-нибудь из моих автомобилей ломается, я знаю, что вина лежит на мне».

Для того чтобы понять клиентов и их запросы, руководителям и топ-менеджерам компаний нужно смотреть на свою работу глазами потребителя. В американской авиакомпании Southwestern Airlines высшим руководителям вменено в обязанность регулярно проводить время в тех подразделениях компании, где сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентом. Таким образом, топ-менеджеры сами общаются с клиентами и наблюдают за работой своих сотрудников. Стелиус Хаджи-Иоанну, основатель и крупнейший акционер авиакомпании easyJet, часто летает самолетами своей компании, причем в эконом-классе – других категорий в этой фирме не существует. Директора корпорации Sony пытались произвести настройку своих видеомагнитофонов, используя прилагаемую инструкцию. В результате такого опыта Sony разработала более упрощенный способ настройки на основе меню. Руководство одной химической компании регистрирует жалобы клиентов в специальном журнале, чтобы затем проанализировать, насколько серьезно сотрудники учитывают критику в своей дальнейшей деятельности. Однако сколько других руководителей хотя бы помнят телефон службы своей компании по работе с клиентами?

Руководителю необходимо защищать интересы клиента, контролировать качество, постоянно проверять работу всех подразделений своей компании. Сотрудники лучше поймут его предназначение по его поведению, по каким-то символическим жестам. Например, если руководитель гостиничной компании Mandarin Oriental Hotel, ожидая лифт, увидит полную пепельницу, то он выбросит из нее окурки. В авиакомпании Cathay Pacific при отсутствии свободных мест на рейс могут отказать в билете члену совета директоров этой компании в пользу клиента. Офисы этой компании однажды даже устроили между собой соревнование. Они подсчитывали, кто чаще предпочитал клиентов членам совета директоров, тем самым демонстрируя, что интересы потребителей являются для компании приоритетными.

Желая заслужить уважение руководства, некоторые маркетологи пытаются измерить каждую свою операцию в плане ее влияния на прибыльность и биржевую стоимость акций компании. Однако подобными данными можно с успехом манипулировать, не говоря уже о том, чтобы чего-то там и приукрасить. Между тем, нужно избегать придуманных маркетинговых показателей. Легче измерить тот эффект, который продвижение оказывает на продажи и прибыль, чем эффект от рекламы, но это не значит, что мы должны больше полагаться на продвижение. Так, Coca-Cola не стала бы брендом, признанным в мировом масштабе, если бы не вела свою рекламную кампанию в течение последних 100 лет.

Каждый сотрудник организации, в том числе и маркетолог, должен стремиться к увеличению прибыли. Если прибыль начнет снижаться, компания не сможет обслуживать клиентов или привлекать ресурсы для их приумножения. Показатели продажи и прибыли говорят нам о том, насколько хорошо фирма работала в прошедший период. Сюда же нужно добавить маркетинговые показатели, такие как ценность торговой марки, удовлетворенность клиента и его доверие. Таким образом выстроится картина сегодняшнего состояния компании и появятся контуры перспективного развития. Руководитель играет существенную роль, являясь своего рода балансом. Роберт Рили из гостиничной компании Mandarin Oriental Hotel как-то сказал: «Как исполнительный директор я беру на себя всю полноту ответственности за бренд, и так должен поступать любой руководитель… В каждой организации именно руководитель в конечном счете должен устанавливать баланс между краткосрочными финансовыми целями компании и необходимостью создания бренда, имеющего долгосрочную перспективу».

Выстроив по-настоящему важные маркетинговые показатели, можно добиться того, что инвестиции в маркетинг будут служить конечной цели – удовлетворению потребителя и получению за этот счет прибыли. Эти маркетинговые показатели должны ответить на следующие вопросы. Улучшается ли качество обслуживания клиента? Видят ли клиенты созданную нами дифференциацию продукта, и имеет ли она для них значение? Является ли наша дифференциация источником прибыли для компании? Действительно ли высокая цена отражает ту дополнительную ценность, которую мы создаем для клиента? Удовлетворяем ли мы запросы своих клиентов лучше, чем наши конкуренты? Используем ли мы конъюнктуру рынка быстрее, чем это делают наши конкуренты? Правда ли, что дистрибьюторы не могут обойтись без наших продуктов, иначе они не представят достойно весь спектр товаров данной отрасли? Ответы на эти вопросы помогут понять, насколько хорошо работает отдел маркетинга.

К сожалению, руководство компаний обычно не задает эти вопросы. Большая часть советов директоров уделяют слишком мало времени вопросам, относящимся к маркетингу и стратегии, вместо этого изучая финансовые показатели компании за истекший период и предложенные бюджеты на будущее, которые редко исполняются. В тех советах директоров компаний, членом которых я являлся, я всегда предлагал обращать особое внимание на такие показатели маркетинга, как удовлетворение нужд потребителя, качество бренда и доверие потребителя. Давайте же, наконец, пустим потребителя в зал заседаний совета директоров!

Дот-комовский бум в Интернете и последовавшая вскоре за ним череда банкротств Enron, Tyco и World-com помогли расчистить пути, которые дали преимущества развитию маркетинга и повернули компании лицом к потребителю. Компании вновь вернулись к созданию стратегий, основанных на реальной потребительской ценности, а не на стоимости акций. После периода финансового инжиниринга конца 90-х годов компании улучшили свою деятельность, снова обратившись к тем целям, которые преследовали корпорации в 1950-60-е годы. В 1954 году Питер Друкер заметил, что именно клиент решает участь компании и является основой бизнеса. Профессор Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) Тед Левит утверждает, что «цель бизнеса – создать и удержать клиента». По его мнению, «считать целью компании получение прибыли бессмысленно». Если у компании отсутствуют четкий план работы с клиентами, а также программа повышения эффективности обслуживания клиентов, не может идти и речи о какой-либо прибыли.

В 1960-е годы Филипп Котлер сделал достоянием бизнес-сообщества концепцию, суть которой заключалась в том, что прибыль является не целью компании, а вознаграждением за удовлетворенность клиентов (рис. 1.2). Компания, ориентированная на продажи, создает продукты и затем ищет клиентов с помощью продаж и рекламы. А компания, ориентированная на маркетинг, изучает нужды клиента и затем применяет интегрированный маркетинг с использованием «четырех P», чтобы удовлетворить нужды клиента.

Рис. 1.2. Направленность на продажи в сравнении с направленностью на маркетинг

Мы должны вновь подчеркнуть, что основная цель компании заключается в обслуживании клиентов в течение длительного времени, а не в максимальном увеличении благосостояния акционеров. Я называю это «капитализмом потребителя», когда компании получают справедливую норму прибыли на инвестированный капитал в достаточном размере, для того чтобы вновь вложить его в бизнес, а также продолжать обслуживать клиентов.

Ли Скотт, глава сети розничной торговли Wal-Mart, сказал, что новая для его компании сфера деятельности – оказание финансовых услуг – открывает широкие возможности: «Мне бы хотелось, чтобы Wal-Mart оказывал эти услуги не так, как другие компании. Мы не хотим использовать демпинговые цены и при этом стремимся к тому, чтобы маркетинговая (сбытовая) наценка[4]4
  Разница между розничной ценой товара и ценой производителя. Прим. пер.


[Закрыть] составляла 70 %. Мы можем иметь сбытовую наценку в размере 50 % и, тем не менее, много зарабатывать на этих услугах и предоставлять услуги недорого. Какой смысл в том, чтобы подражать тактике других компаний?» Для подтверждения своих идей на практике Wal-Mart планирует обналичивать чеки заработной платы за небольшую комиссию в размере 3 долларов, в то время как конкуренты берут за подобную услугу комиссию от 3 до 6 %.

Капитализм потребителя опередил «капитализм акционеров», столь распространенный в Северной Америке, где главное – сделать максимальной биржевую стоимость акций, или более популярную модель европейского «капитализма участников совместного дела», при котором соблюдается баланс интересов работников, акционеров, сообществ и всего окружения бизнеса. В условиях капитализма потребителей компаниям приходится соответствующим образом переформулировать миссии своих подразделений так, как это сделала глазная клиника Aravind Eye Hospital, расположенная в Индии: «Избавить людей от проблем с плохим зрением, когда это возможно, предоставив им необходимое лечение с высоким качеством и состраданием к пациенту».

Компания Johnson&Johnson вот уже более 50 лет руководствуется в своей работе миссией, сформулированной следующим образом: «Наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В соответствии с их потребностями, мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов должны выполняться точно и в срок. Наши поставщики и дистрибьюторы должны получать достойную прибыль».

Цель компаний заключается в том, чтобы служить нуждам своих потребителей и создавать для них ценности. Для формирования потребительской ценности необходимы согласованные действия всех отделов компании, а не только отдела маркетинга. Также необходимо учитывать, что координации работы внутри организации мешает ряд проблем, зачастую создаваемых руководителями. Они порой стремятся к единоличному контролю, не желают допускать других в сферу своей компетенции, скрывают информацию или же не участвуют в тех или иных мероприятиях, либо наделяют правом принятия решений какую-то одну группу лиц. Однако ответственность за маркетинг компании, наряду со специалистами-маркетологами, разделяют и советы директоров, и руководители высшего звена, и менеджеры отделов.

Заключение

Хотя в последнее время отделы маркетинга столкнулись с массой проб лем, для них есть и хорошая новость. Сейчас самое благоприятное время для того, чтобы маркетологи стали лидерами преобразований во всей компании и дали мощный толчок для увеличения прибыли и сегодня, и в долгосрочной перспективе. В наши дни компании вынуждены расширять свою маркетинговую деятельность. Как сказал один из бывших руководителей Procter&Gamble: «Мы думаем не о том, чтобы улучшить ситуацию, а о том, чтобы улучшить себя».

Компании сегодня отчетливо понимают, что они чрезвычайно много получают от рыночных активов, которые трудно измерить привычной системой мер. Подумайте, что оказало бы большее влияние на рыночную стоимость компании Coca-Cola, если бы вдруг она потеряла все свои фабрики, или же если бы из памяти всех людей в одночасье улетучился ее бренд? Безусловно, в последнем случае ущерб оказался бы намного больше. Бренд, клиенты и сети распространения – это бриллиантовая корона любой компании, а маркетологи – главные ее хранители.

В начале XXI века перед маркетологами встают новые проблемы. Опытные маркетологи в разных странах и промышленных отраслях теряют свое влияние. По мере того как размываются границы между государствами и традиционными сферами деятельности, растет потребность в универсальном мышлении. Руководители ищут специалистов, которые могут заглянуть в будущее, ищут тех, кто предложит новые идеи, а не будет заниматься тактическими вопросами, ищут специалистов по маркетинговой стратегии, а не по маркетинговому планированию. Маркетологи должны научиться понимать образ мышления клиентов и не полагаться в своих прогнозах исключительно на исследования рынка. Готовы ли мы, специалисты по маркетингу, решать эти проблемы? Нам нечего терять, кроме своего положения в иерархии компании, границ между государствами, профессиональной ограниченности и больше всего – концепции «четырех P» маркетинга.

Глава 2
От сегментов рынка к стратегическим сегментам
Если вы выйдете из бизнеса, кто-нибудь об этом пожалеет?

Основная миссия маркетинга состоит в том, чтобы создать различие между предложением компании и предложениями ее конкурентов. Для этого маркетологи проводят сегментацию рынка, определяют целевого потребителя и позиционируют продукт (segmentation, targeting, positioning, or STP). Сегментация рынка – это процесс разделения рынка на группы однородных потребителей, которые сходным образом реагируют на «четыре P» маркетинга (продукт, цена, размещение товара и его продвижение) как на важные тактические инструменты для позиционирования предложения фирмы в целевом сегменте рынка. Неудивительно, что любой практик в сфере маркетинга может уверенно использовать такие понятия, как сегменты рынка, планирование рынка и его позиционирование.

Неспособность создать предложение, отличающееся от предложений конкурентов, стало одним из величайших провалов исполнительных директоров компаний в их деятельности в сфере маркетинга. Ориентация на решение тактических задач привела к тому, что маркетологи погрузились в разработку «четырех Р». Оказавшись в тисках этих рамок, они не смогли увидеть стратегических сегментов. Между тем, глубокая дифференциация крайне важна, для того чтобы продукт создавал устойчивые и отличающиеся от конкурентов выгоды для клиента и не стал однотипным товаром.

В противоположность довольно поверхностной дифференциации, созданной исключительно с помощью «четырех P» маркетинга, глубокая дифференциация достигается построением конкурентных преимуществ в сетях создания ценности. Сеть создания ценности – координация различных функций, необходимых для обслуживания избранного сегмента рынка, которая включает в себя дифференциацию, основанную «на четырех P» маркетинга. Но сеть создания ценности содержит в себе также дифференциацию, созданную другими направлениями – научно-исследовательской и опытно-конструкторской работой, производственной работой и обслуживанием клиентов.

В начале этой главы рассказывается о том, как маркетологи понимают сегментацию рынка. Затем описывается новый концептуальный подход к сегментации, который базируется на разделении сегментов, требующих создания уникального предложения (в рамках «четырех Р») и стратегических сегментов, нуждающихся в построении сложной по своей конфигурации сети создания ценности. Подобное различие имеет далеко идущие последствия для организации и источников ее конкурентного преимущества. Для того чтобы согласовывать различные функции по обслуживанию стратегических сегментов, а не ограничиваться решением тактических вопросов с использованием «четырех P» маркетинга, маркетологи должны оперировать более широкими категориями, такими как ценность потребителя, ценность предложения и сеть создания ценности, которые я называю «три вида ценности» (valued customer, valued proposition, valued network «three Vs»). Концепция стратегических сегментов и использование модели «трех ценностей» делают маркетинг более гибким. В данной конфигурации маркетинг способен ответить на весьма важные вопросы. Каким образом фирма создает устойчивую дифференциацию? В чем заключается межфункциональная сетевая координация при обслуживании того или иного сегмента рынка? Какие существуют плюсы и минусы в совместной деятельности по обслуживанию того или иного сегмента? Каким образом формируется сеть и распределяются компетенции между ее отдельными участниками? Насколько уникальной является маркетинговая концепция компании? В чем заключаются источники конкурентного преимущества, основанного на дифференциации в терминах ключевых компетенций, процессов и активов? Эти вопросы стратегического характера, связанные с сегментацией и дифференциацией, требуют первоочередного внимания руководителей компаний, в отличие от «четырех P» маркетинга, которым маркетологи зачастую придают слишком большое значение.

Сегменты рынка: деление на «четыре P» маркетинга

Для начала рассмотрим концепцию сегментов рынка, которой обычно пользуются маркетологи, а также то, как они применяют ее на практике. В теории маркетологи должны разделить рынок на сегменты, потом выбрать подходящий целевой сегмент, а затем позиционировать предложение компании в целевом сегменте, используя «четыре P» маркетинга. Между тем, на практике сегментация – это гораздо более запутанный процесс.

На любом рынке потребители редко похожи. Процесс сегментации выявляет их запросы и нужды, его следствием является усиление различий между сегментами и в то же время сведение к минимуму различий внутри каждого сегмента. Конструктивная сегментация помогает компании приблизиться к своим клиентам на основе оптимального сочетания составляющих «четырех P» маркетинга. Они используются в каждом сегменте с целью создания дифференциации. Необходимое взаимодействие достигается с помощью изменений в одной или нескольких составляющих маркетингового комплекса.

Идеальная сегментация – это производство товаров широкого потребления в различных конфигурациях с учетом пожеланий потребителя, при котором каждый из них представляет собой отдельный сегмент рынка. Известный пример подобного рода – работа компании Dell Computers, которая оснащает любой из своих персональных компьютеров в соответствии с запросами каждого отдельного клиента. Многие другие компании, взявшие на вооружение гибкую систему производства, канал поставок, быстро реагирующий на запросы потребителя, и более короткий цикл разработки продукта, также получили разнообразные продукты по относительно невысокой цене. Таким образом, они приблизились к идеалу производства товаров с учетом пожеланий отдельного потребителя. Конкурентное давление также заставляет компании двигаться в этом направлении. В этом смысле замечательно высказывание руководителя одной из европейских компаний: «В 1980-е годы мы искали в каждом отдельном человеке своего клиента. В 1990-е нам пришлось искать в каждом клиенте человека». Между тем, большинство компаний все еще должны найти разумный баланс между двумя направлениями работы: или добиваться экономии за счет роста масштабов производства, что влечет за собой ведение бизнеса во все более крупных сегментах, или следовать особым нуждам каждого отдельного клиента.

Признаков (переменных), на основании которых проводится сегментация, множество. По сути, сегментация – это искусство, своего рода линза, через которую изучаются потребители. Сегментировать рынки нужно постоянно, чтобы система действовала. Работоспособные сегменты обладают тремя общими свойствами. Во-первых, они в корне отличаются от других, поскольку различные сегменты по-разному реагируют на «четыре P» маркетинга; во-вторых, имеют индивидуальные особенности, так как необходимо обосновать, клиенты какого типа относятся к каждому сегменту; в-третьих, размер сегмента соответствует экономически целесообразной для фирмы программе.

Признаки сегментации можно разделить на две основные категории: 1) определяющие потребителя и 2) реагирующие на запросы потребителя. Первая категория означает сегментирование рынка в зависимости от того, что собой представляют потребители. Образующиеся сегменты рынка по-разному реагируют на основные элементы комплекса маркетинга. Такая сегментация называется «сегментацией априори». Она основана на таких показателях, как пол, возраст, образование, доход на потребительских рынках или размер фирмы, отрасли и географическое местонахождение на рынках В2В.

Рис. 2.1. Распространенные признаки сегментации рынка

Сегментация, проведенная на основе изучения поведения клиентов, формирует части рынка, которые различаются по типам потребителей, и каждый сегмент имеет свои отличительные особенности. Примером может служить сегментация потребителей в сфере телекоммуникации, распределяющая клиентов на тех, которых прежде всего волнует цена, и тех, кого прежде всего интересуют надежность продукта и качество обслуживания. На рис. 2.1 показ аны некоторые распространенные признаки сегментации.

На практике, чтобы точно определиться с сегментами рынка, менеджерам помогают и та, и другая сегментация. К сожалению, многие компании зачастую слишком уж полагаются на признаки «сегментации априори». Например, на рынке В2В распространена сегментация компаний-клиентов по их размеру. Между тем, образующиеся три сегмента – маленькие, средние и большие компании редко отличаются по своим потребностям или поведению. Некоторые маленькие фирмы ищут таких же выгод для себя, как и большие, и наоборот.