Текст книги "Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах"

В В2В секторе переговоры не ограничиваются продажами, но продажи ВСЕГДА, по своей сути, переговоры.

В основе идеи лежит три тезиса:

• успешность продаж на много процентов зависит от эффективности переговорщика;

• неэффективный продажник (не делающий объемов, не использующий потенциал клиентской базы) = плохой переговорщик;

• переговоры – это технология, а значит из плохого продажника можно сделать хорошего, если понимать, какой элемент процесса нарушается и что мешает сотруднику добиваться высокого результата. Именно эта логика лежит в основе первого инструмента, который мы называем «Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП).

На тренингах я часто слышу вопросы от менеджеров по продажам: «Что делать, если нет результата?», «На что влиять, чтобы повысить эффективность продаж?», «Как получать максимальный результат в переговорах по продажам?» – все эти истории о неэффективных продажах. Делюсь инструментом, позволяющим оценивать и повышать эффективность продаж в компании.

На результативность работы отдела продаж и отдельных менеджеров может влиять целая цепочка переменных. Каких только оправдательных приговоров не услышишь от руководителей и менеджеров отделов продаж, разъясняющих причины неудач. На каждом тренинге я узнаю множество интересных фактов – про мировой экономический кризис, уменьшение потребительского спроса, наличие жизненных циклов спроса, повышение запросов потребителей, возрастания количества трудных клиентов и т. д. и т. п., и, естественно, продавцы попадают в объективно неразрешимую ситуацию, в которой от них ничего не зависит.

Как это работает? Пример практика «Про оправдания». Цитирую буквально менеджера маленькой транспортной компании, отвечающего на вопрос, почему он не выполняет план по продажам: «Реальные располагаемые денежные доходы россиян (с поправкой на инфляцию) в марте снизились на 2,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2016». Я попросил повторить фразу, он повторил слово в слово. Видимо, озвучивалась неоднократно.

Не спорим, факторов, влияющих на эффективность продаж, множество, но реально оказывать влияние на процесс мы можем только изнутри, зная и устраняя собственные недоработки. К таким внутренним факторам можно отнести: объем лично проделанной работы, мотивация, уровень профессионализма, стрессоустойчивость, адаптивность и т. д. Эти факторы можно выстроить в систему, которая позволяет анализировать то, что мешает, и планировать действия по достижению более эффективного результата.

Далее, по заранее обговоренной схеме, опишем сам инструмент «Многофакторный анализ эффективности продаж», включая алгоритм его проведения и пример, как он работает на практике.

Графическая модель метода

Рисунок 5 – Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП)

Хороший переговорщик отличается от плохого наличием результата. Не голословным утверждением «я хорошо работаю», а измеримым, видимым, рассчитываемым итогом работы. Сама идея о необходимости измерять результат стара, как General Electric, где первые метрики производительности стали использовать в еще в 50-е годы 20 века. Практика «замыкания» заработной платы продавца на ключевые показатели эффективности – это типовой вариант построения системы оплаты труда в бизнесах любого уровня. KPI в продажах представляют собой метрики или измеримые показатели эффективности продаж: объем продаж, количество привлеченных клиентов, процент реализации потенциала клиентской базы, принесенная прибыль, объем дебиторской задолженности на конец отчетного периода, отношение потенциальных сделок к реальным и т. д. Еще раз подчеркиваем важность такого параметра, как измеримость показателя, что, с одной стороны, требует наличия определенной методики, а с другой, дает возможность устанавливать плановые значения для оценки показателей в динамике.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, в чем измеряются клиенты». В литературе можно обнаружить очень разные примеры KPI (как для отдельных сотрудников, так и для всего отдела продаж). Например, использование социальных сетей, или использование маркетинговых материалов, или уровень реализации возможностей. В отношении приведенных примеров все хорошо, если бы не одна проблема – рассуждения о важности активного привлечения клиентов через социальные сети не дают ответа на вопрос о том, как измерить степень этой активности. Может быть, количество времени, проведенного сотрудником в этих самых сетях? Так он с удовольствием будет в них жить, но не факт, что для пользы компании. Или, может быть, общее количество людей в группах в соцсетях за отчетный период? Да, возможно, но это, скорее, результат работы отдела в целом, а не конкретной персоналии. В этом примере можно предложить показатель измерения количества контактов потенциальных клиентов, полученного через социальные сети за конкретный период времени конкретным работником. Но у руководителя должен быть доступ к этой информации и возможность ее подтверждения.

Таким образом, установление KPI для работников отдела продаж – это не самая простая задача. Она требует четкого понимания целей бизнеса, планов отдела на перспективу, а также умений руководителя использовать те возможности и ограничения, которые есть у KPI как инструмента управления продажами.

Ключевые требования к формулировке KPI

1. Измеримость, которая включает в себя необходимые для расчета исходные данные, методику расчета, если показатель предполагает учет нескольких переменных и имеет обобщающий характер, установление единицы измерения (%, руб., дни, баллы и т. д.). Матрица KPI может иметь следующий вид (таблица 2).

Таблица 2. Пример матрицы расчета KPI

2. Возможность оценить работу конкретного сотрудника. В формулировке KPI должны быть заложены те функции, которые потенциально может выполнить работник на своем рабочем месте. То, чего ожидает от него руководитель, то, на что работник может влиять степенью приложения своих усилий. В начале описания инструмента мы говорили об умении продажников оправдывать свои неудачи внешними факторами. Вместе с тем, мы должны понимать, что чрезмерные требования к работнику и постановка для него нереальных задач является мощнейшим демотиватором. Речь идет как о формулировке показателя по своей сути, так и об установлении плановых значений. Если работник осознает, что ни восьми-, ни двенадцати-, ни даже восемнадцатичасовой рабочий день не приблизит его к плановому результату в сто холодных звонков ежедневно, он перестанет делать даже возможные двадцать.

Возвращаемся к сути инструмента МАП, где расчет KPI является пусковым механизмом применения инструмента. Модель целесообразно использовать, если у нас нет удовлетворенности результатом, если он отклоняется от запланированного, ожидаемого итога нашей собственной работы или работы нашего персонала. Тогда следует задуматься, почему так? И что делать, чтобы результат работы для конкретного человека стал более достижимым?

При наличии существенных расхождений между плановыми и реальными показателями мы переходим на следующий уровень анализа – ответа на вопрос, каков же уровень личного вклада в достижение количественных показателей. Ключевые параметры личного вклада также должны быть предельно измеримыми и понятными для человека. Мы в своей модели предлагаем использовать следующие параметры:

 Объем работы – то, насколько человек загружен, т. е. то количество интеракций, которые осуществляет человек в отчетный период. Это может быть количество проведенных переговоров, их продолжительность, количество обсуждаемых аспектов переговоров. Очевидно, что этот параметр не может быть единственно значимым, так как объемный показатель не всегда свидетельствует о качестве проведенных работ;

 Направление – то, куда человек направляет свои усилия: с кем проведены переговоры или предмет переговоров. Переговорщик может проводить множество встреч, но, если он не выходит на лицо, принимающее решения, как правило, общая результативность будет низкая. Другой пример, когда переговорщик не умеет определять потребности заказчика и ведет переговоры на основе своих потребностей, не принимая во внимание интересы другой стороны. Это очень важный параметр, определяющий содержательный аспект работы: если сотрудник перегружен, но он делает не ту работу, результата не будет;

 Качество работы – то, насколько качественно выполняется работа. В переговорах это выясненные потребности заказчика, подготовленная презентация, качественное коммерческое предложение. Ошибки на всех этапах переговорного процесса – это показатели низкого качества работы переговорщика.

Таким образом, в ситуации, когда мы не довольны результатом конкретного сотрудника, важно понять, какие параметры личного вклада не актуализированы: он недостаточно работает, либо не туда копает, либо некачественно это делает.

Далее анализ ведет нас к необходимости поиска ответа на вопросы: что мешает человеку повышать личный вклад в работу? Какие индивидуальные качества блокируют его персональную эффективность? На этом уровне анализа мы опять возвращаемся к важности персональной ответственности за результат. Естественно, есть внешние факторы, оказывающие влияние на результативность продаж (экономический кризис, неконкурентная цена, неадекватный клиент), но отсылки к ним не позволяют изменить ситуацию. Это внешняя референция, которая лишает возможности анализа и дальнейшего изменения ситуации, т. к. мы принимаем факт влияния внешнего фактора и останавливаемся на этом. В самом деле, ну что лично я могу сделать с неадекватным клиентом, он со всеми так себя ведет, взрослого человека не перевоспитаешь. Мировой экономический кризис – это вообще тотальное оправдание любых неудач. Вместе с тем, при любом внешнем факторе есть личный ресурс, который можно противопоставить внешней среде. Практика показывает, что внешние факторы вторичны по отношению к личным усилиям. Ключевым фактором эффективности все компании, демонстрирующие стабильно высокие финансовые показатели, называют персонал, умеющий и желающий работать.

Итак, третий уровень анализа в предлагаемом инструменте – это индивидуальные параметры или качества. Мы в своей работе делаем акцент на мотивации, компетенции, адаптивности (соответствии) профессии.

1. Мотивация – побуждение к действию – это внутренняя сила, которая может влиять и определять поведение. У каждого человека есть внутренний мотив, ради чего он совершает те или иные действия, например, зачем он ведет переговоры. Отвечая на этот вопрос, мы понимаем истоки действий человека. Недостаток внутренней мотивации кардинальным образом влияет на личный вклад. Если человек не хочет, у него не будет достаточного объема работ, нужного направления и эффективности. И, самое главное, при низкой мотивации очень ограничена возможность влиять на основные параметры личного вклада работника, он просто не будет корректировать свои качества. Если человек хочет, он может повлиять на все параметры, развивая и наращивая свою результативность.

В менеджменте сегодня очень много практически ориентированных источников, советующих, как влиять на мотивацию работников. При всем этом многообразии, для нас наиболее работающим инструментом остается типологическая модель мотивации В.И. Герчикова[2]2
  Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала: Методическое пособие. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом, 2005. – 95 с.


[Закрыть], выделяющего пять групп работников в зависимости от преобладающего типа мотивации. Знакомьтесь, мотивационные типы (таблица 3), очень приятно.

Таблица 3. Кто за что работает? Мотивационные типы по В.И. Герчикову

Наша практика показывает, что авторскую типологию можно дополнить еще одним типом, который соотносится с особенностями поколения Y – поколения, которое сегодня активно выходит на рынок труда. Это геймеры, т. е. работники, для которых ключевой профессиональной мотивацией является получение положительных эмоций от процесса. В компании их невозможно удержать ни высокой зарплатой, ни хорошими отношениями в коллективе, ни возможностью развития. Базовые установки действуют в плоскости «хочу – не хочу». Самый распространенный ответ на требование «надо»: «Кому надо? Мне не надо!» Основная мотивация этой категории связана с вовлеченностью в работу, потеря у него интереса к деятельности равносильна потере этого сотрудника.

Переговорный процесс, пожалуй, может «зацепить» любой мотивационный тип, кроме люмпенов, для которых достижение результата не является приоритетной задачей. Так, ответственность и сложность процесса позволяют хозяйственнику продемонстрировать свою способность самостоятельно решать сложные задачи, для профессионала – прямой путь подтверждения его компетентности, для патриота – возможность помочь и найти обоюдовыгодное решение, для инструменталиста – возможность получить премию за хорошего клиента, геймер вдоволь наиграется в психологические игры с оппонентом.

Практикум «Чем я мотивируюсь в переговорах?». Выполнение задания позволит вам выявить, чем вы руководствуетесь, участвуя в переговорах, какого типа мотиваторы имеют для вас первостепенное значение.

Таблица 4. Бланк оценки типа мотивации переговорщика

Инструкция: представьте идеальный для вас пример переговорного процесса и попробуйте оценить его по параметрам таблицы 4. На каждый параметр переговорного процесса выделено 5 баллов, которые вы можете присвоить одному мотивационному типу, а можете раскидать их по разным типам в самых разных пропорциях. Например, присвоить все пять баллов только переговорам с высокой ставкой, а всем остальным проставить ноль баллов. Или 2 балла выделить для партнерских переговоров, 2 балла – конкурентным и ноль баллов на все остальные позиции. Оценки можно фиксировать в бланке. Далее считаем баллы по каждой строке и делаем вывод, к какому типу мотивации переговорщика вы более склонны. Самое главное, зная свой тип, вы видите и те позиции, которые являются «слабым местом». Т. е., попадая в некомфортные условия, не соответствующие типу мотивации, вы можете показывать низкий результат. С этим может быть связана некоторая нестабильность результатов переговоров отдельных лиц – особенности конкретных переговорных ситуаций не всегда соответствуют ведущей мотивации работников.

Таким образом, концепция В.И. Герчикова очень инструмен-тальна. Даже без специализированных тестов грамотный руководитель четко может указать на преобладающий тип мотивации того или иного своего работника. Это позволяет индивидуально выстраивать политику мотивации, ставить перед сотрудником соответствующие профессиональные задачи и создавать такие внешние стимулы, которые будут активизировать внутренние мотивы каждого.

2. Следующий индивидуальный параметр, влияющий на личный вклад работника – это компетенция. Не будем вдаваться в умозрительные дискуссии сути этого феномена. Мы придерживаемся определения компетенции как интегрального качества, совмещающего знания, умения, навыки, а также готовность это все демонстрировать в профессиональной деятельности. По сути, это способность выполнять поставленные задачи, которая определяется ЗУН, а также наработанным опытом. Очень важно, что, при наличии соответствующей мотивации, компетенции можно развивать. Обратная ситуация крайне неблагоприятна: при наличии компетенций и отсутствии мотивации личный вклад работника будет очень посредственным, что, естественно, отразится на результатах. Потенциал такого работника гораздо выше, чем он готов проявлять в работе, а это упущенные возможности для компании и дальнейшие риски потери лояльности.

Тему компетенций профессионального переговорщика хочется затронуть подробнее. Коллеги-практики более сосредоточены на компетенциях менеджера по продажам, что не в полной мере соответствует более специфическим задачам нашего героя. Вместе с тем, модель компетенций очень полезна для решения вопросов оценки и развития сотрудников, поэтому см. главу 1.3.

3. Адаптивность – это адаптированность к функции или к деятельности, которую выполняет человек. Это психофизиологические свойства, затрудняющие или облегчающие работу в профессии, это уровень стрессоустойчивости, позволяющий человеку справляться с профессиональными сложностями.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, почему не каждому дано быть кассиром». Элементарный пример, объясняющий свойство адаптивности к профессиональной деятельности. Предположим, что человека обучили работать на кассе супермаркета, создали для него соответствующие условия труда, предложили конкурентоспособную заработную плату. Но каждый ли из вас, уважаемые коллеги, справится с, казалось бы, элементарными задачами продавца-кассира или работника конвейерной ленты? Рутинность работы, алгоритм труда, не позволяющий проявлять и доли самостоятельности или инициативности, однообразие во всем: действиях, обстановке, условиях, для многих из нас – это те факторы, которые делают работу бессмысленной. Почему позиция кассира-операциониста – одна из наиболее «популярных» с высоким процентом текучести? Почему сотрудники уходят? В данном конкретном случае – многие понимают, что не адаптивны к этой работе, не соответствуют ее требованиям по ритму, интенсивности, продолжительности, тяжести и т. д. Каждый человек выбирает работу в соответствии со своими предрасположенностями.

Итак, мы рассмотрели логику метода Многофакторного анализа эффективности продаж, которая выстраивается в общий алгоритм использования инструмента (рисунок 6).

Рисунок 6 – Модель многофакторного анализа эффективности продаж

1. Анализ схемы начинаем с верхнего уровня – определения разрывов между плановыми и фактическим значениями KPI. Если какой-то KPI нас не устраивает, мы продвигаемся на следующий уровень.

2. Определение параметров личного вклада: достаточный ли объем работы мы выполняем, в том ли направлении двигаемся, с теми ли людьми общаемся, насколько качественно мы это делаем. Для конкретизации причин недостаточного личного вклада опускаемся на третий уровень анализа.

3. Оценка индивидуальных параметров, важных для результативности работы. Необходимо выяснить те причины, которые не дают нам справиться с задачей в полном объеме и с требуемым уровнем качества. В этом аспекте возможны три варианта: не хотим, не умеем, не приспособлены к работе. Каждая причина влечет за собой определенные действия. Оценку индивидуальных параметров можно проводить с помощью специализированных психологических и профессиональных тестов. Для переговорщиков хорошим способом может быть ассессмент-центр или оценочная деловая игра под руководством соответствующего специалиста.

4. Этап планирования развития предполагает обратную последовательность действий. Как нам повлиять на уровень своей компетентности, чтобы обеспечить более существенный личный вклад и повысить результативность работы? Что нам сделать с мотивацией работника, чтобы он мог обеспечить большие объемы работы и стал максимально результативным? На этом этапе планируем конкретные действия по развитию тех индивидуальных параметров, которые находятся в провальной зоне.

5. На последнем этапе дело за малым, – реализуем все намеченные планы и осуществляем действия по развитию.

Простая, но действенная схема, т. к. большинство людей «зависают» на верхнем уровне, ссылаясь на внешние факторы, и не могут повлиять на результат своей работы. На самом деле, нужно сделать два простых шага – проанализировать параметры личного вклада и разобраться с такими индивидуальными параметрами, как мотивация, компетенция и адаптивность. Применение этой схемы позволяет приблизиться к пониманию того, как достичь желаемого результата без ссылки на внешние факторы, которые лишают важной составляющей развития – способности к самоанализу.

В качестве рисков использования инструмента для работы со своей командой можно упомянуть следующие:

• Отсутствие мотивации на развитие и повышение своих результатов не позволит перейти даже на второй уровень анализа – убедить человека в том, что ему есть что противопоставить мировому кризису в этом случае слабо возможно;

• Использование некорректных KPI искажает объективную картину ситуации. Не забываем, что развитие – это серьезные вложения финансов, времени, человеческих ресурсов. Неправильное определение цели повлечет за собой нецелевые расходы. Если у вас есть средства на «ненаправленное развитие» – здорово! Ваши профессионалы будут в восторге. Но не ждите изменения в той проблеме, которая потребовала анализа;

• Инструмент оставляет за кадром вопросы собственно развития: выяснили, оценили, что дальше? Методы и способы повышения мотивации, развития компетенций и усиления адаптивности – это повод для отдельного разговора. В следующем параграфе мы поговорим о компетенциях эффективного переговорщика и методах их развития, которые обязательно должны быть «завязаны» на компетентностную модель.