Текст книги "Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций"

Для компании любого типа конкурентное преимущество заключается главным образом в наличии сети, отличающейся от других компаний. Авиакомпания British Airways, например, может предложить такие же низкие цены, как у easyJet, но она никогда не получит за счет этого прибыли. Поэтому в British Airways создали дочернюю компанию GO, которая могла бы конкурировать с easyJet и Ryanair. Но головная авиакомпания постоянно участвовала в создании цепочки ценности аффилированной структуры. Из-за того что они обслуживали разные стратегические сегменты, для которых нужны разные цепочки ценности, любая попытка совместных действий наносила ущерб обеим авиакомпаниям. Участки цепочки ценности, используемые и той, и этой авиакомпанией, не подходили ни для низких затрат, необходимых для GO, ни для полного комплекса услуг, так нужного British Airways. Поэтому British Airways выделила GO из своего состава и дала ей самостоятельность. А затем GO была куплена easyJet. Ведь когда один обслуживает два сегмента рынка, можно усилить цепочку ценности совместной работой.

Фирмам необходимо сформировать оптимальное сочетание трех видов ценности. Нельзя обслуживать потребительскую ценность, как у easyJet, и работать на ценность предложения, как easyJet, и при этом руководствоваться цепочкой ценности традиционной авиакомпании. Получаемая торговая наценка в этом случае будет слишком мала, для того чтобы компания получала прибыль. Также будет неэффективным и обратный вариант, когда торговое предложение соответствует авиакомпании полного спектра услуг и при этом присутствует цепочка ценности easyJet. В этих случаях никогда не удастся обеспечить клиенту требуемый сервис. При разработке своего варианта трех видов ценности компания должна задать себе следующие вопросы. 1. Насколько концепция маркетинговой деятельности компании отличается от таковой в других компаниях данной отрасли? 2. В какой степени элементы нашей маркетинговой концепции взаимно усиливают друг друга?

Если компания выходит на новый стратегический сегмент (в отличие от выхода на новый сегмент рынка), требуется новая сеть, и, соответственно, компании необходимо принять ключевые решения, для которых зачастую требуется одобрение совета директоров. К примеру, авиакомпания KLM выделила в отдельное дочернее предприятие своего низкозатратного авиаперевозчика, компанию Buzz, и даже искала сторонних инвесторов с целью профинансировать расширение Buzz. Но из-за того что компаниям KLM и Buzz не удалось достичь взаимодействия, Buzz в итоге была продана Ryanair, несмотря на то что дешевые авиаперевозки являются самым быстрорастущим и единственным прибыльным сегментом в европейской индустрии авиаперевозок.

Многие компании мучаются над вопросом, каким образом построить сеть создания ценности и распределить компетенции, для того чтобы обслуживать различные сегменты рынка. Давайте посмотрим на крупнейшие компании пищевой отрасли – Danone, Nestle и Unilever, которые продают продукты таких широко известных брендов, как йогурт Danone, кофе Nescafe и мороженое Magnum через розничные торговые сети. Рост влияния розничных торговцев в сочетании с вечно спешащими и с достатком потребителями привели к снижению продаж товаров известных брендовых производителей с 52 % до 33 % в Великобритании в период с 1982 по 1990 год. С одной стороны, распространенные торговые марки, под которыми продаются товары крупными розничными торговыми сетями, увеличили свою долю рынка с 33 до 46 %. С другой – спешащие покупатели, которые о деньгах думают в последнюю очередь, увеличили долю рынка потребителей, питающихся вне дома, с 15 до 21 %.

Реагируя на такое поведение потребителей, транснациональные корпорации пищевой отрасли создали торговые марки специально для крупнейших розничных торговых сетей, а также вошли на рынок общественного питания, разработав продукты и упаковку специально для отелей, ресторанов и кафетериев. Поскольку пищевые компании пытаются обслуживать сегменты потребителей, которые покупают готовую еду или едят вне дома, постоянно встает вопрос о разделении сети.

Менеджеры, занимающиеся сферой общественного питания в этих компаниях, часто сетуют, что подобный бизнес следует развивать совсем по-другому, и в фирме ему не уделяется должного внимания (хотя это направление явно быстрорастущий сектор). Они утверждают, что общест венное питание является стратегическим сегментом, для которого требуется особая сеть создания ценности. Другие менеджеры из тех же компаний считают, что бизнес общественного питания является сегментом рынка, которым можно эффективно управлять в сочетании с бизнесом марочных товаров. Они полагают, что в каждом из этих бизнесов должны быть свои отделы продаж и уникальная упаковка. Но, по их мнению, эти бизнесы должны поддерживаться одними и теми же научно-исследовательскими и производственными отделами. На этом примере видно, что существует постоянная связь между стратегическим сегментом и сегментом рынка. На рис. 2.3 показано различие вариантов построения сети сегментов рынка и стратегических сегментов.

Подобные споры, но с еще большим накалом страстей, происходят по поводу того, действительно ли товары под торговыми марками и товары под марками производителей обслуживают стратегические сегменты. Этот вопрос тем более сложен, поскольку и товары под марками производителей, и товары под торговыми марками обычно продают одни и те же розничные торговцы. По этой причине возникает большое искушение использовать одну и ту же систему логистики, продавцов и систему маркетинга. Между тем, построение сети у прибыльных товаров под частными торговыми марками значительно отличается от ценностной сети товаров под бренд ами производителей.

Рис. 2.3. Различие вариантов построения сети создания ценности для сегментов рынка и стратегических сегментов

Таблица 2.3

Сеть создания ценности компании-создателя торговых марок в сравнении с компанией, выпускающей товары под маркой производителя

В табл. 2.3 представлен пример из сферы потребительских товаров, где сеть самой успешной розничной компании, представляющей товары с частными торговыми марками, сравнивается с компанией, выпускающей товары под брендами производителя. Обе компании были сосредоточены исключительно на своем бизнесе, то есть брендовый производитель не занимался созданием торговых марок для розничной торговли. А розничный продавец не продавал никакие продукты под брендами производителя. В среднем цена для конечного потребителя товаров с торговыми марками была на 35 % ниже, по сравнению с ценой товаров под брендами производителей (следовательно, индекс потребительских цен составлял 65 для компании, выпускающей товары с торговыми марками, и 100 для компании, выпускающей товары под брендами производителя).

По сравнению с товарами под маркой производителя, розничная наценка для торговых марок была выше в процентном отношении (50 % и 40 %), но ниже в абсолютном денежном эквиваленте (32,5 доллара и 40 долларов). Как компания, создающая торговые марки (4,5/32,5), так и компания, выпускающая товары под маркой производителя (9/40), получали на продажах прибыль в размере около 15 %. При этом они достигли такого показателя путем оптимизации ценностной сети совершенно разными способами.

Компания, продающая товары под частными торговыми марками, почти не занималась научно-исследовательскими и опытно-конструкт орскими разработками, а вместо этого покупала права на использование уже имеющихся разработок. Эта компания использовала более дешевое сырье и проводила закупки в агрессивном стиле. Она поставляла свои продукты только нескольким очень крупным розничным торговцам, и по этой причине количество единиц хранения на складе было относительно небольшим. Довольно прозрачная структура покупок ее клиентов позволяла тратить гораздо больше времени на производство. Все это поддерживалось эффективной цепью поставок, что значительно снижало издержки компании. Кроме того, обслуживание всех розничных торговцев проходило через одного менеджера по работе с ключевыми клиентами, и компании не приходилось тратить ресурсы на придумывание упаковки, так как она использовала аналоговую упаковку.

Компания, создающая брендовые продукты, делала крупные инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские проекты для разработки новых продуктов, что требует иногда партнерства с поставщиками. Эта компания обладает высокозатратной промышленной структурой, созданной с целью производства широкого диапазона ассортиментных позиций для удовлетворения запросов множества компанией розничных торговцев и целевых сегментов. Также была сформирована дифференциация с помощью системы быстрого реагирования на запросы клиентов. Между тем, немалые дополнительные издержки в создании бренда приходились на дорогостоящие рекламные кампании и промо-акции, а также содержание большого штата прошедших специальную подготовку продавцов.

В противоположность ценностным сетям двух компаний, в третьей продажи приходились в равной мере на торговые марки, созданные для крупных розничных торговцев, и на ее собственные бренды. Многие из последних входили в число ведущих международных брендов. К сожалению, в этой компании все функции выполнялись самостоятельно. Она лишь смогла работать без убытка, а прибыли почти не получала, и это несмотря на то что компания была в числе крупнейших игроков в своей отрасли.

Разделение сети создания ценности и передача функций на аутсорсинг подвергало риску целостность брендового продукта, так как розничные торговцы хорошо понимали, что выгоды (качество, новизна, упаковка) переходят от линии брендового продукта в их торговую марку, в то время как они платят за торговую марку более низкую цену. Между тем, в таких перерабатывающих отраслях с длительным циклом производства, как производство туалетной бумаги или алюминиевой фольги, разделение цепочки ценности на уровне закупок и производства сильно ослабляет эффективность производства. Учитывая то обстоятельство, что построение сети создания ценности двух вышеупомянутых компаний различно по своей природе, данной компании дали рекомендацию выбрать один из трех вариантов.

1. Сконцентрироваться либо на брендовых продуктах, либо на торговых марках.

2. Стать сначала брендовым игроком, но также заниматься и торговыми марками, но по очень строгим критериям: установить минимально допустимый лимит рентабельности продаж, использовать только незагруженные основной работой производственные мощности и не заимствовать при разработке товара под торговой маркой упаковку либо новые свойства брендового продукта.

3. Полностью разделить бизнес по торговым маркам и бизнес по выпуску брендовых продуктов и создать для каждого из них собственную ценностную сеть.

После долгих обсуждений компания остановилась на последнем варианте и довольно успешно реализовала его на практике.

Вновь и вновь сталкиваясь с новыми сильными конкурентами, такими как Чарльз Шваб[6]6
  Основатель и исполнительный директор Charles Schwab&Co., великий биржевик и финансист. Прим. пер.


[Закрыть], Dell, easyJet, Hennes & Mauritz и Wal-Mart, компании вынуждены после анализа возможностей увеличения прибыли распределять компетенции внутри сети создания ценности. Как правило, они не могут изменить систему работы, из-за того что их корпоративное мышление упорно цепляется за старую ценностную сеть. Так, авиакомпании British Airways, Continental, Delta, KLM и Lufthansa предпочли распродать свои низкозатратные подразделения, несмотря на то что сектор дешевых авиаперевозок быстро растет, является более прибыльным сегментом и обладает хорошей рыночной капитализацией, по сравнению с традиционными авиаперевозками.

Предлагаю задать три вопроса, для того чтобы сформулировать концепцию маркетинговых инноваций с использованием трех видов ценности.

1. Есть ли такие потребители, которые недовольны предложениями данной отрасли либо вообще находятся вне ее сферы? Поставив этот вопрос, можно открыть огромные возможности для движения. Подумайте, к примеру, о всех ВИЧ-инфицированных жителях Африки. Сети создания ценности крупнейших международных фармацевтических фирм, для которых характерны большие инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конст рукторские работы, практика ценообразования, основанная на высоком страховом возмещении, больших расходах на маркетинг и высоких наценках, никогда не создаст решение для этих людей. Эти пациенты ждут образования низкозатратной сети создания ценности, которая предоставит им эффективное лечение. Или же обратитесь к примеру Progressive Insurance: эта фирма с успехом сосредоточилась на людях с высокой степенью риска, которым никакая другая компания не могла предоставить страховку.

2. Можем ли мы предложить такую ценность, которая создаст потребителю большие выгоды или низкие цены по сравнению с другими компаниями данной отрасли? Пример авиакомпании Virgin, которая смогла побаловать своих пассажиров массажем и маникюром, – это образец стратегии, основанной на стремлении создать как можно больше выгод для своих клиентов. Или же обратите внимание на стратегию компании Zara, копирующей подиумные модели модной одежды и предлагающей их потребителям дешевле и быстрее, чем сами дизайнеры, выводящие свои произведения на рынок. Кривые создания ценности – это хороший способ создать четкую дифференциацию ценности своего торгового предложения. График кривой создания ценности безошибочно показывает, в каком месте ценность предложения компании обретает дифференциацию.

3. Можем ли мы существенно изменить сеть создания ценности для данной отрасли, намного уменьшив затраты? Компания Dell в бизнесе персональных компьютеров, Formula 1 в гостиничном деле и IKEA в розничной торговле мебелью – это примеры компаний, достигших подобной цели.

Четыре вопроса о ценности предложения и эти три вопроса помогают осмыслить возможности для маркетинговых инноваций в той или иной отрасли. А использование трех видов ценности для внедрения инноваций показывает, что они не являются только полем деятельности научно-технического и опытно-конструкторского отдела и сотрудников компании по разработке продукта. В создание инноваций могут также внести большой вклад маркетологи и стратеги, изучая факты плохого обслуживания или недовольства каких-то сегментов потребителей, предлагая новые кривые ценностей и переосмысляя ценностные сети данной отрасли.

План стратегического роста компании может быть разработан благодаря комбинации трех вопросов о маркетинговых инновациях, представленных в предыдущем разделе, и глубокому пониманию модели трех видов ценности. Осмысление того, где именно потребители лишены обслуживания, помогает найти рынки и отрасли, которыми должна заниматься компания, то есть ответить на вопрос: «Кого нужно обслуживать?» Четкая формула успеха и экономическая логика создают потенциал, для того чтобы обрести кардинально отличающуюся от других ценность предложения и помочь определить, «что предлагать». Кроме того, сеть создания ценности, или ответ на вопрос: «Как доставить ценность?», заключает в себе и временной компонент (когда и на какие рынки перейти), и механизмы достижения этих рынков (как туда попасть), что дает импульс роста для компании (рис. 2.4).

Основатель авиакомпании easyJet Стелиус Хаджи-Иоанну организовал, по меньшей мере, еще два новых бизнеса с использованием инноваций. EasyInternetcafe – это первая в мире сеть больших интернет-кафе. Они работают круглосуточно, разбросаны по всей Европе (но есть и в Нью-Йорке), предлагают клиентам высокоскоростной Интернет на плоских экранах по цене около 1 евро за час. EasyCar – это компания по прокату автомобилей, принимающая заявки только через Интернет и предлагающая, по крайней мере, на первых порах, исключительно автомобили Mersedes А-класса по низкой цене – 9 евро в день.

Безусловно, Стелиус привнес в эти два своих бизнеса многие из идей, которые уже практиковались в работе easyJet. Он постоянно спрашивал себя: «В чем заключаются суть нашей компетентности (вещи, которые мы знаем), стратегические активы (вещи, которыми мы владеем) и основные процессы (вещи, которые мы делаем)? Главная компетентность EasyGroup состоит в осмыслении сети создания ценности отрасли, благодаря которому значительно снижаются затраты этой компании. Ее стратегический актив – это бренд «easy», ставший популярным среди потребителей. Ее основные процессы – гибкие управляемые системы ценообразования. Все это – уникальные характеристики данной компании, создающей потребительскую ценность. И все это может быть перенесено в другие бизнесы. Это основа для роста и диверсификации компании.

Я использовал в качестве примера группу компаний easyGroup, чтобы продемонстрировать стратегическую сегментацию в сравнении с сегментацией рынка, а также показать, каким образом используется модель трех видов ценности для создания роста и внедрения инноваций. Разумеется, я не хочу сказать, что у easyGroup нет своих собственных проблем. Так, компания EasyInternetcafes все еще находится в поиске прибыльной модели бизнеса. Компания easyJet все еще отлаживает работу после поглощения авиакомпании GO. Кроме того, компании easyJet и easyCar отказались от использования одного типа авиалайнера или автомобиля. Наличие лишь одного поставщика делало компанию его заложником, когда поднимался вопрос о приобретении дополнительных транспортных средств. По этой причине глава группы компаний Стелиус Хаджи-Иоанну снизил эксплуатационные расходы с помощью более низкой закупочной стоимости авиалайнеров или автомобилей. Для того чтобы узнать, к каким результатам приведет это решение, потребуется некоторое время.

Заключение

Руководители компаний часто винят маркетологов в том, что те не могут наглядно продемонстрировать потребителю, в чем заключается ценность предложения компании и чем она отличается от предложений конкурентов. Метод, при котором используются кривая ценности и три вида ценности, может стать большим подспорьем для маркетологов. Теперь они вынуждены задавать себе трудные вопросы относительно сегментации, выбора рынков, позиционирования продукта на рынке. Требует ответа и вопрос, какая модель бизнеса необходима для того, чтобы своим предложением создать ценность для клиента (см. «Базовый вопросник для маркетологов в отношении трех видов ценности»).

Рис. 2.4. Диверсификация easyGroup

Понимание стратегической сегментации и реагирование на нее с использованием модели трех видов ценности помогает компаниям разобраться в важных вопросах, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Когда компании осваивают тот или иной бизнес, куда они выходят – на стратегический сегмент или на сегмент рынка? Каким образом они должны разделить цепочку ценности старого и нового бизнеса? Достаточно ли будет разъединить только маркетинговые операции, или это касается и маркетинга, и распространения? Нужна ли для нового сегмента совершенно другая сеть создания ценности? Каким образом с помощью маркетинговой деятельности можно внедрить инновации и создать рост в данной отрасли? Эти вопросы, относящиеся к сегментации, сегодня очень важны для руководителей компаний. Их решение приводит к важным результатам в стратегическом плане, в плане получения практических результатов и взаимодействия между различными подразделениями компании. Три вида ценности позволяют компании найти ответы на эти вопросы.

Базовый вопросник для маркетологов в отношении трех видов ценности

Потребительская ценность

• Кто наши потребители?

• Есть ли потребители, которых не удовлетворяют сегодняшние предложения данной отрасли?

• Есть ли потребители, которые не могут удовлетворить свои запросы в данной отрасли?

• Пытаемся ли мы прийти к тем потребителям, которые не знают о своей потребности в нашем продукте? Если да, то как мы намерены обслуживать эту потребность?

• Кто является пользователем? Кто является покупателем? Кто оказывает влияние? Кто платит? Какие критерии являются главными и какова степень их влияния в решении о покупке?

• Является ли целевой сегмент достаточно большим, для того чтобы достигнуть наших целей?

• Каковы темпы роста целевых сегментов?

Ценность предложения

• Какие основные запросы потребителей мы пытаемся удовлетворить ценностью своего предложения?

• Соответствует ли ценность нашего предложения потребительской ценности?

• Какие выгоды мы предоставляем клиентам?

• Отличается ли ценность нашего предложения от конкурентов, или наш продукт – из множества подобных?

• Усиливается ли ценность нашего предложения, благодаря тому что мы провозглашаем особые свойства продукта или услуги?

• Позиционируем ли мы свойства продукта или услуги таким образом, что можем защитить их от атак конкурентов?

• Внушает ли доверие чрезмерное восхваление нами своего продукта?

Сеть создания ценности

• Можем ли мы обслуживать потребительскую ценность с выгодой для себя, предлагая ценность нашего предложения?

• Есть ли у нас возможности, чтобы доставить потребителю ценность нашего предложения? Если нет, можем ли мы завоевать потребителя или сделать его партнером?

• Будет ли обслуживание потребительской ценности иметь негативные последствия для других наших клиентов или бизнесов? Если да, то каким образом мы намерены контролировать этот процесс?

• Какие высокозатратные или обладающие низкой эффективностью действия можно исключить из процесса, сократить или же передать на исполнение третьим лицам?

• Какие преимущества в нашей ценностной сети даст укрупнение? Можем ли мы увеличить масштаб своей деятельности, не теряя при этом гибкости?

• Насколько отличается наша цепочка ценности от цепочек ценности других компаний нашей отрасли?

• В какой точке достигается уровень безубыточности? Можем ли мы снизить этот показатель с помощью изменения сети создания ценности?