Автор книги: Ноа Гольдштейн
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
9. Чем помогут шоу талантов
Представьте, что вы с кем-то конкурируете. Допустим, вы с командой выступаете с презентацией в надежде на новую прибыльную сделку. Или, может быть, бьетесь из последних сил за должность своей мечты. Считаете ли вы, что то, в каком порядке вы появитесь в процессе отбора, как-то повлияет на ваш успех?
Учитывая, что каждый день рекрутеры, отделы закупок, менеджеры, распорядители бюджета и прочие принимают тысячи решений, довольно странно, что мы редко задаем себе этот вопрос. Еще удивительнее осознавать, что единственное место, где можно найти потенциальный ответ, – это передача «Х-фактор» (или «Танцы со звездами», если вам это больше нравится).
К причинам мы вернемся чуть позже. Сначала мы хотим познакомить вас с доктором Адамом Галински, профессором бизнес-школы Колумбийского университета. Вскоре после получения докторской степени Галински предложили работу мечты в Чикагском университете. Поскольку находился он на приличном расстоянии, приемная комиссия в Чикаго позволила ему выбрать предпочтительное место в очереди на собеседование. Должен ли он приехать накануне вечером и быть первым кандидатом в день собеседования, или предпочитает приехать днем, чтобы с ним поговорили позже? Не желая оставлять свою судьбу на волю случая, Галински собрал мнения коллег по Принстону – умнейших психологов в округе. Все без исключения ответили одинаково: «Иди первым!»
И есть веские причины в защиту этого совета. Одна касается исследований 1960-х и 1970-х годов. Показав людям список слов, а затем попросив их вспомнить как можно больше, ученые обнаружили, что люди, как правило, запоминают те слова, которые были представлены либо в начале, либо ближе к концу списка. Эти результаты стали известны как эффекты «первичности» и «новизны». Последующие исследования показали, что если между предъявлением списка и его воспроизведением возникает временная задержка, то эффект новизны почти исчезает, но сохраняется эффект первичности. Это может объяснить, почему коллеги Галински по Принстону посоветовали ему выбрать для собеседования первое место. В этом контексте совет кажется разумным. Вот только Галински работу не получил.
Возможно, это просто был не его день. Или, может быть, нашелся более подходящий кандидат. Независимо от причины, этот опыт врезался в его память достаточно сильно, и он решил изучать его дальше. И обнаружил поразительную вещь. Получив доступ к записям о приеме на работу в Принстонском университете, Галински произвольно отобрал собеседования, проведенные за пятилетний период. Каждый раз он обнаруживал, что, за некоторыми исключениями, работу получал последний кандидат. Заинтригованный, он закинул сеть дальше и обнаружил то же самое. Анализ песенных конкурсов «Евровидение» с 1953 по 2003 год показал, что артисты, выступавшие позже, обычно получали более высокие баллы, чем те, кто выступил раньше. Похоже, то же самое справедливо и для шоу талантов, таких как American Idol[9]9
Российская версия – «Народный артист» (выходила на канале «Россия-1»). Прим. пер.
[Закрыть] и The X Factor. Возможно, просто в памяти судей несколько меркнут первые соискатели.
Но что интересно, преимущество последнего исполнителя сохраняется даже тогда, когда кандидаты оцениваются после каждого отдельного выступления, а не все сразу в конце (как это происходит в «Танцах со звездами»).
Казалось бы, здесь действуют два фактора влияния. Во-первых, когда людей просят оценить действия, которые происходят последовательно, они, как правило, более скупы на ранних этапах из опасения, что если они поставят высокие оценки первому кандидату, то не будет запаса, чтобы позже оценить по достоинству лучшее исполнение. Во-вторых, в эти ранние моменты судьи обычно сравнивают людей со своим представлением об идеальном кандидате. Таким образом, когда вы в следующий раз окажетесь в конкурентной ситуации и договоритесь о появлении ближе к концу процесса отбора, ваше преимущество увеличится. Однако если вы окажетесь в положении оценщика или судьи, то стоит принять меры, чтобы избежать подобных предубеждений. Тогда вы гарантируете, что подходящие кандидаты не ускользнут от вашего внимания. Один из способов – договориться о том, чтобы сначала кандидатов опрашивал один рекрутер, а позднее другой. В случае, когда решение принимает один интервьюер, стоит предусмотреть значительный перерыв между собеседованиями. Это поможет соблюсти некоторый баланс.
Важно отметить: мы не имеем в виду, что те кандидаты, с которыми беседуют позже, всегда побеждают. Если компания планирует просто нанять первого приемлемого кандидата, который ей попадется, преимущество получат те, кто пойдет первым, а не последним. Тот случай, когда ранняя пташка ловит червячка[10]10
Фраза «Ранняя пташка ловит червя» («Кто рано встает, тому Бог подает») часто приписывается английскому натуристу Джону Рэю. Она упоминается в его работе 1670 года «Полное собрание английских пословиц». Будет интересно отметить, что в тот же сборник Рэя вошла пословица «Хорошее начало – это хорошо, но еще лучше хороший конец». Спустя более трех веков ученые-бихевиористы согласились с догадкой Рэя. Исследования показывают, что, согласно эффекту, названному эффектом пика и окончания, люди склонны запоминать событие в ключевой момент боли или удовольствия (пик) в процессе переживания и в финале. Соответственно, лучший совет при оценке вашей работы – не просто выступать последним, но в рамках выступления приберечь свои лучшие мысли и аргументы напоследок.
[Закрыть].
Кроме того, есть данные, свидетельствующие о том, что в ситуациях, когда соревнуются только два кандидата, чаще побеждает первый. Но, как и во всем, важно знать контекст, и в ситуации с несколькими конкурентами шансы на повышение или выигрыш тендера увеличатся, если вы пойдете последним.
10. Когда быть третьим лучше, чем вторым
Всем известно, какое влияние может оказать хороший рейтинг на компанию, товар или услугу. Когда потенциальный клиент слышит, что банк, университет или фильм признаны лучшими на рынке, это вселяет в него уверенность. Если вы лучший, вы хотите, чтобы все это знали.
Быть вторым хотя и впечатляет, но порой немного сложнее. Кажется, нет смысла информировать всех о том, что вы находитесь в топ-2, потому что это явное признание того, что вы не номер один. Это не значит, что все потеряно. Если вы обнаружите, что занимаете второе место, то, возможно, вам лучше объявить, что вы в тройке лидеров. Это более привычный формат списка, где есть место двусмысленности. Работает ли тот же принцип с позициями ниже по списку? Привлечет ли банк с шестнадцатым рейтингом больше клиентов, если сообщит им, что входит в топ-16 или в топ-20? Как насчет университета, занявшего 42-е место? Стало бы поступать туда больше студентов, если бы они узнали, что он входит в топ-50 или даже в топ-100?
Исследования, проведенные профессором маркетинга Кентом Грейсоном из Северо-Западного университета в Эванстоне (штат Иллинойс), показывают, что люди обычно предпочитают списки, где используются знакомые числа, независимо от того, что оценивается. Несмотря на то что незнакомый формат (например, топ-92) вызывает любопытство, ощущение новизны быстро проходит, и люди не доверяют таким необычным заявкам.
Поэтому, когда речь идет о самом убедительном способе сообщить текущим и потенциальным клиентам о своем ранге или позиции, лучше не поддаваться искушению выглядеть слишком умным или загадочным, а просто использовать число, наиболее подходящее к контексту. Футболисту имеет смысл попасть в число одиннадцати лучших игроков лиги, но если отель занимает одиннадцатое место в рейтинге, то лучше просто округлить до двадцатки. Как это часто бывает в общении, чем проще подход, тем более убедительным он окажется.
Рейтинги могут влиять не только на то, как вы представляете свой бизнес клиентам, но, если верить исследованиям вторых и третьих мест, и на удовлетворенность ваших команд.
Последний вывод был сделан на основании исследования психологов Виктории Медвек, Скотта Мэди и Томаса Гиловича. Оно показало, что в спорте серебряные медалисты часто недовольны гораздо сильнее бронзовых. Это потому, что после любой начальной эйфории занявшие второе место часто начинают мыслить контрфактуально: сравнивают то, что произошло, с тем, что могло бы произойти. Противопоставляя себя победителям, они больше сосредоточиваются на золотой медали, которую упустили, чем на той, что у них есть.
Бронзовые призеры, напротив, чаще задумываются о том, что было бы, если бы они выступили чуть хуже: они вообще не получили бы медали. В результате те, кто занял третье место, счастливее просто потому, что поднялись на подиум.
Чтобы прийти к такому выводу, Томас Гилович попросил студентов университета просмотреть кадры эмоциональной реакции призеров Олимпийских игр 1992 года в Барселоне. Студентам не сказали, как выступили спортсмены, их просто попросили оценить, насколько счастливыми выглядели спортсмены по 10-балльной шкале, где 1 означает «крайнее расстройство», а 10 – «восторг». Появилась устойчивая закономерность. Бронзовые призеры выглядели намного счастливее серебряных сразу после соревнований и на последующей церемонии награждения.
В 2006 году психологи Дэвид Мацумото и Боб Уиллингем из Калифорнии изучали типы улыбок, которые спортсмены демонстрируют после матчей по дзюдо. Их результаты во многом совпали с выводами Гиловича: обладатели бронзовых медалей гораздо чаще демонстрировали искреннюю улыбку, известную как улыбка Дюшенна, чем серебряные медалисты. Было одно исключение: спортсмены, занявшие третье место, но ранее получавшие золото, гораздо реже искренне улыбались, потому что ожидали большего.
Судя по всему, наша удовлетворенность действительно зависит от того, что мы ожидали.
Последний вывод может быть верным и для владельцев компаний, которым присваивается официальный рейтинг с точки зрения обслуживания клиентов, размера прибыли или, в случае отелей и ресторанов, рейтинга TripAdvisor. Те, кто занял второе место, скорее всего, будут не так довольны, как те, кто занял третье, потому что им бы хотелось стать первыми. Те, кто занял одиннадцатое место, скорее всего, менее счастливы, чем те, кто занял двенадцатое, потому что они ближе к первой десятке, но лишь немного не дотянули. Поэтому, говоря о рейтинге вашей компании внутри коллектива, имеет смысл использовать тот же язык ранжирования, что и при представлении клиентам. Таким образом, если вы скажете своим сотрудникам, что входите в топ-20, а не находитесь на двенадцатом месте, они с большей вероятностью воспримут это позитивно и, возможно, даже будут мотивированы стремиться к тому, чтобы в следующий раз попасть в топ-10.
11. Страх убеждает или парализует?
В своей инаугурационной речи 32-й президент США Франклин Делано Рузвельт обратился к встревоженным американцам эпохи Великой депрессии со следующими известными словами: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, – это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Был ли Рузвельт прав? Парализует или мотивирует страх при попытке убедить аудиторию?
Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей принять меры по уменьшению угрозы. Однако это общее правило имеет одно важное исключение: когда вызывающее страх сообщение описывает опасность, но реципиенты не получают четких указаний о конкретных и эффективных мерах ее уменьшения, они могут «блокировать» сообщение, то есть отрицать, что опасность имеет какое-то отношение к ним самим. Как следствие, они действительно могут оказаться «парализованными» и вообще не предпринять никаких действий.
В исследовании, проведенном Говардом Левенталем и его коллегами, студентам дали прочесть выпущенную органами здравоохранения брошюру, подробно описывающую опасность столбняка. Брошюра либо содержала, либо не содержала страшные картинки, изображающие последствия заражения столбняком. Кроме того, студенты или получали, или не получали специальные указания о необходимости прививок от столбняка. И наконец, существовала контрольная группа студентов, которым не рассказали о последствиях заражения столбняком, но дали рекомендации, как его предотвратить.
Устрашающее сообщение мотивировало реципиентов делать прививки от столбняка, только если содержало план конкретных действий, которыми они смогут себя обезопасить, – сделать прививку, тем самым уменьшив страх. Это помогает объяснить, почему так важно, чтобы сообщения, внушающие ужас, сопровождались специально рекомендованными действиями по уменьшению опасности. Чем яснее люди видят, что могут сделать, чтобы избавиться от страха, тем реже им придется прибегать к таким психологическим средствам, как отрицание.
Эти открытия применимы и в бизнесе, и вне его. Например, рекламные кампании, информирующие потенциальных клиентов, что товары или услуги какой-то фирмы помогут уменьшить некую угрозу. В них всегда должны содержаться четкие описания конкретных и эффективных шагов, которые клиенты могут предпринять для уменьшения опасности. Просто насаждать панику среди клиентов, уповая, что для решения проблемы они прибегнут к вашему продукту или услуге, – значит вызвать противоположный эффект или бездействие.
Другой вывод исследования таков: если вам доведется указывать на очень серьезные проблемы в крупномасштабном проекте вашей организации, заявление руководству целесообразно сопроводить хотя бы одним планом действий, который можно использовать для предотвращения потенциальной катастрофы. Если же вы решите сначала доложить руководству, а план разработать позже, то к этому времени руководство может само найти способ нейтрализовать проблему или откажется признать, что ваше предложение применимо к конкретному проекту.
Медицинские работники и специалисты государственной службы по распространению информации должны быть особенно хорошо осведомлены о выводах, которые мы предлагаем. Врач или медсестра, желающие убедить пациента с ожирением выполнять больше физических упражнений и сбросить вес, должны обращать основное внимание на потенциальные опасности избыточного веса. Однако это можно делать лишь в случае, если они сразу предложат пациенту четкие и ясные шаги, которые последний сможет предпринять, – возможно, в виде специальной диеты и комплекса упражнений. Простая констатация (если он не снизит вес, то останется в группе повышенного риска сердечно-сосудистых заболеваний и сахарного диабета) может послужить только развитию страха и реакции отрицания. В случае, когда сотрудники государственной службы просто рисуют страшные картины последствий опасного поведения (курение, незащищенный секс и вождение автомобиля в нетрезвом виде), не сопровождая информацию планом действий, это может оказаться неэффективным или даже вызвать обратную реакцию.
Включение конкретной и личной информации может не только снизить вероятность опасного поведения, но и уменьшить количество случаев мошенничества. В конце 2015 года мы проверили, как влияет конкретная, существенная и актуальная информация на то, чтобы «зайцы» платили штрафы.
Пассажирам одной европейской сети железнодорожных перевозок, пойманным без действительного билета, впоследствии отправляли письма с просьбой уплатить штраф. Кроме того, их проинформировали о том, что неуплата этого штрафа в установленный срок может привести к судебному разбирательству. Когда к письмам прилагалась карта с указанием местоположения здания суда, значительно большее количество людей откликались и быстрее платили штрафы. Карта сделала последующее в связи с неуплатой событие (в данном случае – судебное разбирательство) более наглядным, что повысило стремление избежать этого неприятного последствия.
Пожалуй, заявление Рузвельта следует перефразировать так: «Единственное, чего мы должны бояться, – это самого страха».
12. Как шахматы учат нас делать верные шаги
В апреле 2005 года, несмотря на резкое осуждение со стороны правительства Соединенных Штатов, парламент суверенного государства подавляющим большинством проголосовал за предоставление гражданства Бобби Фишеру – бывшему чемпиону мира по шахматам, скрывавшемуся от правоохранительных органов США.
Какая страна рискнет увеличить напряженность в отношениях с самой сильной державой мира для защиты эксцентричного нарушителя закона, благосклонно отозвавшегося о налете на Нью-Йорк 11 сентября 2001 года? Был ли это Иран? Или, возможно, Сирия? А как насчет Северной Кореи?
На самом деле ни одна из этих стран. Страной, парламент которой единогласно проголосовал за предоставление Фишеру гражданства, была Исландия – как правило, верный союзник Соединенных Штатов. Почему из всех стран мира именно Исландия была готова принять Бобби Фишера с распростертыми объятиями, особенно после того, как он нарушил санкции Организации Объединенных Наций и сыграл шахматный матч за 5 миллионов долларов в бывшей Югославии?
Ответ на этот вопрос возвращает нас на пятьдесят лет назад, на чемпионат мира по шахматам 1972 года между претендентом Фишером и защищавшим чемпионское звание русским шахматистом Борисом Спасским. Ни один матч в истории шахмат не получил большего резонанса во всем мире, не дал более сильного импульса развитию шахмат. Матч, сыгранный на пике холодной войны, окрестили состязанием века.
Эксцентричный, как всегда, Фишер не соизволил прибыть в Исландию на церемонию открытия. В течение нескольких дней будущий матч находился под вопросом, поскольку власти не могли удовлетворить мириады требований Фишера, таких как запрет телевизионных камер и требование получить 30 процентов доходов от продажи билетов зрителям. Поведение Фишера было противоречиво, как, впрочем, и на протяжении всей его карьеры, во всей его личной жизни. Наконец после неожиданного удвоения призового фонда и долгих убеждений, включая известный телефонный звонок государственного секретаря США Генри Киссинджера, Бобби Фишер все же полетел в Исландию, где ему удалось победить Спасского. К тому времени, когда состязание окончилось, о нем писали все газеты – как исландские, так и зарубежные. На самом деле Исландия была готова терпеть противоречивую личность Фишера, потому что, по словам одного исландского репортера, «благодаря ему наша страна стала заметна на карте мира».
Это было воспринято как ценный дар, сделанный Фишером нации, известной своей изолированностью. Значение этого события оказалось так велико, что исландцы за пятьдесят лет не забыли о нем. Например, представитель Министерства иностранных дел Исландии заявил: «Более тридцати лет назад Фишер создал здесь достаточно специфический прецедент, и люди хорошо его помнят». По мнению аналитика «Би-би-си», «предоставляя убежище господину Фишеру, исландцы стремились отдать долг», пусть многие и находят шахматиста человеком неприятным. Это событие подчеркивает важность и универсальность принципа взаимности, обязывающего нас расплачиваться за то, что мы получили от других. Этот же принцип побуждает нас поступать справедливо в наших повседневных социальных взаимодействиях, сделках и отношениях с близкими. Он помогает нам укреплять взаимное доверие.
Ученый Деннис Риган провел классическое исследование принципа взаимности. В ходе эксперимента участники, получившие небольшой добровольно сделанный подарок – банку Coca-Cola – от незнакомца по имени Джо, купили у него в два раза больше лотерейных билетов, чем те, кто не получил никакого подарка. Это произошло, хотя между подарком и продажей прошло некоторое время и при продаже лотерейных билетов Джо ни о чем не напоминал.
Другой аспект исследования Ригана проливает некоторый свет на то, почему правительство Исландии чувствовало себя обязанным отплатить Фишеру – человеку, повторим, чрезвычайно сложному – за то, что он сделал для их страны. Риган обнаружил: несмотря на тесную связь между симпатией и уступчивостью, получившие от Джо банку Coca-Cola приняли решение о покупке совершенно независимо от того, понравился он им или нет. Иными словами, получившие подарок участники, которым Джо не понравился, купили столько же лотерейных билетов, сколько те, кому он понравился. Это показывает, что чувство признательности, вызванное принципом взаимности, превосходит симпатию. Тот факт, что принцип взаимности обладает реальной внушительной силой и выходит за пределы симпатии, играет очень важную роль для всех, кто желает быть более убедительным. Вот еще одна хорошая новость для человека, которого просят оказать любезность или сделать серьезное одолжение без надежды на немедленное вознаграждение.
Как профессионалы и воспитанные люди, мы рекомендуем помогать другим или первыми идти на уступки. Если вы изыскиваете способ помочь члену команды, коллеге или знакомому, то тем самым устанавливаете для него социальное обязательство помочь или поддержать вас в будущем. Предложение помощи начальнику делает вас в его глазах верным помощником, что сослужит службу, когда вы сами будете нуждаться в помощи. Менеджер, предлагающий сотруднику уйти пораньше, чтобы тот успел к стоматологу, – это руководитель, который сделал мудрое вложение. Коллега будет чувствовать необходимость отплатить за этот жест взаимностью. Возможно, однажды в будущем он задержится на некоторое время на работе для завершения важного проекта.
Когда приходится убеждать или просить других о помощи, люди часто совершают ошибку, задаваясь вопросом «Кто здесь может мне помочь?». Это близорукий подход. Мы считаем, что более продуктивно спросить себя «Кому я могу помочь?». Принцип социальной взаимности и социальные обязательства, которые человек возлагает на других, сделают будущие просьбы более эффективными. Руководство подразумевает организацию людей для выполнения определенных действий, поэтому паутина должников-коллег, получивших пользу от информации, уступки и, возможно, дружеской поддержки, в будущем сослужит начальнику хорошую службу. Точно так же наши друзья, соседи, партнеры и даже дети потенциально будут лучше реагировать на наши просьбы, если мы первыми что-то для них сделаем. Следует также отметить: существует тип людей, на которых небольшая любезность оказывает устойчивое положительное действие, – это агенты по обслуживанию клиентов. Если у вас когда-либо были проблемы с кредитной картой или вы пытались в последнюю минуту поменять билет на самолет, что-то вернуть, то вы, вероятно, сталкивались с чрезвычайно бесполезным агентом по обслуживанию. Чтобы уменьшить вероятность подобных ситуаций, попробуйте следующее: если в начале взаимодействия агент особенно доброжелателен, вежлив и отзывчив (возможно, перед тем, как вы обратились к нему со своим трудным вопросом), скажите, что вам нравится с ним взаимодействовать. Добавьте, что по окончании телефонного разговора вы собираетесь отправить положительный отзыв его руководителю, письмом или по электронной почте. Узнав имя агента, а также контактную информацию руководителя, можете перейти к более сложным вопросам. (Или скажите, что вы так довольны обслуживанием, что просите его переключить вас на руководителя – любезность за любезность.) Да, существует несколько психологических причин того, что это может быть эффективно. Однако существенный фактор здесь – принцип взаимности: вы предложили сделать человеку приятное, так что теперь собеседник будет чувствовать себя обязанным вернуть услугу. И за небольшую цену – последующее письмо руководителю по электронной почте – вы можете избежать участия в стратегической шахматной партии (возможно, в сопровождении воплей) с агентом, которая в итоге может привести к обманутым надеждам и разочарованию. Пока вы выполняете обещания, эта стратегия останется этичной и эффективной.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
