Текст книги "Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций"

Выбор целевого рынка – это процесс принятия решения о том, на каких сегментах рынка компания должна активно работать с целью увеличения продаж. Фирмы делают выбор между недифференцированным или дифференцированным подходом или же предпочитают так называемый концентрированный подход. При недифференцированном подходе делается попытка охватить всех потребителей путем применения одной и той же комбинации основных элементов маркетингового комплекса. Самый известный пример такой стратегии продемонстрировал Генри Форд, высказавшийся в 1908 году об автомобиле Ford Model T: «Мы можем покрасить автомобиль в любой цвет при условии, что этот цвет – черный». В определенных условиях данный подход целесообразен. Если стандартизация снижает стоимость создания ценности предложения до беспрецедентного уровня и приводит в отрасль большое число новых клиентов, то недифференцированный подход может принести огромную выгоду.

При дифференцированном подходе целью избираются несколько сегментов рынка одновременно, для каждого сегмента применяется уникальное сочетание основных элементов маркетингового комплекса. К примеру, компания Ford Motor Company сегодня имеет портфель брендов, в который входят модели Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln и Volvo, позволяющие компании вести активную деятельность в различных сегментах автомобильного рынка.

Наконец, при концентрированной стратегии избирается один сегмент рынка и делается упор на его обслуживание. К примеру, компания Porsche традиционно работает для клиентов-мужчин старше 40 лет, которые окончили престижные учебные заведения и имеют доход свыше 200 тысяч долларов в год. При этом Porsche выделяет подсегменты на основе психографических типов. Среди них «великолепные стрелки» – люди с большими амбициями, стремящиеся к власти, желающие быть у всех на виду. «Элита» – это представители «голубых кровей» и владельцы семейных состояний, рассматривающие машину как средство передвижения. Их не волнует, отражает ли покупка их характер, и насколько дорогим является автомобиль. «Мечтатели» – похожи на Вальтера Митти[5]5
  Американский литературный герой, который своей неуемной фантазией и любовью присочинить сильно напоминает всем известного барона Мюнхгаузена. Прим. ред.


[Закрыть], живут в мире фантазий, прячутся в своих автомобилях от всех, чувствуя себя виноватыми из-за обладания дорогим авто. «Довольные боссы» – для них автомобиль не цель, а вознаграждение за трудную многолетнюю работу. «Бонвиваны» – это богатые и беспечные весельчаки, живущие в свое удовольствие, летающие по разным уголкам мира и ищущие приключений. Их автомобили напоминают о сладкой жизни их владельцев.

Позиционирование заключается в разработке особенного предложения для целевого сегмента рынка. Торговое предложение должно быть уникальным, то есть отличаться от других продуктов, но в то же время привлекать целевых потребителей. Именно благодаря им компания сущест вует на рынке, и клиентам будет недоставать этой компании, если она вдруг прекратит свою деятельность. Хорошо сформулированное торговое предложение можно кратко изложить в концовке данной фразы: «Вы должны купить мой товар или услугу, потому что…» В завершение этой фразы можно сказать, какие выгоды получит потребитель, но не распространяться о свойствах товара. Руководители компании часто разочаровываются, потому что маркетологи не могут убедительно завершить данную фразу. Поэтому клиент либо начинает договариваться о снижении цен, либо вообще уходит. Компания Volkswagen избрала своим целевым рынком в США молодых людей с высоким уровнем образования и хорошими доходами. Судя по психографическим данным этих потребителей, они обожают водить машину и частенько превышают скорость. Компания позиционировала свой продукт на рациональном уровне как «автомобиль по приемлемой цене, разработанный в Германии», а на эмоциональном – как «автомобиль, дающий опыт вождения, открывающий новые дороги и весь мир». По сравнению с Nissan, Honda, Mazda и Toyota, Volkswagen легче в управлении, более значительный, оригинальный и энергичный автомобиль. По сравнению с BMW, Saab, Mercedes-Benz и Volvo, Volkswagen доступнее, привлекательнее, он несет бо́льшую ценность и более человечен. Этот пример показывает, что компании должны очень тщательно продумывать принципы позиционирования своего продукта или уникального торгового предложения, если хотят получить шанс выделиться на фоне вала предложений, которые получает потребитель.

Вышеописанные идеи о разделении рынка показывают направленность маркетинга на решение тактических задач. Концепция сегментов рынка должна определить, каким образом менять комбинацию составляющих «четырех P» маркетинга для обслуживания различных сегментов рынка. Сегментация рынка помогает менеджеру по маркетингу найти верную комбинацию элементов маркетингового комплекса.

В реальной жизни сегментация является более сложным и беспорядочным процессом, чем об этом пишут в учебниках. Для того чтобы увидеть, как сегменты рынка работают на практике, давайте посмотрим на Midas и на сферу ремонта автомобилей. Midas предлагает клиентам быстрый ремонт тормозных систем, глушителей и выхлопных труб автомобилей. Эта компания подразделяет своих клиентов по трем критериям. Первый – это возраст автомобиля, поскольку чем старее автомобиль, тем выше вероятность того, что клиент обратится к услугам Midas. Второй – размер автомобиля, так как чем больше автомобиль, тем выше стоимость услуги по ремонту и тем бо́льшую прибыль получает компания. И в-третьих, пол водителя, так как женщины с бо́льшей вероятностью заплатят за дополнительные услуги.

При подобной сегментации сочетание основных элементов маркетингового комплекса изменяется в зависимости от клиента и характеристик автомобиля клиента.

Но это еще не все. Компания Midas также разделила клиентов на два других сегмента по уровню сервиса – на тех, кто любит автомобили, и прагматиков. Любители автомобилей относятся к своим машинам как к великому дару, в то время как прагматики считают автомобиль просто средством передвижения из пункта А в пункт Б. Оба сегмента желают получить от компании Midas одно и то же предложение, и оно принесет им ценность: быстрый и надежный ремонт автомобиля. Между тем, для того чтобы полностью удовлетворить оба эти сегмента, Midas предлагает для них разные комплексы дополнительных услуг.

Любителям автомобилей сотрудники компании дают возможность понаблюдать за ходом ремонта. Они показывают автолюбителю старые запчасти, снятые с автомобиля во время ремонта, чтобы подтвердить, что запчасти были заменены, а в дальнейшем раз в полгода звонят клиенту с напоминанием, что пришло время очередной проверки технического состояния автомобиля. У прагматика все эти услуги лишь вызовут раздражение. С такими клиентами обслуживающий персонал поговорит об их делах, им предложат газету или кроссворд, чтобы они могли скоротать время в ожидании окончания ремонта. При расставании их непременно заверят в том, что небольшой шум в задней части авто теперь прекратится, и дадут гарантию, что автомобиль проедет определенное количество миль без каких-либо технических проблем.

Стратегические сегменты: разделение по трем видам ценности

Сегменты рынка и сервиса, подобные упомянутым выше, для которых требуются лишь изменения в сочетании основных элементов маркетингового комплекса, отличаются от стратегических сегментов, которые формируются на основе различных цепочек ценности. К примеру, компания Midas обслуживает стратегический сегмент клиентов, которым требуется «быстрый механический ремонт» их автомобилей. В противоположность этому существует «гарантированный ремонт», предлагаемый автодилерами, или специализированный ремонт, сертифицированный заводом-изготовителем, которым занимаются небольшие авторемонтные мастерские. Кроме того, есть и капитальный послеаварийный ремонт, который доступен только крупным автомастерским, а также ремонт машин энтузиастами-автолюбителями. Каждый из этих стратегических сегментов ассоциируется с особенной комбинацией ключевых факторов, приводящих к успеху. После определения стратегических сегментов менеджер компании может решить, какую цепочку ценности применять. Если компания желает обслуживать два разных стратегических сегмента, она должна разработать две неповторимые цепочки ценности. Для работы в сегментах рынка необходимо использовать комбинацию элементов «четырех P» маркетинга, а при обслуживании стратегических сегментов нужно подключать другие процессы, такие как исследования и разработки и операционный процесс. По моему мнению, целесообразнее оперировать не категориями «четырех P» маркетинга, а категориями трех видов ценности – потребительской ценностью продукта, выгодой вашего торгового предложения для потребителя и ценностью сети.

Для того чтобы проиллюстрировать концепцию стратегических сегментов и модель трех видов ценности, возьмем в качестве примера индустрию авиаперевозок. В Европе лидером по низким ценам является easyJet, компания, созданная по образцу американской Southern Airlines.EasyJet достигла огромных успехов после ноября 1995 года, когда предложила авиабилеты из Лондона в Глазго, в одну сторону, по цене 29 евро, сопроводив их слоганом: «Летай в Шотландию по цене джинсов». Под руководством яркой личности, основателя этой авиакомпании Стелиуса Хаджи-Иоанну (который предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени), easyJet стала на равных конкурировать с такими традиционно главными европейскими авиаперевозчиками, как British Airways, Air France, KLM и Swiss Airlines. Давайте сравним европейских континентальных авиаперевозчиков и easyJet в отношении трех видов ценности, чтобы увидеть значение стратегических сегментов.

Изучая потребительскую ценность или, другими словами, отвечая на вопрос: «Кому служит продукт?», главные европейские авиаперевозчики традиционно избирают своим целевым сегментом всех клиентов, но при этом самые важные для них клиенты это те, кто совершает деловые поездки. EasyJet, напротив, нацеливается не на тех, кто летает по делам бизнеса за счет фирмы, а на тех, кто платит из своего собственного кармана. Большинство из таких людей отправляются отдыхать, но среди них можно встретить предпринимателей и владельцев небольших компаний, которые также сами платят за перелет. В целом в Европе два этих сегмента достаточно велики. Их представители не были довольны предложениями отрасли, до тех пор пока не появились easyJet и Ryanair, предлагающие недорогие билеты. Эти два сегмента являются стратегическими, так как для их успешного обслуживания нужны специфические цепочки ценности, а не просто сочетание основных элементов маркетингового комплекса.

Ценность предложения, или попросту ответ на вопрос: «Что предлагать целевым клиентам?» демонстрирует принципиальные различия между двумя вышеупомянутыми сегментами. Пассажиры, путешествующие по делам бизнеса, требовательны к услугам, они предпочитают бизнес-класс и хотят комфорта, любят полистать бесплатную свежую прессу или съесть вкусный обед за счет авиаперевозчика, их привлекает программа «бонусных миль» для постоянных клиентов. Компании должны предоставить им право выбора места в салоне, для обслуживания таких клиентов необходимо иметь агентов по продаже авиабилетов и сеть представительств авиакомпании по всему миру, чтобы сэкономить время этих людей. Кроме того, если клиент летит с пересадками, нужно организовать его перелет так, чтобы он не терял напрасно свое время. Авиакомпания также должна предоставить потребителю возможность поменять билет с одного рейса на другой, поскольку график работы таких клиентов подчас непредсказуем.

Пассажиры же, летающие за свой счет, с удовольствием, конечно, примут подобные услуги, если у них будет такая возможность. Но они могут и обойтись без них, если цена авиабилета будет низкой. Профессора Ким и Моборгн предложили четыре вопроса, благодаря которым можно понять систему ценности торгового предложения. Знать ответы на эти вопросы необходимо каждой компании.

1. От каких свойств продуктов нашей отрасли, принимаемых как должное, может отказаться компания? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, соответствует ли каждое свойство предлагаемого ими продукта потребительской ценности. В easyJet пришли к выводу, что можно пожертвовать бесплатным питанием на борту и услугами агентов по продаже билетов. Вместо этого они стали продавать во время полета бутерброды и напитки, а 95 % авиабилетов продавать через Интернет, без помощи агентов. Оставшиеся 5 % билетов распространяются через телефонный центр компании по обработке заказов.

2. От каких свойств продукта данной отрасли можно отказаться, снизив уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, не слишком ли переусердствовала данная отрасль при разработке своих продуктов и услуг для целевых клиентов. В easyJet решили, что можно пренебречь возможностью замены билетов с одного рейса на другой или выбора места в салоне самолета: easyJet не возвращает клиентам никаких платежей. При этом, если есть места на другой рейс, пассажиры могут поменять билеты, уплатив 10 фунтов стерлингов, а также разницу в их стоимости. Места в салоне предоставляются в порядке живой очереди. При регистрации пассажирам выдают посадочный талон, на котором обозначены несколько номеров, например места 1-25 или 26–50. Поэтому лучшие места получат те пассажиры, которые приедут на регистрацию раньше. Посадка в самолет проходит быстрее, поскольку пассажиры занимают любые свободные места. На рейсах других авиакомпаний много времени часто уходит на ожидание пассажиров с фиксированными местами, которые по какой-то причине еще не поднялись в салон.

3. Какие свойства продукта следует усовершенствовать, чтобы повысить уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании понять, под давлением каких компромиссов вынуждены находиться сегодня потребители в данной отрасли. Так, в отличие от большинства других авиакомпаний, easyJet предлагает более низкие цены, старается быть по возможности пунктуальной в графике движения и использует новые самолеты.

4. Какие свойства продукта, не предлагаемые ранее данной отраслью, должны быть созданы? Этот вопрос заставляет компании задуматься о том, какие существуют ресурсы в сфере создания ценности. В ответ на данный вопрос компания easyJet стала продавать авиабилеты только в одном направлении и возвращать деньги клиентам в случае, если произошла задержка рейса на четыре часа или более. Кроме того, в easyJet перешли на электронные авиабилеты.

Если представить ценность торгового предложения авиакомпании easyJet в виде графика – кривой создания ценности, то эта кривая будет резко контрастировать с таким же графиком традиционных крупнейших европейских авиаперевозчиков. Как показывают кривые создания ценности на рис. 2.2, континентальные авиакомпании опережают easyJet почти по всем показателям. Но обратите внимание на характеристики, которые имеют значение для авиапассажиров. Прежде всего, пассажиры желают безопасно добраться до места своего назначения. Низкая цена авиабилетов easyJet делает вопрос безопасности еще более актуальным. Каким образом easyJet может сделать безопасность, нематериальную ценность, материальной и заметной? Ответ на этот вопрос кроется в использовании компанией новых самолетов. Кроме того, авиапассажиры хотят добраться до места вовремя. Возмещая клиентам затраты в случае, если самолет задержался более чем на четыре часа (что, естественно, создает дополнительные сложности для этой авиакомпании, работающей на коротких рейсах), easyJet делает свою пунктуальность ощутимой выгодой для клиента. Кроме этих двух видов ценности, easyJet предлагает низкие цены. Взамен клиентам приходится поступиться теми свойствами продукта, которые дают авиакомпании с полным спектром услуг. easyJet снизила ценность своего торгового предложения, оставив лишь основной костяк в схеме создания ценности, и превзошла конкурентов только благодаря таким свойствам продукта, которые насущно необходимы.

Рис. 2.2. Кривые ценности авиакомпании easyJet по сравнению с континентальными европейскими авиаперевозчиками

В третьем виде ценности, ценности сети, или ответе на вопрос о том, как доставлять ценность предложения целевому клиенту, easyJet системно переосмыслила каждый ее компонент, для того чтобы снизить цены с выгодой для себя. Эта авиакомпания экономит от 20 до 25 % при распространении своего продукта по сравнению с авиакомпаниями, предоставляющими полный спектр услуг. Такое положение дел сохраняется из-за того, что easyJet отказалась от услуг агентов по продаже билетов, активно ведет продажи через Интернет, не участвует в системах бронирования билетов, таких как Sabre, и не пользуется бумажными билетами. EasyJet тратит 10 % своего бюджета на маркетинг, но получает намного бо́льшую отдачу благодаря своей рекламе, которая бросается в глаза, привлекает внимание и открывает клиентам новые возможности. В свою очередь, пресса заинтересованно отзывается об этой компании в многочисленных статьях, создавая ей бесплатную рекламу. Кроме того, с помощью гибкой системы менеджмента easyJet может достичь максимальных доходов от каждого авиарейса, умело балансируя между спросом и предложением. Когда увеличивается потребность в поездках, цены на авиабилеты поднимаются, и наоборот.

В то время как преобразования в компонентах сети, относящиеся к маркетингу и распространению продукта, очень важны, снижение затрат достигается главным образом благодаря упрощению и ускорению операций компании (табл. 2.1, в которой сравниваются сетевые ценности easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний). В easyJet операции оптимизированы таким образом, чтобы затраты были низкими, а каждый самолет был максимально загружен и приносил наибольшую отдачу. В авиакомпании используется только Boeing 737, и это сокращает процесс подбора запасных частей, а также затраты на обучение пилотов и технического персонала. Это также позволяет легко заменять один самолет другим и дает преимущества при переговорах с продавцами самолетов. Отказ от кухни на борту самолета и салона бизнес-класса позволяет разместить 149 пассажиров, в то время как в самолетах авиакомпаний-конкурентов всего лишь 109 пассажирских мест. Благодаря отсутствию фиксированных мест, посадка в самолет происходит быстрее, тем самым авиакомпания точнее следует расписанию и увеличивает время загруженности самолета.

На более абстрактном уровне существуют пять принципов ценообразования, составляющих основу цепочки ценности easyJet.

1. Экономьте на постоянных расходах там, где только возможно. К примеру, в компании easyJet нет секретарей. Даже глава компании, Рэй Уэбстер, должен лично проверять свою электронную почту!

2. В случае, если у вас есть постоянные расходы, сделайте так, чтобы они окупались быстрее, чем в других компаниях вашей отрасли. К примеру, самолеты авиакомпании easyJet находятся в воздухе в среднем 11 часов в день, в то время как в других авиакомпаниях в среднем 6,5 часов.

3. Там, где только возможно, откажитесь от принятых в вашей отрасли временных затрат, таких как расходы на агентов по продаже авиабилетов.

4. Сведите к минимуму все временные издержки, такие как, скажем, сборы аэропортов.

5. Проанализируйте, можно ли превратить в источники дохода факторы временных затрат, относящиеся к услугам, предоставляемым авиакомпанией. Так в easyJet поступили с питанием, продавая во время полета закуски и напитки.

Возможно, не все из этих принципов могут использоваться в той же мере, как в easyJet, но многое другие компании могут взять на вооружение.

Таблица 2.1

Цепочка ценности easyJet в сравнении с традиционными крупнейшими европейскими авиаперевозчиками

Обеспечивайте рост и внедряйте инновации, используя три вида ценности

В результате сравнения авиакомпании easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности возникает ряд интересных предложений, относящихся к стратегическим сегментам (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнение авиакомпаний easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности