Автор книги: Ноа Гольдштейн
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
13. Какой предмет в офисе поможет упрочить влияние
Если вы читаете эту книгу за столом, ответ на вышеприведенный вопрос может находиться на расстоянии вытянутой руки. Что это будет? Скрепки? Ручки? Карандаши? Промокашки? Транспортир? Ежедневники? Пресс-папье? Принтер? Ваши офисные ящики полны разных предметов. Так какие же упрочат ваше влияние?
Социолог Рэнди Гарнер задался вопросом, могут ли стикеры с написанной от руки просьбой (самые известные из них – это стикеры Post-it, выпущенные корпорацией 3M) обладать возможностью повысить уступчивость другого человека. Проводя свое любопытное исследование, он посылал людям анкету с просьбой ее заполнить.
Анкета сопровождалась приклеенным к сопроводительному письму стикером с написанной от руки просьбой заполнить ее, либо аналогичной, также написанной от руки просьбой на сопроводительном письме, либо сопроводительным письмом без написанной от руки просьбы.
Маленький желтый квадратик давал довольно убедительный толчок: среди тех, кто получил опросник со стикером и написанной от руки просьбой, заполнили и вернули опросник более 75 процентов, во второй группе так поступили 48 процентов, а в третьей – 36 процентов. Но почему это сработало? Может быть, стикеры просто привлекают внимание ярким цветом?
Тот же вопрос задал себе и Гарнер. Чтобы проверить догадку, он разослал новую партию опросников. На этот раз треть была отправлена со стикером Post-it с рукописной просьбой, треть – с пустым стикером, а еще треть – совсем без стикера. Если эффект от использования стикера возникает благодаря неоново-желтому цвету, притягивающему взгляд к бумаге, то частота ответов в двух группах с использованием стикера должна оказаться одинаково высокой. Но выяснилось, что это не так. Стикеры с написанной от руки просьбой превзошли конкурентов, частота ответов в этой группе составила 69 процентов по сравнению с 43 процентами в группе, получившей пустой стикер, и 34 – в группе опросников без стикера.
Как это объяснить? Поскольку обычно никто не напрягается, чтобы найти стикер, приклеить его на сопроводительное письмо и написать на нем записку, Гарнер предположил: люди, видя приложенные дополнительные усилия и личный оттенок просьбы, чувствуют необходимость ответить взаимностью и соглашаются выполнить просьбу. В конце концов, взаимность – это социальный клей, помогающий собирать и удерживать людей вместе, в отношениях сотрудничества. Можно держать пари, что этот клей более надежный, чем тот, которым был приклеен стикер.
На самом деле доказательства еще более красноречивы. Гарнер обнаружил: наклеивание персонализированных стикеров на опросник не просто убедило большее количество людей отреагировать. Те, кто получил опросники со стикерами с рукописными записками, быстрее вернули выполненное задание и дали более подробные и точные ответы. А когда ученый придал сообщению еще более личный характер, добавив к рукописной просьбе свои инициалы и «Спасибо!», частота ответов увеличилась еще больше.
Вообще говоря, это исследование дает ценную информацию о поведении людей: чем более персонализирована ваша просьба, тем вероятнее, что вы найдете кого-то, кто согласится ее выполнить.
Более конкретно это исследование показывает, что в офисе, сообществе и даже дома стикер с персонифицированной запиской подчеркивает важность того, что вы хотите сказать. Он не станет пресловутой иголкой в стоге других просьб, отчетов, писем и имейлов, которые борются за ваше внимание. Более того, скорее всего, одновременно повысятся своевременность и качество исполнения просьбы.
Что в итоге? Если вы в попытке убедить кого-то будете использовать персонализированные сообщения, то корпорация 3M – не единственная, кто от этого выиграет.
14. Зачем ресторанам отказываться от корзины с мятными леденцами
Eсли у нас нет намерения немедленно пойти и убить вампира, то, выйдя из ресторана, где мы съели блюдо, обильно приправленное чесноком, многие из нас бывают рады обнаружить в заведении корзинку с мятной леденцовой карамелью. Хотя леденцы оставляют приятный вкус во рту, может ли быть такое, что наличие корзинки – не самая удачная идея для хозяев и персонала ресторана?
Во многих ресторанах конфеты предлагают другим, гораздо более эффективным способом: официант приносит их в качестве небольшого подарка после еды. Несмотря на то что этот подарок включает лишь маленькую шоколадку или какие-то другие сладости, которые вы видите на серебряном подносе рядом со счетом, он может оказаться чрезвычайно убедительным.
Ученый-бихевиорист Дэвид Штрометц и его коллеги провели эксперимент с целью определить, какое влияние на чаевые официантов оказывают конфетки, приносимые постоянным клиентам после еды (если вообще оказывают). В первом случае официанты вместе со счетом подавали одну конфету после каждого обеда. Как изменились их средние чаевые в сравнении с контрольной группой, которая не получала конфет? Ученые обнаружили увеличение чаевых – небольшое, но тем не менее стабильное, составившее 3,3 процента. Во втором случае официанты подавали после каждой трапезы по две конфеты. Несмотря на то что небольшая конфетка – это всего лишь дополнительный пенни, в сравнении с ситуацией без конфет чаевые повысились на 14,1 процента. Исходя из наших знаний о принципе взаимности, все это понятно и предсказуемо: чем больше человек нам дает, тем больше мы чувствуем себя обязанными. Но какие факторы делают подарки или услуги самыми убедительными? Ответ дал третий вариант исследования.
В третьем варианте официанты сначала давали всем сидящим за столом по одной конфете, затем отворачивались, будто уходят, но, перед тем как совсем отойти, вновь поворачивались к посетителям, лезли в карман и клали перед каждым на стол еще по конфете. Делая этот жест, они как бы говорили: «О, для таких хороших людей, как вы, у меня есть по дополнительной конфете». Результат? Двадцатитрехпроцентное увеличение чаевых.
Исследование показывает, что существуют три фактора, помогающие сделать подарок или услугу более убедительными и в результате получить любезность в ответ. Первый – получаемое должно быть значимым в глазах реципиента. Две конфеты по сравнению с одной повысили чаевые с 3,3 до 14 с лишним процентов. Заметьте, что значимое – не обязательно дорогое. Две конфеты стоят совсем недорого. Но обратите внимание на важный дополнительный элемент в третьем примере. С экономической точки зрения второй и третий случаи совершенно одинаковы. В обоих посетители после еды получали от официанта по две конфеты. Различия в количестве нет, различие только в способе, которым преподнесен подарок. Именно этот вариант дает нам два дополнительных фактора, делающих подарок более убедительным: степень его неожиданности и степень персонализации. В третьем варианте посетители, вероятно, решили, что после того, как они получили одну конфету и официант отвернулся, их взаимодействие с официантом закончилось. Именно поэтому подарок оказался неожиданным. Официант сделал его так, будто чувствовал особую симпатию к обедающим за этим столом. Официант подарил вторую конфету так, что подарок стал персонифицированным.
Конечно, если официанты будут применять эту тактику ко всем столам, постоянные клиенты сочтут такое поведение неэтичным, и тактика долго не проработает. Как только клиенты заметят, что один и тот же способ используется повсюду, дополнительная конфета перестанет восприниматься как значимая, персонифицированная и неожиданная. Наоборот, ее станут воспринимать как хитрый трюк, и это нанесет обратный удар по официантам. Но урок, извлеченный из исследования, можно использовать и этично. Чтобы быть уверенным, что ваш подарок или ваша услуга будут высоко оценены, подумайте: что может быть для реципиента подлинно персонифицированным, значимым и неожиданным?
Даже из результатов первых двух вариантов исследования можно сделать вывод, что ресторан, в котором корзина с конфетами ставится у выхода, теряет важную возможность дать официантам проявить признательность к постоянным клиентам и получить знак признательности в ответ. Хотя стоимость этих конфет – сущие копейки, официанты могут показать посетителю, что он им очень и очень дорог.
15. Как оказанная любезность может способствовать… следующей сделке
Порой переговоры – процесс сложный. Как покупатель вы должны быть уверены, что приобретаемое стоит своей цены. И вы не хотите переплачивать. Напротив, продавцы заинтересованы в получении наибольшей прибыли. В результате они будут стараться держать информацию о своих затратах и марже в строжайшем секрете. Поэтому неудивительно, что заключение сделок – иногда очень напряженный процесс, сопряженный с подозрительностью и даже воинственным настроем.
Итак, допустим, вы готовитесь к переговорам. Есть ли такая стратегия, которая не только убедила бы человека, с которым вы ведете переговоры, настроиться на сотрудничество, а не на соперничество, но и увеличила бы шансы на то, что сделка будет заключена?
Согласно исследованию, проведенному учеными из Школы бизнеса Джорджтаунского университета в Вашингтоне (округ Колумбия), есть. Переговорщики, которые предлагают уступку на первой стадии, а затем сопровождают эту уступку просьбой об одолжении, судя по всему, получают преимущество. Они не только создают более благоприятный климат для заключения сделки, но и повышают шансы на то, что сделка состоится.
Почему? Похоже, когда уступка сопровождается последующей услугой, другая сторона с большей вероятностью сделает вывод, что ваш компромисс – своего рода жертва. И поскольку продавцы обычно не делают таких запросов, если за ними не следуют какие-либо затраты, другая сторона с большей вероятностью проникнется взаимностью и согласится. Эта теория подтверждена экспериментами. В одном из них поставщики и покупатели были объединены в пары, причем половине поставщиков велели просить потенциальных покупателей об одолжении сразу же после того, как они уступили в цене. Например, после предложения скромной скидки продавцы просили покупателя опубликовать положительный онлайн-отзыв или порекомендовать услугу коллеге. В качестве контрольной группы оставшиеся продавцы получили указание предлагать скидку, но не просить ни о каких одолжениях.
По сравнению с 40 процентами покупателей, которые согласились на сделку в результате простой скидки, добавление просьбы об услуге оказало поразительное влияние, увеличив долю согласия до 62 процентов. Это весьма примечательно, если учесть, что весь труд по оказанию любезности ложится на покупателя. Ученые даже обнаружили, что эффект «одолжение + просьба» присутствует на переговорах, проводимых в ходе серии контактов. Это предполагает, что такой подход – не просто тактика быстрой стрельбы для заключения мгновенной сделки. Другими словами, он может стать полезным при затяжных переговорах.
Поэтому, если перед вами стоит задача ускорить переговоры и успешно заключить сделку, эта стратегия может оказаться не только полезной, но и при условии, что уступка уже запланирована, еще и бесплатной. А если учесть, что вы потенциально получаете дополнительные преимущества в виде положительных отзывов и рекомендаций, это станет приятным бонусом к переговорам.
16. Как управлять без поводьев
Ранее мы обсуждали, как большинство отелей, участвующих в программе повторного использования полотенец, пытаются убедить постояльцев принять в ней участие, напоминая о важности защиты окружающей среды. В некоторых гостиницах, однако, предпринимаются дополнительные шаги для создания атмосферы сотрудничества. Там гостям предлагают поощрение. В призыве сообщается: если гости решат повторно использовать свои полотенца, то гостиница пожертвует процент от сэкономленной энергии некоммерческой организации по охране окружающей среды.
Понятно, почему авторы этих призывов считают, что поощрения эффективны. Большинство из нас интуитивно чувствует, что стимулы работают: обещание мороженого помогает убедить детей убрать свои комнаты, угощение стимулирует обучение новым трюкам даже старых собак, а чек на получение заработной платы обладает силой ограничивать количество раз, которое мы выключаем будильник, прежде чем вылезти из постели и пойти на работу. Хотя предложенное поощрение не дает прямой выгоды гостям, создается впечатление, что оно мотивирует их участие в программе, поскольку дополнительная выгода предлагается окружающей среде. Но работает ли это?
Чтобы это выяснить, двое из нас провели еще одно исследование в том же отеле. На этот раз в одних номерах мы оставили стандартные призывы к повторному использованию полотенец во имя сохранения окружающей среды, а в других разложили призывы, основанные на поощрении и кооперации. Проанализировав данные, мы обнаружили, что второй призыв действовал не лучше, чем стандартный призыв к защите окружающей среды. Почему?
Несмотря на факторы, говорящие в пользу второго подхода, есть основания считать: этот призыв нуждается в небольшом изменении, если мы хотим повысить его убедительность в сравнении со стандартным. В конце концов, невелико социальное обязательство – сотрудничать с теми, кто предлагает вам нечто лишь при условии, что первый шаг сделаете вы. Такой вид обмена – не более чем сделка. С другой стороны, существует очень сильное чувство обязанности, встроенное в принцип взаимности: получив любезность, оказать любезность в ответ. Поэтому нет ничего удивительного, что призыв к сотрудничеству на основе поощрения убеждал гостей повторно использовать полотенца не больше, чем стандартный призыв. Просьба не сопровождалась социальным обязательством, так как фактически отель ничего не предлагал первым.
Это значит, что отели, где оставляли карточки со стимулирующими призывами, возможно, руководствовались правильной идеей сотрудничества, но в неправильной последовательности. Теперь мы знаем, как действует принцип взаимности. Вероятно, более эффективным способом увеличения количества участников программы было бы установить обратный порядок оказания любезности. Иными словами, отелю сначала надо сделать пожертвование без каких-либо условий, а затем попросить гостей принять участие в программе повторного использования полотенец. Эта идея лежала в основе третьего призыва, который мы включили в исследование.
На призыв-поощрение он был похож тем, что в нем шла речь о некоммерческой организации по защите окружающей среды. Но вместо предложения сделать пожертвование только при условии, что гости первыми сделают шаг к сотрудничеству, в призыве сообщалось, что отель уже передал деньги этой организации и что он это сделал от имени своих гостей. И лишь затем шла просьба к гостям поддержать этот жест, повторно используя полотенца во время пребывания в гостинице.
Результат оказался впечатляющим. По сравнению с сообщением-поощрением сообщение, основанное на принципе взаимности, повысило частоту повторного использования полотенец на 45 процентов. Этот результат особенно интересен в свете того, что призывы имеют почти одинаковое содержание. При этом они передают совершенно разные идеи. Хотя в обоих случаях гости узнавали, что отель жертвует деньги некоммерческой организации по защите окружающей среды, сообщение, основанное на взаимности, информировало, что отель уже предпринял свою часть усилий. Иначе говоря, чтобы побудить постояльцев к участию, персонал использовал силу взаимности и социальной ответственности.
Наряду с данными других исследований, эти результаты дают ясно понять: когда мы стремимся заручиться поддержкой других людей (сотрудников, клиентов, студентов или знакомых), мы должны предложить им помощь искренне и бескорыстно. Такой подход к потенциальному сотрудничеству должен увеличить не только вероятность согласия, но и уверенность в том, что сотрудничество будет построено на твердой основе доверия и взаимоуважения, а не на более слабой системе поощрений. Вы также обнаружите, что такой подход имеет гораздо более продолжительное действие. Ведь в тот момент, когда стимул или обещанное вознаграждение уже нельзя будет предложить или другой человек их больше не захочет, хрупкий фундамент отношений может треснуть, а построенный вами мост – рухнуть.
17. Как повысить убедительность с помощью КСО
Сегодня мероприятиями, связанными с социальной ответственностью, занимаются множество компаний. Идея корпоративной социальной ответственности, или КСО, состоит примерно в следующем: компания принимает ряд социально ответственных практик, таких как поддержка благотворительных организаций, пожертвование рабочего времени сотрудников на волонтерство или, в случае некоторых известных брендов, просто уплата справедливой доли налогов. В результате улучшается репутация компании, повышается вовлеченность сотрудников и стремительно растет доброжелательность ваших клиентов.
И эта теория верна. По общему мнению, программы КСО в основном приносят ощутимую отдачу. Они и правда улучшают репутацию компании, увеличивают вовлеченность сотрудников и, что самое удивительное, не только повышают доброжелательность потребителей, но и могут влиять на то, как клиенты оценивают продукты компании.
Тот факт, что добрые дела организации влияют на восприятие качества ее продукции, не просто удивителен: он не имеет смысла с точки зрения логики. Несомненно, вам нравится латте, который вы покупаете по дороге в офис каждое утро. Но нет никакой разумной причины, почему вы могли бы наслаждаться им больше лишь потому, что компания, которая продала его вам, пожертвовала процент своей прибыли на благотворительность. Точно так же представляется нелепым, что потребителю кажутся белее собственные зубы только потому, что производитель его зубной пасты вносит вклад в какое-то общественно полезное дело.
Но исследования, проведенные учеными из Школы менеджмента Келлогг при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс, показывают, что дело обстоит именно так, даже если товары и услуги социально ответственного бренда идентичны товарам и услугам их конкурентов.
В одном из исследований потребителям было предложено оценить вино, произведенное на некой винодельне. Участникам дали образец красного вина в маленьком пластиковом стаканчике без маркировки вместе с карточкой, где была указана винодельня. На карточке содержалась информация о вкусе винограда и способе его сбора. Однако, помимо этого, половину участников проинформировали и о приверженности винодельни некоему общественно полезному делу. Им сказали: «Эта винодельня жертвует 10 процентов доходов от продаж Американской кардиологической ассоциации». После прочтения карточки и дегустации вина обеим группам было предложено оценить вкус вина по шкале от 1 до 9. Кроме того, их спросили, что они знают о вине.
Результаты были впечатляющими. Многие из участников, которым рассказали о поддержке винодельней благотворительной организации, посчитали, что ее вино намного вкуснее, чем те, кому не сообщали дополнительной информации. Многие, но не все. Был один тип потребителей, на которых дополнительная информация не имела никакого влияния. Те, кто считал себя знатоками вина, давали такие же оценки, как и те, кто признавал себя любителями вина в контрольной группе.
Таким образом, может показаться, что добрые дела организации, скорее всего, окажут наибольшее влияние на потребителей, которые имеют ограниченные знания или опыт в отношении ее товаров и услуг. Кроме того, они, скорее всего, будут иметь более выраженный эффект в тех ситуациях, когда качество продукта или услуги трудно оценить, или с потребителями, у которых нет четких предпочтений. А значит, не со всеми это «прокатит». Но даже так остается еще большая группа потребителей. По крайней мере, с точки зрения влияния, чтобы программа КСО работала, нужно обеспечить две вещи.
Во-первых, убедить лиц, принимающих решения, в целесообразности программы КСО. Это может оказаться не так просто, поскольку исследования показывают, что высшее руководство сильно недооценивает влияние, которое программа КСО может оказать на бизнес. Это отчасти потому, что они руководствуются исключительно логикой. Здесь главное при планировании стратегий, касающихся человеческого поведения и принятия решений, представлять не только логическую, но и психологическую точку зрения. А в случае с программами КСО есть явные доказательства того, что добрые дела могут улучшить самочувствие.
Вторая задача состоит в том, чтобы найти способы предать широкой огласке благотворительные дела и социально ответственную деятельность, которую вы практикуете, не хвастаясь и не демонстрируя самодовольства. Есть исследования, из которых вытекают разумные рекомендации. Прямая реклама, как правило, не лучший способ информировать клиентов о благотворительной деятельности компании. Чтобы убедить потребителей в доброжелательном характере компании, более эффективной станет информация из сторонних источников. Предпочтительнее здесь действовать через социальные сети и пиар-агентства.
А если высшее руководство по-прежнему сопротивляется, напомните им еще об одном положительном аспекте программ КСО: лояльности потребителей. Исследования свидетельствуют о том, что потребители, осведомленные о деятельности компании в области КСО, становятся не только более лояльными к бренду, но и менее чувствительными к росту цен и с большей вероятностью будут защищать этот бренд, если он когда-либо подвергнется критике.
Этот последний пункт может стать особенно веским аргументом для компаний со сложной налоговой системой. Казалось бы, играть честно – не только проявлять социальную ответственность. Это может дать такие преимущества, как лояльность клиентов и готовность платить больше – вещи, которые трудно получить другими способами. Что поднимает интересный вопрос о том, верно ли обратное. Нравится ли людям продукция компании меньше, если они не платят свою справедливую долю налогов? Но об этом в другой раз.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
