Текст книги "Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций"

На современном рынке потребители обладают весьма обширным выбором поставщиков, и отличия свойств продуктов обычно крайне неустойчивы. К примеру, корпорация Gillette потратила почти миллиард долларов и семь лет на то, чтобы разработать бритвенный станок Mach 3 с тремя лезвиями. Крупной британской торговой сети Asda понадобились лишь два месяца на копирование этого станка. Если принять во внимание тот факт, что многие продукты несущественно отличаются друг от друга, то потребители выложат за продукт большую сумму лишь в том случае, если ценность продукта будет очень заметна. Руководители хотят, чтобы их компании поддерживали доверие потребителей к себе и снижали ценовое давление, предлагая потребителям решения вместо продуктов.

Любой журналист, прослушавший выступления высших руководителей компаний Sun Microsystems, AMD, Microsoft и других на торговой выставке COMDEX (самая престижная торговая выставка в сфере технологий), пришел бы к выводу, что каждый из этих генеральных директоров мог бы повторить слова из доклада бывшей главы компании Hewlett-Packard Карли Фиорины: «Самый современный и совершенный продукт… это не то, что вам требуется больше всего. Продукт, отличающийся от продуктов конкурентов, – это хорошо, но больше всего вам нужны решения… Нужен партнер, который может соединить разрозненные направления вашей работы в единое целое и поможет управлять вашей системой в глобальных сетях». Невероятно, но эта фраза прозвучала из уст представителя отрасли, известной любовью к рекламным трюкам.

Традиционный маркетинговый ход, когда потребителю предлагается очередной продукт, но под маркой известного бренда, сегодня уже не удержит клиентов. В наши дни у потребителей нет времени, им не хватает терпения, и при этом они чрезвычайно требовательны. Они воспринимают высокое качество продукта как само собой разумеющееся и требуют от компаний необходимых именно им решений, индивидуального подхода и возможности выбора. При этом все должно быть предоставлено простым и легким способом. Новые нужды потребителей поняли в самых разных компаниях, таких как Baxter International, W.W.Grainger, Home Depot и IBM. К примеру, исследование, проведенное компанией Home Depot, показало, что традиционная категория клиентов «Сделаю все сам» преобразуется в категорию «Сделай это для меня». Поэтому Home Depot изменила методы обслуживания клиентов. В компании сотрудников учат задавать потенциальным клиентам вопрос: «Над каким проектом вы работаете?», в то время как раньше они спрашивали: «Какой продукт вы ищете?»

Третья глава книги рассказывает о том, какие изменения необходимо провести внутри организации, намеревающейся перейти от продажи продуктов к созданию решений для клиентов. Продажа решений создает много вопросов, которые, как правило, ложатся на плечи руководителя компании. Каким образом можно изменить образ мышления компании, чтобы перейти от разработки «лучших» продуктов к решению проблем клиентов? Каким образом мы можем координировать работу в масштабах всей компании, в том числе работу тех отделов, которые традиционно конкурируют друг с другом? Каким образом мы можем определить ценность решений для клиентов, а затем установить на эти решения цену для продажи?

Фирмы, стремящиеся предоставить решения для клиентов, оказываются между двух огней – им необходимо создавать решения, в которых по-настоящему нуждаются клиенты, и в то же время получать прибыль. И в какой-то момент таким компаниям приходится посмотреть правде в глаза. А правда заключается в том, что если нужды клиента будут учитываться беспристрастно, то в них следует включать продукты и услуги конкурентов. Кроме того, предоставляя решения потребителям, продавец вынужден нести дополнительную нагрузку по затратам, поскольку он приспосабливается к нуждам своих клиентов. При этом многие клиенты считают, что им полагаются скидки при покупке большого количества товара.

Каналы распределения сегодня находятся в постоянном движении. Многие традиционные каналы сходят на нет, и в то же время появляются новые. Корпорация Dell в индустрии персональных компьютеров и компания First Direct в сфере страхового бизнеса заняли лидирующие позиции на рынке своей отрасли, применив стратегии прямого распределения[1]1
  Система, при которой компания-производитель сама организует доведение своей продукции до конечного потребителя. Прим. пер.


[Закрыть]. А известный специалист по инвестициям Чарльз Шваб пошел по другому пути и создал «финансовый супермаркет», сосредоточив усилия на каналах распределения в инвестиционной сфере, обычно выстроенной вертикально. Предложив огромный выбор взаимных фондов из большого числа поставщиков, Шваб повысил уровень обслуживания независимых инвесторов.

Стремительное развитие Интернета привело к появлению множества новых разнообразных каналов распределения. Они были созданы такими компаниями, как Amazon, eBay, ebookers.com, FreeMarkets, Kazaa, NCsoft’s Lineage и priceline.com. В большинстве этих онлайн и оффлайн каналов, как правило, используются новые технологии. Они зачастую работают эффективнее, и охват клиентов значительно шире. В некоторых случаях, скажем, в сфере продаж музыкальных записей, их невероятный успех и повсеместное распространение весьма существенно изменили саму модель ведения бизнеса в данной отрасли.

А вот автомобилестроение или сфера оказания финансовых услуг, а также такие компании, как Caterpillar, Delta и Compaq, подчеркивают свою приверженность традиционным каналам распределения и не желают менять сложившуюся систему распространения. Так, за последние 100 лет продукты автомобилестроения изменились кардинально, а система распространения осталась практически той же самой. Автомобильные дилеры, как и многие существующие сети распространения, защищены от новых веяний контрактами с довольно жесткими условиями.

Требования руководителей компаний, настаивающих на росте прибыли, в сочетании с большей эффективностью и охватом новых форматов распределения не позволяют компаниям игнорировать эти новые быстро развивающиеся каналы. Например, компания Levi’s долгое время с пренебрежением относилась к розничным сетям, торгующим товарами смешанного ассортимента, таким как Wal-Mart или Tesco. Она даже подавала на них иски в суд за то, что они продавали джинсы Levi’s со скидкой. Но затем в Levi’s поняли, что более пренебрегать этими торговыми сетями уже невозможно, и разработали новую линию джинсов специально для подобных супермаркетов и розничных торговых сетей.

В четвертой главе рассматривается проблема модификации существующих сетей распределения и перехода компаний к использованию новых быстрорастущих каналов, за которыми, разумеется, будущее. Решения об изменении системы распространения принимаются не за один день, и они должны быть юридически подкреплены, поэтому при миграции каналов фирме приходится решать ряд вопросов, находящихся в сфере интересов ее руководителя. Должна ли фирма первой внедрить новые каналы распределения, или же ей следует понаблюдать за опытом других компаний в этой сфере и затем быстренько последовать примеру первопроходцев? Каким образом компания может перейти к новым каналам распределения, не оставляя управление существующими каналами? Как преодолеть противоречия, неминуемо возникающие при управлении и теми, и другими каналами?

Новые каналы распределения создают для компаний достаточно трудную проблему. Во время переходного периода новые каналы быст ро развиваются, однако старые все еще приносят львиную долю доходов компании и отрасли в целом. Слишком стремительное продвижение к новым форматам чревато разрушительным конфликтом каналов распределения. С другой стороны, если не решаться на новшества, то можно оказаться на пороге застоя, поскольку традиционные каналы распределения приносят все меньше прибыли и увеличивают стоимость распространения. Компании из самых разных отраслей, таких как сфера развлечений, финансовые услуги, персональные компьютеры и туризм, все еще ищут оптимальный баланс между новыми и старыми каналами распределения.

По другую сторону новых веяний в распространении продолжают свое существование традиционные каналы распределения, они объединяются и становятся все более замысловатыми. Компании, производящие товары повседневного спроса, в том числе знаменитые, с известными каждому названиями, отодвинулись на задний план из-за капризов Фортуны и в результате развития розничных торговых сетей. Раньше розничная торговля состояла из небольших магазинов местного значения, не связанных между собой. По этой причине бойкие международные корпорации-производители товаров, такие как Coca-Cola, Colgate-Palmolive, вели себя как бульдозеры и навязывали свои продукты и планы продвижения розничным торговцам так, как им заблагорассудится. Подразумевалось, что все покорно примут условия этих корпораций.

Между тем, за последние 20 лет подобное положение вещей кануло в Лету. Крупнейшие розничные торговцы, такие как Carrefour во Франции, METRO в Германии, Tesco в Великобритании и Wal-Mart в США, имеют влияние в международном масштабе. Их доходы часто превышают доходы крупнейших производителей, имеющих известный бренд. При этом сфера розничной торговли все еще делает первые шаги на пути объединения. По мере того как розничные торговцы наращивали свои доходы, они переходили от зависимого положения к господствующему по отношению к своим поставщикам. Появление такой власти у розничных торговцев, а также тот факт, что розничные сети закупают товары у разных производителей по всему миру, оказывает огромное ценовое давление на самых искушенных участников рынка – ведущих производителей потребительских товаров массового спроса.

Система бренд-менеджмента, которая так хорошо работала в прошлом, сегодня кажется, неэффективной при взаимодействии с крупными, профессионально управляемыми розничными торговыми сетями[2]2
  Бренд-менеджмент – это планирование и общая координация маркетинговой деятельности компании, относящейся к определенной марке товара. Прим. пер.


[Закрыть]. Зачастую бренд-менеджеру не хватает опыта, он слишком узко мыслит, концентрируясь на одном лишь бренде, и чрезмерно сосредоточен на краткосрочном результате. Этому менеджеру компании-производителя недостает авторитета и ресурсов, для того чтобы стать стратегическим партнером специалиста розничной торговой сети. Пытаясь преодолеть эту проблему, компании были вынуждены, во-первых, заниматься организацией категорийного менеджмента (сочетанием менеджмента всех брендов внутри определенной товарной категории для проведения более последовательной стратегии). Во-вторых, появились команды по развитию отношений с клиентами, в которых были собраны представители различных брендов, категорий, функциональных подразделений из многих стран с целью выработки единой стратегии при взаимодействии с розничными торговцами. К сожалению, все эти перемены не помогли разрушить представления руководителей компаний о том, что отделы маркетинга часто дублируют функции других подразделений на уровне бренда, отрасли, страны, клиента и корпорации.

В пятой главе рассматриваются те организационные и культурологические изменения, которые необходимы производителям для перехода от ситуации навязывания своего бренда к глобальному партнерству по распространению продукта с компаниями, имеющими мощных дистрибьюторов. Тот факт, что через крупные розничные торговые сети реализуются большие объемы товаров, требует от руководителей личного участия в таком партнерстве. К примеру, одна только торговая сеть Wal-Mart приносит компании Procter&Gamble более 17 % оборота в мировом масштабе. Развитие глобального партнерства производителей и дистрибьюторов порождает массу вопросов. Например, как поддерживать доверие, каким образом удовлетворять требования розничных торговых сетей и как развивать общие системы бухгалтерской отчетности для обеспечения продуктивного взаимодействия. Проблема бухгалтерского учета для производителей заключается в том, что цены на почти одинаковые продукты в разных странах могут отличаться на 40–60 %. Партнеры-дистрибьюторы хотят сделать такие продукты, а также цены на них, «открытыми», настаивая на установлении единой мировой цены. К сожалению, для большинства производителей, работающих на множестве рынков и в разных странах, невежество покупателей было главным источником дохода.

Крупные дистрибьюторы используют свое влияние, ущемляя поставщиков, и предприимчиво толкают их к различным методам продвижения продаж, плате за выделение торгового места, выплате компенсаций в случае неудачных продаж, не говоря уже об обычных уступках в цене. В результате этого маркетологи все больше занимаются различными формами продвижения. В 1997 году в супермаркетах США для ряда товаров объем продаж в промо-акциях составлял большой процент от продаж в целом – 35 % для хлеба, 36 % для памперсов и 62 % для охлажденного апельсинового сока. Аналогичным образом товары, проданные с уценкой, 30 лет назад приносившие лишь 8 % от общих продаж в супермаркетах, сейчас уже составляют до 20 % от продаж.

Даже потребительские товары длительного пользования не являются исключением. К примеру, три крупнейшие американские автомобильные компании получают от продажи одного автомобиля прибыль 3764 доллара, или 14 % от продажной цены автомобиля. Без сильного бренда или конкурентоспособного продукта даже краткосрочные промо-акции могут потерпеть крах. Так произошло осенью 2001 года, когда эти три компании увлеченно рекламировали свой новый беспроцентный кредит, чтобы привлечь покупателей в свои автосалоны. Покупатели пришли, полюбовались автомобилями, но купили в основном Toyota и Honda, хотя японские компании ничего такого не предлагали. Неудивительно, что глава Chrysler Дитер Цетше, который пытался уклониться от участия своей компании в этом проекте, позже сказал: «Я воспринимал это как наркотик. Он может дать вам облегчение на короткое время, но наносит невероятный вред в долгосрочной перспективе».

Руководители компаний задаются вопросом, почему маркетинговые отделы делают упор, в первую очередь, на краткосрочные стимулы для продаж, а не на долгосрочные инвестиции в создание ценности торговой марки. Почему розничным торговцам так успешно удается оказывать давление на производителей в части предоставления им скидок? Ответ кроется, главным образом, в том обстоятельстве, что бренды сегодня плодятся, как грибы. Такие компании, как Akzo Nobel, Electrolux, General Motors, Goodyear и Unilever, до недавнего времени имели в своих портфелях слишком много брендов, большая часть которых была приобретена за долгие годы работы путем поглощений. В то время как порт фель каждой компании содержит сильные мировые бренды, в нем есть также значительное количество слабых, малоизвестных брендов.

Дистрибьюторы и розничные торговцы успешно сталкивают нос к носу слабые бренды производителей и делают фабричные марки своими заложниками. Руководители компаний требуют от маркетологов, чтобы те самым жестким образом проверили портфель брендов компании и затем избавились от слабых брендов, продав или соединив их с другими. Затем необходимо сосредоточиться на тех немногих брендах, которые действительно обладают устойчивыми отличиями.

В шестой главе рассматривается процесс преобразования портфеля брендов, переход от поглощения брендов к их усовершенствованию. Как компания решает, от какого бренда отказаться? Какова роль каждого бренда в портфеле брендов? Как можно объединить бренды?

Проблема заключается в следующем: как отказаться от малозначительных брендов, не теряя при этом связанных с ними клиентов и продаж. Успешное усовершенствование брендов должно идти по пути хорошей перетряски их портфеля. Тогда продажи и прибыли начнут расти, поскольку компания вплотную займется оставшимися брендами.

Самым главным для руководителя является рост компании на основе внедрения инноваций. Каждый из них хорошо понимает, что без инноваций компании рискуют остановиться в своем развитии, а также лишиться прибылей в долгосрочной перспективе. Поэтому руководители направляют значительные ресурсы на то, чтобы вывести на рынок новые продукты. По оценкам, в 2003 году в США появилось 30 тысяч новых продуктов только в сфере фасованных товаров. Несмотря на то что на запуск уходит от 20 до 50 млн долларов, примерно 90 % новых предложений терпят неудачу. К сожалению, большинство этих новых продуктов появились на свет в результате постепенного усовершенствования уже существующих продуктов. Подобные инновации касаются создания новых ассортиментных линий, расширения ассортимента, добавления в продукт какой-то изюминки или усовершенствования уже существующих продуктов. На самом деле, по-настоящему «новыми для мира» являются менее 10 % из всех появляющихся продуктов. Неудивительно, что от 50 до 80 % потребителей в Соединенных Штатах и Западной Европе считают, что за 2003–2004 годы никто не сделал по-настоящему инновационных предложений в самых разных сферах – как в жилищном строительстве, производстве одежды или мебели, так и в области страхования, медицинского обслуживания, образования или государственного управления.

Занимаясь вопросами внедрения инноваций, наиболее интересных для руководителей, маркетологи совершают две ошибки. Во-первых, они зачастую истолковывают понятие «инновация» слишком узко, просто как разработку нового продукта. Во-вторых, большинство маркетологов считают, что эта работа должна начинаться с исследования запросов потребителя. Между тем, такой подход – это просто следование законам рынка, и его результатом, как правило, становится поверхностное улучшение продукта, а не создание качественно новых решений в бизнесе.

Руководители настаивают на том, чтобы инновации стали составной частью каждого нового продукта, услуги или даже процесса работы. Если выражаться точнее, руководители хотят кардинально новых идей, которые изменят принципы рынка. За примерами далеко ходить не приходится – мобильные телефоны нового поколения NTT DoCoMo i-mode[3]3
  Эти телефоны оснащены современными цифровыми камерами, видеовводом, MP3-проигрывателем, видеоиграми, персональным информационным менеджером (PIM) и электронной почтой. Прим. пер.


[Закрыть], игровая приставка Sony Playstation, кофе-машины Nespresso от компании Nestle и модная одежда от Zara – все это современные продукты по доступным ценам, которые устанавливают иные правила игры в бизнесе и раздвигают границы. Подобные инновации, меняющие принципы рынка, зачастую рождают у клиента новые запросы, в то время как раньше всякие новшества следовали законам рынка и удовлетворяли уже существующие потребности покупателя.

В седьмой главе рассматриваются преобразования, необходимые при переходе к формированию принципов рынка. В ней ставятся вопросы, весьма важные для руководителей, которые намерены усовершенствовать свою отрасль с помощью внедрения инноваций. Какие процессы способствуют появлению значительных инновационных проектов? Какие маркетинговые стратегии необходимы для изменения правил на рынке? Как одновременно управлять развитием компании и в то же время в корне менять ее сущность под давлением инновационного процесса?

Проблема заключается в том, что необходимо соблюдать оптимальный баланс между удовлетворением существующих запросов клиентов и изучением новых потребностей. В то же время не следует отходить слишком далеко от тех нужд, которые есть у потребителей сегодня.

В большинстве компаний с помощью маркетинга традиционно решают тактические вопросы на основе концепции «четырех P». Поэтому маркетингу предназначили роль на уровне стратегических бизнес-единиц. Отдел маркетинга, вместо того чтобы стать партнером руководителя в разработке стратегии компании, все чаще берет на себя работу по краткосрочному стимулированию спроса. По этой причине очень редко корпоративному маркетингу придается большое значение.

В наши дни многие руководители считают, что маркетинг терпит неудачу на уровне выработки стратегии потому, что усилия маркетологов не увязаны со стратегическими целями и со стратегией фирмы в целом. Менеджеры, от которых требуют результатов, и которые сталкиваются с множеством новых сложных проблем, часто ищут быстрых решений. Вместо того чтобы создавать ценность для потребителей на долгосрочную перспективу и вносить свой вклад в формулу успеха компании, маркетологи пытаются увеличить долю рынка и продаж. В ход идут сомнительные краткосрочные приемы – они увеличивают количество промо-акций, нагружают продавцов, перекладывают работу по учету товара на дистрибьюторов. Такой подход дает лишь нестойкие результаты и на очень короткое время. Причина низкой продуктивности маркетинга часто скрывается в чрезмерном использовании краткосрочных тактических приемов и излишнем внимании к привлечению клиентов и увеличению доли рынка. В то же время мало внимания обращается на прибыль. Скажем больше: руководители компаний частенько сомневаются в том, приносит ли маркетинг какие-либо плюсы вообще. Руководитель одной компании пищевых добавок как-то сказал мне: «Мы тратим все деньги на маркетинг и какие же результаты мы можем показать? Возможно, я был бы доволен, если бы мы, по крайне мере, были конкурентоспособными в плане цен, но мы сейчас держим верх только по затратам».

Руководители хотят видеть отдел маркетинга в качестве стратегического партнера, и во многих компаниях вводят должность директора по маркетингу, так как маркетологи на уровне стратегических бизнес-единиц не имеют достаточного влияния, для того чтобы стать лидерами маркетинговых проектов, затрагивающих несколько стратегических бизнес-единиц. Инициативы по развитию, такие как усовершенствование портфеля брендов, кардинально новые идеи, меняющие рынок, продажа решений или глобальное партнерство по распространению, требуют, чтобы в качестве их движущей силы выступал корпоративный маркетинг.

В восьмой главе рассматриваются преобразования в компании, происходящие во время ее перехода от маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу. В этой главе даются ответы на следующие вопросы. Каким образом маркетинг может создавать ценности, управляя общей стратегией компании? Какова роль корпоративного маркетинга? Какие инициативы должен поддерживать директор по маркетингу? Какие возможности открываются для отдела маркетинга при совместной работе с другими отделами, когда ему в то же время приходится быть рычагом преобразований?

Распространенное во многих компаниях мнение, что маркетинг выполняет только частные задачи, является серьезной проблемой для корпоративного маркетинга. Маркетологи должны показать, что они могут создавать ценности, управляя общей стратегией компании в парт нерстве с руководителями, и в то же время поддерживать законные интересы стратегических бизнес-единиц компании, имеющих локальное значение.