Автор книги: Ноа Гольдштейн
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
4. Когда убеждение дает обратный эффект…, или Как избежать «магического притяжения среднего»
Исследование, посвященное «Окаменелому лесу», ясно показывает: люди имеют естественную склонность подражать большинству, даже когда это поведение социально нежелательно. В этих случаях мы рекомендуем попытаться заново оценить смысл посыла и сфокусироваться на тех, кто ведет себя правильно. Однако, к сожалению, это не всегда возможно. И что тогда делать?
Ознакомиться с результатами исследования, которое двое из нас проводили вместе с ведущим ученым Весом Шульцем и другими коллегами. Сначала около трехсот владельцев домов в Калифорнии разрешили нам записывать их еженедельный расход энергии. Затем наши сотрудники прошли по домам и задним дворам участников и зафиксировали показания счетчиков, чтобы получить исходный расход электроэнергии в неделю[5]5
Тем, кто беспокоится о здоровье ученых, фиксировавших показания счетчиков, мы хотим сказать: они выполняли задание в светлое время суток и мы не позволяли им заходить на задние дворы, когда собаки спущены с цепи. Так что будьте уверены: в ходе исследования не пострадал ни один ученый. Прим. авт.
[Закрыть]. После этого мы установили обратную связь: на входную дверь каждого дома повесили маленькую карточку, сообщавшую домовладельцам о потреблении энергии по сравнению со средними показателями в округе. Естественно, половина домовладельцев потребляла количество больше среднего, а другая половина – меньше.
В течение следующих нескольких недель мы обнаружили: домовладельцы, потреблявшие больше электроэнергии, чем их соседи, снизили расход на 5,7 процента. И это неудивительно. Интереснее то, что домовладельцы, потреблявшие меньше энергии, увеличили потребление на 8,6 процента. Становится ясно, что действия большинства – некое «притягательное среднее». Люди, отклоняющиеся от среднего показателя, имеют тенденцию к нему притягиваться – они меняют поведение, чтобы соответствовать норме, независимо от того, было ли их предшествующее поведение желательным или нежелательным.
Как же предотвратить негативный эффект, возникающий, когда социально ответственные люди узнают, что отклоняются от менее желательной нормы? Мы решили использовать небольшую эмблему – символ одобрения обществом позитивного поведения, который не только указывает на социальную желательность, но и создает подкрепление, повышая самооценку. Но какой символ использовать? Изображение руки с поднятым большим пальцем? Печать «Одобрено»?
А как насчет простого смайлика? Чтобы проверить эту идею, мы включили в исследование еще один фактор. В зависимости от потребления энергии в сравнении со средним значением, информация на карточке обратной связи сопровождалась либо улыбающимся (
), либо нахмуренным смайлом (
). Результаты показали: нахмуренное лицо не оказывало большого влияния. Иными словами, домохозяйства, расходовавшие относительно большое количество электроэнергии, уменьшили потребление на те же 5 процентов, независимо от того, сопровождалась ли обратная связь нахмуренным смайлом. Но мы были потрясены результатами применения улыбающегося смайла в отношении тех, кто изначально потреблял относительно мало электроэнергии. Если без смайла наблюдалось вышеописанное 8,6-процентное повышение, то с улыбающимся смайлом они продолжили расходовать так же мало, как и до установления обратной связи.
Эти результаты подтверждают не только силу социальной нормы, притягивающей людей как магнит. Оказывается, с помощью сигнала одобрения мы можем направить половину человеческой популяции к желаемому поведению.
Возьмем другой пример: предположим, что опубликован внутренний отчет крупной компании. В нем сообщается, что в среднем сотрудники опаздывают на работу в 5,3 процента случаев. Хорошая новость: опаздывающие чаще среднего, скорее всего, скорректируют свое поведение, чтобы соответствовать норме. Плохая: то же сделают и остальные, обычно более пунктуальные сотрудники. Вышеприведенное исследование ясно показывает: приходящие вовремя должны получать одобрение, им нужно объяснять, как высоко ценит руководство их пунктуальность.
Государственным служащим мы также советуем пересмотреть содержание своих посылов. Например, даже если частота прогулов занятий в школе растет, работники образования должны публично заявлять, что большинство родителей следит за тем, чтобы их дети регулярно посещали школу. А потом похвалить, одновременно высказав неодобрение тем немногим родителям, кто этого не делает.
5. Почему, когда людям предлагают больше, они начинают… хотеть меньше
Нам всем знакома эта ситуация. Мы выходим на новую работу, и нас тут же заваливают бумагами, где требуется принять серьезные решения. Для большого числа людей одно из них – вступать или не вступать в пенсионную программу, что означает автоматическое направление части зарплаты в инвестиционный фонд, и доступ к этим деньгам мы получим после выхода на пенсию[6]6
Описана американская ситуация. В России вступление в пенсионный фонд однократно. Прим. ред.
[Закрыть]. Если мы принимаем решение вступить, то обычно компания предоставляет нам множество разных вариантов, и мы ищем подходящий. Однако, несмотря на многочисленные стимулы (пенсионные программы часто включают налоговые льготы и соответствующие взносы работодателя), многие не желают этим воспользоваться. Почему? Может ли быть, что организации сами неосознанно препятствуют решению об участии в программе, предлагая слишком много вариантов?
Так думает ученый-бихевиорист Шина Айенгар. Вместе с коллегами она проанализировала вступление в спонсируемые компаниями пенсионные программы около 800 тысяч работников. Они изучали, как менялось число участников в зависимости от количества вариантов схем. Естественно, ученые обнаружили: чем больше выбор, тем меньше вероятность участия сотрудников. Кроме того, каждые десять дополнительных вариантов вложений компании снижают число участников почти на 2 процента. Проиллюстрируем это примером. Так, при предложении всего двух вариантов вложений доля участников составила 75 процентов, а в случае с 59 вариантами она снизилась приблизительно до 60 процентов. Тогда Айенгар и другой ученый-социолог Марк Леппер решили выяснить, распространяется ли разрушительное воздействие слишком широкого выбора на другие сферы жизни, например на продукты питания. В первоклассном супермаркете они установили демонстрационный прилавок, где покупатели могли пробовать разные виды джема, изготовленные одним производителем. В ходе исследования ученые меняли количество предложенных вариантов так, что на прилавке попеременно находилось то 6, то 24 вида джема. Результаты показали явные и поразительные различия: при более широком выборе покупку сделали только 3 процента из подошедших к прилавку, а когда выбор был ограничен – 30 процентов.
Чем можно объяснить десятикратное увеличение продаж? Ученые предполагают: при наличии большого количества вариантов решение может сопровождаться фрустрацией, возможно, из-за трудности выбора. Это может привести к отказу от выполнения поставленной задачи, что, в свою очередь, снизит мотивацию и интерес к продукту в целом. То же происходит и с пенсионными программами.
Означает ли это, что много вариантов – всегда плохо? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим один из самых знаменитых кондитерских магазинов Ванкувера, La Casa Gelato. Здесь предлагается мороженое джелато и сорбет с любыми вкусами, какие только можно себе представить, и множеством таких, которые даже не приходят в голову. То, что в 1982 году начиналось как спорт– и пицца-бар в одном из районов Ванкувера, превратилось в «страну мороженых чудес», как говорит Винс Мисцео. Входя в магазин, покупатели сталкиваются с огромным выбором – более двухсот вкусов, включая дикую спаржу, инжир и миндаль, выдержанный бальзамический уксус, халапеньо, чеснок, розмарин, одуванчик и карри, и это лишь малая часть!
Так что же, учитывая вышеизложенные результаты исследований, Винс Мисцео и его магазин делают ошибку? Хозяин магазина уверен: предоставить более широкий выбор – значит повысить эффективность бизнеса. И его успех, кажется, это подтверждает. Во-первых, обилие разных вкусов обеспечивает популярность его бизнесу – разнообразие предложений стало уникальной особенностью бренда. Во-вторых, создается впечатление, что большая часть покупателей по-настоящему наслаждается и самим процессом выбора, и вкусом, который они открывают для себя. И, в-третьих, наличие максимального количества вариантов может быть очень полезным, когда покупатели точно знают, чего хотят, и просто ищут магазин или компанию, которые могут им это предложить.
Не так уж много компаний, которым повезло иметь сонм потенциальных покупателей, буквально истекающих слюной от возможности выбора из широчайшего ассортимента товаров и услуг. Напротив, обычно потенциальные клиенты не знают точно, чего хотят, пока не выяснят, что есть на рынке. Для большей части бизнеса это означает: насыщая рынок неоправданно большим количеством разновидностей продукции, можно непреднамеренно нанести ущерб продажам и в результате уменьшить свои доходы. В таких случаях организация усиливает мотивацию клиентов к приобретению своих товаров и услуг, пересматривая ассортимент и отказываясь от избыточных или менее популярных видов.
Есть целый ряд крупных производителей потребительских товаров, которые в последние годы упростили предоставляемый выбор, иногда в ответ на пассивное сопротивление клиентов избыточному выбору, предложенному ранее. Возьмем, например, компанию Procter & Gamble, предлагающую широкий ассортимент продукции, от моющих средств до лекарственных препаратов. Стоило компании сократить количество вариантов одного из самых популярных шампуней Head & Shoulders с ошеломляющих 26 до «всего лишь» 15, как объем продаж увеличился на 10 процентов.
Так что же это значит? Предположим, вы работаете в компании, предлагающей много разновидностей одного продукта. Хотя интуиция подсказывает иное, может быть, вам стоит рассмотреть вопрос о сокращении вариантов продукции, чтобы добиться максимального интереса к остальным предложениям. Это особенно актуально, если у вас есть клиенты, которые не знают точно, чего хотят. Меньший выбор может дать и дополнительные преимущества: увеличение складских площадей, сокращение расходов на сырье, а также снижение расходов на маркетинг и POS-материалы[7]7
POS-материалы (POS materials) – материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж (ценники, ценникодержатели, промостойки, пластиковые лотки, флажки, упаковка, наклейки, декоративные магниты, подставки под кружки, чашки, стаканы, постеры, пластиковые папки, портфели, бирки, календарики и др., распространяемые в местах продаж). Прим. ред.
[Закрыть], которых меньше нужно для поддержки меньшего ассортимента. Кроме того, полезно рассмотреть широту ассортимента продукции и задать себе вопрос: где у нас клиенты, которые могут не иметь четкого представления о своих потребностях, и может ли количество предлагаемых нами вариантов заставить их искать необходимое в другом месте?
Уроки этого исследования можно применить и к семейной жизни. Предоставлять детям большой выбор книг для чтения или вариантов ужина, без сомнения, хорошо. Однако слишком большой выбор может обескуражить их и в конечном счете демотивировать. Старая поговорка гласит: многообразие – это как приправа к жизни. Но научные исследования показывают, что в некоторых обстоятельствах слишком большое разнообразие, как и слишком большое количество приправ, может испортить блюдо и, как следствие, помешает вам убедить кого-то.
6. Как вариант «ничего не делать» усиливает ваше влияние
В предыдущей главе мы рассказали, почему тому, кто убеждает, в стремлении повлиять на чье-то решение важно учитывать не только варианты выбора, но и количество этих вариантов. Часто меньшее число лучше, чем слишком большое.
Это не значит, что предлагать больше вариантов вообще не следует. Всегда будут случаи, когда наличие выбора не только предпочтительнее, но и вызывает более благоприятную реакцию. Как ни странно, чтобы оказать влияние, этот дополнительный вариант необязательно должен быть существенным. Исследования показывают, что иногда нужно всего лишь предложить возможность ничего не делать.
Представьте, что вам необходимо убедить кого-то сделать выбор. Как только человек его сделал, вам нужно сделать так, чтобы он не менял этот выбор с течением времени. Согласно исследованиям, один из способов – это включить в изначальный набор вариант «ничего не делать».
В эксперименте профессора Уортонской школы бизнеса Рома Шрифта и его коллеги Джеффри Паркера из Университета штата Джорджия участникам сказали, что им предстоит найти как можно больше слов в головоломке «Найди слово». Всех предупредили, что каждое правильное слово будет оплачено и что они могут в любое время перестать решать задачу. После краткого информирования их разделили на группы согласно одному из трех условий:
1. Условие «принудительного выбора»: участники должны выбрать между двумя головоломками – одна с именами известных актеров, вторая с названиями столиц.
2. Другое условие «принудительного выбора»: помимо известных актеров и столиц есть третий вариант – известные балетные танцоры.
3. «Отказ от выбора»: аналогично первому варианту, участникам было предложено выбрать между известными актерами и столичными городами, но на этот раз им также предложили возможность не выбирать ни одну из головоломок и отказаться от дальнейшего участия в эксперименте. Иными словами, вариант «ничего не делать».
Анализируя результаты, Шрифт и Паркер обнаружили, что в отношении времени, затрачиваемого на попытки решить головоломки, разница между первыми двумя условиями была небольшой. Однако, когда был добавлен вариант «ничего не делать», результат оказался поразительным. После того как участники выбрали, какую головоломку нужно решить, они работали над выбранной задачей на 40 процентов времени дольше.
Простое добавление возможности ничего не делать увеличило вероятность того, что они что-то сделают и с большей вероятностью потратят дополнительное время и силы. Но почему?
На первый взгляд идея добавления опции «ничего не делать» кажется бессмысленной. В отличие от дополнительной темы, включение третьего варианта «ничего не делать» не увеличило число решаемых загадок. Но здесь упущен решающий момент: в этом контексте возможность ничего не делать – не просто дополнительный вариант. Его следует рассматривать как тактику, генерирующую обязательства. Он служит подкреплением в сознании человека того, что выбранный им путь правильный. Если бы это было не так, он или она просто отказались бы участвовать.
Но разве добавление варианта «ничего не делать» не несет потенциального риска? Хотя участники этого исследования имели возможность не участвовать, они все сделали. Что бы произошло в реальной жизни, если бы кто-то отказался? Конечно, такое может случиться. Тем не менее добавление возможности ничего не делать может оказаться хорошей стратегией, особенно если польза за счет увеличения приверженности тех, кто делает выбор участвовать (и помните, что оно растет более чем на 40 процентов), перевешивает потерю тех, кто решил не участвовать. На самом деле при правильных стимулах целесообразно значительно сократить число тех, кто предпочитает ничего не делать, в то же время получив преимущества варианта «ничего не делать» в плане повышения увлеченности остальных.
Несмотря на кажущуюся противоречивость такого подхода, есть много ситуаций, когда важно убедить человека увлечься задачей, а потом поддерживать в нем эту увлеченность. Например, личный тренер может обнаружить, что, если включить вариант «ничего не делать» в список рекомендаций по упражнениям, клиенты будут дольше стараться выполнять те упражнения, которые выбрали. Точно так же диетолог может увидеть более прилежное соблюдение плана диеты, если укажет во время консультации, что пациент может ничего не делать. Для бизнес-тренера, поддерживающего руководителя в достижении профессиональных целей, введение варианта «ничего не делать» может быть той мелочью, которая окажет большое влияние на то, достигнет ли он своих целей. И если предмет влияния – ваше собственное поведение, можете попробовать тот же трюк с аналогичным эффектом. Ну и всегда можно ничего не делать…
7. Когда бонус – бремя
Набор канцелярских принадлежностей. Шариковая ручка. Косметичка. Коробка конфет. Пробный флакон духов или одеколона. Замена масла. Все это примеры бесплатных подарков или услуг, предлагаемых компаниями в качестве бонуса при покупке других продуктов. В какой-то момент вас как потребителя, вероятно, привлекали предложения о сделках с приложением подарка. Иногда эти небольшие дополнения являются стимулом, подталкивающим вас выбрать тот, а не иной продукт компании. Но если всем нравятся подарки, то почему они могут производить обратный эффект?
Ученый-социолог Прия Рагубир решила проверить идею, что, когда потребителю предлагают бонус или подарок за покупку продукта (целевой продукт), воспринимаемая ценность и желанность бонуса-подарка как самостоятельного продукта может резко снизиться. Она предположила, что причиной этого является логический вывод потребителей, считающих, что производитель продукта не отдаст нечто ценное бесплатно. Им может прийти в голову, что с этой вещью что-то не в порядке. Например, что подарок является устаревшим или вышедшим из моды или поставки значительно превысили спрос и производитель просто пытается очистить склады.
Для проверки идеи снижения ценности вещи, предложенной в качестве подарка, Рагубир показывала участникам каталог магазина дьюти-фри, где в качестве целевого продукта были представлены спиртные напитки, а в качестве бонусного подарка – браслет с жемчугом. Одну группу участников попросили оценить желательность и ценность браслета с жемчугом в качестве бонуса, а другую группу попросили оценить браслет с жемчугом как таковой. Результаты подтвердили гипотезу: когда люди увидели браслет в комплекте с целевым продуктом, они оценили его на 35 процентов ниже, чем когда увидели его в качестве самостоятельного продукта.
Эти наблюдения выявили некоторые потенциально отрицательные последствия для бизнеса, предлагающего продукты, которые часто используются в качестве бонусных. В одном случае их отдавали бесплатно, а в другом (при независимой продаже) продавали. Чтобы предотвратить обесценивание подарка или услуги, Рагубир предложила сообщать покупателям истинную стоимость презента. Представьте, например, что вы работаете в компании, производящей программное обеспечение. Один из способов, которым вы привлекаете внимание к новым направлениям своего бизнеса, – это бесплатное предоставление новым клиентам части программного обеспечения. Пусть, например, это будет программа обеспечения безопасности. Если в рекламе и рекламной рассылке, бесплатно предлагая этот продукт, вы не указываете его стоимость, которую в ином случае клиенту пришлось бы оплатить, то теряете эффективный способ размещения своего предложения как ценного и значимого. Кроме того, если на рекламе вы изображаете «бесплатно» как £0,00 – это не то сообщение о ценности продукции, которое следует посылать перспективным покупателям. Поэтому ваше сообщение теперь должно звучать не как «Получите программу безопасности бесплатно», а как «Получите в подарок £150! Программу безопасности – бесплатно!».
Идея ценности того, что вы делаете, применима не только к бизнесу. Ее может использовать любой, кто желает оказывать влияние на других. Например, вы можете сказать коллеге, что рады провести лишний час на работе, чтобы помочь закончить важную заявку, потому что знаете, как много это значит для его деловых перспектив. Таким образом вы показываете, что цените свое время, поэтому ваше предложение произведет более сильное впечатление, чем если вы просто молча поможете.
Точно так же если вы, работая в школьном комитете, предлагаете создание бесплатного клуба, куда ученики могут приходить после уроков, то в сообщении для родителей вы должны указать, сколько будет стоить, если они выберут частный клуб. Таким образом вы не только повысите ценность своего предложения, но и, как следствие, увеличите число членов клуба.
Эти открытия влияют не только на бизнес и служебное взаимодействие; они работают и в семье. Возможно, вы могли бы использовать результаты этого исследования, чтобы убедить родственников со стороны жены или мужа: чтобы их мнение не обесценилось, они должны перестать давать вам бесплатные советы.
8. Как может новый высококачественный продукт повысить… продажи старого
Несколько лет назад американский магазин розничной продажи Williams-Sonoma начал предлагать хлебопечки, намного превосходящие наилучшие из тех, что уже были на складе. И вот добавление нового продукта в ассортимент почти в два раза увеличило продажи хлебопечек, ранее считавшихся лучшими. Почему?
Williams-Sonoma – чрезвычайно успешная корпорация розничной торговли. Ее деятельность началась в конце 1940-х – начале 1950-х, когда человек по имени Чак Уильямс, работавший подрядчиком в Sonoma, Калифорния, с парой своих друзей отправился в Париж. Там они впервые увидели специальное французское кухонное оборудование – сковороды для омлета и формы для суфле, столь стильные и качественные, что аналогов им они никогда не встречали в Соединенных Штатах. И вот появился магазин розничных продаж кухонного оборудования Williams-Sonoma. Бизнес быстро расширялся, они открыли много новых магазинов и начали продажи по каталогу. Сегодня годовой оборот компании и ее дочерних предприятий превышает 3,5 миллиарда долларов. Определенную долю этих продаж составляют хлебопечки. После включения в ассортимент более дорогой модели доля продаж более старой возросла почти вдвое.
Почему? Ученый Итамар Симонсон считает: когда потребителям предоставляется ряд вариантов на выбор, они, как правило, склоняются в пользу компромиссного решения, промежуточного между необходимым минимумом и максимумом – суммой, которую они могут потратить. Когда покупатели выбирают между двумя продуктами, они часто идут на компромисс и предпочитают варианты подешевле. Однако если предлагается третий продукт, превышающий по цене два предыдущих, компромиссный выбор сместится с максимально экономичного на умеренно экономичный. В случае хлебопечек Williams-Sonoma появление более дорогой модели сделало сравнительный выбор предшествующей модели хлебопечки более экономичным решением.
Каким образом урок, извлеченный из истории с хлебопечкой, поможет нам, так сказать, раскатать тесто и заставить его вовремя подняться? Предположим, вы владелец бизнеса или менеджер по продажам, несущий ответственность за сбыт ряда продуктов и услуг. Вы должны знать, что самые высококачественные и самые дорогие продукты вашей компании обеспечивают два очень важных потенциальных преимущества. Первое: они могут удовлетворить потребности небольшой группы существующих или потенциальных клиентов, которых привлекают именно эти предложения. Следовательно, закупая дорогие модели, вы удовлетворяете их спрос и повышаете доход от своего бизнеса. Второе, менее очевидное и малоизвестное: наличие высококлассного варианта продукта, который делает стоимость следующей по цене модели более привлекательной.
Давайте рассмотрим пример из повседневной жизни, где этот принцип часто не используется в полной мере. Например, знакомую большинству из нас ситуацию с выбором бутылки вина в баре или ресторане. Значительное число винных баров и отелей указывает цены более дорогих вин в нижней части винной карты, до которых глаз клиента может просто не добраться. В некоторых заведениях элитное шампанское может быть даже представлено в отдельной карте. В результате средние по цене вина и шампанское не становятся продуктом компромиссного выбора и оказываются менее привлекательными для клиентов. Внеся простое и незначительное изменение в способ предложения – поместив элитные вина и шампанское в верхней части винной карты ресторана или бара, – вы предложите мощный элемент компромисса.
Эта стратегия может быть эффективной и в рабочих отношениях. Предположим, ваша организация решила оплатить вам участие в конференции, которая будет проводиться на круизном корабле, и вы хотите жить в каюте с окном. Вместо того чтобы просто попросить вашего менеджера заказать вам такую каюту, вы можете добиться этого, показав ему две другие возможности – каюту, которая не так хороша (без окна), и каюту, которая явно лучше, но, возможно, слишком дорогая (с балконом). Создавая ряд альтернатив вокруг желаемой цели, вы повышаете вероятность того, что менеджер выберет предпочтительный для вас вариант.
Стратегия компромисса применима не только к хлебопечкам, алкоголю и проживанию. Любой, кто предлагает ряд продуктов или услуг, может сделать продукт среднего диапазона более популярным, предложив сначала более дорогой. Вы также должны знать: если ваша компания использует принцип высокой верхней планки, то может случиться так, что неожиданно резкое снижение объема сбыта самого высококлассного варианта вызовет соблазн исключить его из ассортимента. Однако результаты исследования говорят, что удаление этого продукта без замены другим столь же высококлассным может вызвать отрицательный эффект домино[8]8
Теория, которая заключается в том, что какое-либо изменение влечет за собой линейный ряд других изменений, аналогично тому, как падают поставленные в ряд косточки домино. Прим. пер.
[Закрыть], то есть скажется на следующем по качеству продукте и снизит объем его продаж. Такой сдвиг в компромиссном выборе ваших клиентов может подвергнуть опасности вас самих.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
