Текст книги "Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах"

Попробуем использовать этот инструмент для оценки персональной эффективности переговорщика. На первом уровне анализа схемы важно определить, насколько мы удовлетворены своей работой с клиентами и полностью ли выполняем поставленные задачи. Предположим, нас не устраивает прирост клиентской базы: есть некоторый пул лояльных клиентов, которые приносят стабильную прибыль компании, но дальше этого дело не идет. Мы понимаем, что для дальнейшего развития компании нужно приращивать объем клиентской базы через привлечение новых клиентов. В чем может быть проблема? Опускаемся по схеме ниже и понимаем, что мы осуществляем достаточное количество новых контактов, но, по каким-то причинам, большая часть из них приходится на заместителей руководителей, их помощников, т. е. людей, которые реально не принимают итоговые решения по контракту. Более того, возможно, компании необходимо переориентироваться на крупных партнеров, где решения по поставщикам принимает закупочный комитет. Таким образом, выявлена частная проблема с направлением работы. Двигаемся по схеме ниже – из-за чего складывается эта ситуация?

Возможно, мы недостаточно замотивированы – нам не хочется этого делать. Возможно, мы недостаточно компетентны и не знаем, как правильно проводить переговоры. Возможно, мы испытываем стресс, неадаптивны к этой деятельности или отдельной ситуации.

Предположим, дело в уровне профессионализма – у нас нет компетенций, позволяющих эффективно реализовывать работу с коллективным заказчиком. Соответственно, рисуем профиль индивидуальной эффективности (рисунок 7):

Рисунок 7 – Профиль индивидуальной эффективности

Следующий шаг – планирование и реализация действий по развитию компетенций проведения переговоров с групповым клиентом (см. главу 2). Появился повод порассуждать о новой теме – как повысить эффективность переговорщика?

Резюме по факту:

• Наиболее сложным предметом переговоров в секторе В2В выступают услуги, сложнее которого могут быть только услуги интеллектуальные;

• Эффективность переговоров в этом сегменте всецело зависит от компетентности переговорщика. Эффективность переговоров можно и нужно оценивать (применяем многофакторный анализ эффективности продаж);

• Ключевой вопрос при оценке – готовность человека брать на себя личную ответственность за результат переговоров, – это параметр, определяющий то, насколько имеет смысл с таким переговорщиком работать на развитие.

Глава 1 / Часть 3
Повышаем эффективность переговорного процесса или как влиять на результат

Понятия эффективность переговорного процесса и успешность переговорщика в своей профессии, по сути, синонимы. Компетентный менеджер-переговорщик обеспечивает результативный переговорный процесс, завершающийся сделкой, и, в конечном итоге, является основным «добытчиком» в компании. Огромная проблема российского малого и среднего бизнеса – нехватка грамотных переговорщиков. Мало изготовить качественный продукт или предложить уникальную услугу, руководитель, прежде всего, должен уметь находить на рынке партнеров. Причем, единственный вариант выживания для небольших компаний – это партнерство в сегменте В2В, что предполагает взаимодействие с первыми лицами других компаний. Таким образом, переговорный процесс становится не менее важным, чем производственный или технологический. Обеспечиваться этот процесс должен кадрами необходимой квалификации – или собственником, или профессиональными менеджером продаж. У первого, как правило, нет времени и соответствующих компетенций, на второго у компании нет денег. Единственным вариантом позитивного развития событий является перераспределение задач внутри компании и высвобождение времени руководителя для обучения и практики переговорному процессу.

Можно совместить и учиться на своих ошибках: в этом случае будем готовы к провалу энного количества переговоров. А можно уделить время и направить свой интеллектуальный ресурс на обучение технике и ключевым методам в переговорах

– почитать, что знающие люди пишут, посмотреть парочку вебинаров [например, https://www.youtube.com/watch?v=QLv3B6RWHNo], на тренинг сходить, в переговорных поединках поучаствовать. И во всеоружии приступить к подготовке к встрече с клиентом. Естественно, опыт переговорщика бесценен, но опыт тем богаче, чем сильнее развиты профессиональные компетенции и приобретаемые в обучении специальные умения и навыки.

Отправной точкой развития переговорщика является модель компетенций. Эта некое сочетание профессиональных и надпрофес-сиональных знаний, умений и навыков, которые имеют потенциал к развитию, усиливают друг друга, и обеспечивают скорость и качество выполнения профессиональных задач. Те личностные и психофизиологические свойства, которые однозначно заданы или с большим трудом подвергаются изменению, мы в модель компетенций не вносим. К этим качествам можно отнести адаптационные способности, тип нервной системы и т. д. Их можно оценивать при отборе, принимать во внимание при формировании индивидуального стиля переговоров, но тратить время и силы на их «переделывание» нецелесообразно.

На наш взгляд, который частично совпадает с авторской моделью А. Стёганцева и С. Кочерова [3]3
  Стеганцев А. Хватит продавать – пора договариваться // Организация продаж банковских продуктов. 2008. № 1.


[Закрыть], чтобы быть успешным в своей профессии, переговорщику необходимо развивать в себе следующие компетенции (рисунок 8).

Уровень психологических свойств в модели включает в себя коммуникабельность, самоконтроль, креативность, адаптивность и достижительную мотивацию.

Рисунок 8 – Модель компетенций профессионального переговорщика

В нашем видении человек, потенциально готовый быть переговорщиком, умеет разговаривать с разными людьми, не стесняется вступать в диалог и доказывать свою позицию, при этом, в споре умеет сохранять хладнокровие и не ведется на эмоции оппонента, способен к нестандартным решениям и осознанным рискам, гибок и мобилен, нацелен на достижение результата, а не на избегание проблем и сложностей. По типу темперамента – это скорее сангвиник с его сильной нервной системой, устойчивостью к стрессам и обращенностью во внешний мир. Весь этот перечень – свойства личности, которые невозможно развить даже серией тренингов. Это длительная, целенаправленная работа над собой, на которую способен только очень замотивированный человек, например, собственник бизнеса, который понимает, что эти качества становятся условием выживания компании. Во всех остальных случаях проще проводить предварительную оценку и отбирать тех сотрудников, у которых есть сформированные потенции успешного переговорщика.

Второй уровень схемы – метакомпетенции, или надпрофессиональный уровень – включает в себя лояльность к компании, готовность к инновациям, нацеленность на развитие, навыки планирования.

Профессиональный переговорщик, нацеленный на результат без лояльности к компании, может выступать серьезным кадровым риском для организации. «Воровство в отделах продаж и поставок – явление обычное: практически нет такой отрасли, где бы менеджерам по поставкам не предлагали дополнительные комиссионные», – С. Колесников, заместитель директора кадрового агентства «Квадрат». Один из самых скандальных случаев завышения сбытовых цен произошел в 2001 году в нефтетрейдерской компании Crown Resources (дочерняя компания «Альфа-Эко»). Владельцы компании обнаружили, что два трейдера договорились с покупателями о продаже контрактов на поставки нефти по сниженной цене, а «откат» сбрасывался на различные офшоры, принадлежавшие торговым менеджерам. Российские бизнес-журналы пестрят очередными скандальными разоблачениями выявленных коррупционных схем на самых высоких уровнях управления. В ситуации переговоров поведение, идущее вразрез интересам компании, становится возможным из-за самостоятельности этого лица и обладания полномочиями по принятию управленческих решений, в подавляющем большинстве сопровождающихся решением финансовых вопросов, – это сама специфика переговоров. Вот и получается, что собственник должен быть уверен в лояльности переговорщика к компании и его финансовой чистоплотности.

Готовность к инновациям и нацеленность на развитие связаны с динамичным характером задач, стоящих перед переговорщиком. Каждый раз новые условия, новые люди, новая внешняя и внутренняя ситуация переговоров. Это требует от человека установки на постоянное обучение – от новых для него приемов ведения переговоров, подсмотренных у конкурента, до штудирования литературы по связанным с предметом переговоров наукам, чтобы уметь подобрать более точную и неожиданную для собеседника аргументацию.

Еще одна метакомпетенция – навыки планирования, включающая умение ставить цели, конкретизировать их через мероприятия, осуществлять управление временем. Для переговорщика эти навыки необходимы для грамотного управления всеми этапами переговорного процесса, умения определить интересы и приоритеты сторон и распределять достижение целей во времени.

Метакомпетенции могут актуализироваться компанией и важны для решения задач на различных управленческих позициях, поэтому программы их развития могут охватывать управленческие кадры с самым разным функционалом.

Третий уровень требований к переговорщику – это собственно профессиональные компетенции, куда мы относим всестороннее знание продукта, навыки самопрезентации и владение технологией переговорного процесса.

Владение информацией о продукте, знание его свойств, конкурентных преимуществ, потребительской ценности товара – безусловное требование к переговорщику.

В переговорах вы единственный в консультационной комнате адвокат, представитель, эксперт, технический специалист, владеющий полной картиной по предмету переговоров.

Вы должны быть готовы отвечать на вопросы любого плана и любой степени сложности.

Как это работает? Исторический пример «Про то, что знания – сила. Часть 2». Умение работать с информацией, добывать ее и использовать в нужное время отличало многих известных исторических персонажей. Маргарет Тэтчер, знаменитая «железная леди», работала с информацией в любой свободный момент времени[4]4
  Бадрак В.В. Стратегии гениальных женщин. – М.: Фолио, 2012. – 511с.


[Закрыть]. Она тщательным образом изучала имеющиеся в ее распоряжении документы, работала с данными, чтобы шокировать своими знаниями деталей даже узких специалистов. Те, кто слушал выступления Маргарет Тэтчер, утверждали: именно искусно вставленные в текст детали придавали ее выступлениям колорит уникальности и исключительности, оставались в памяти, и, в конечном итоге, делали успешным политиком.

Еще одна важнейшая профессиональная компетенция, от которой напрямую зависит восприятие субъектов – участников переговорного процесса – это внешний вид партнера по взаимодействию, навыки самопрезентации, умение влиять через отдельные элементы образа. В этой компетенции важно чувство уверенности и внутреннего комфорта в том образе, который принимает на себя переговорщик. Из-за прически, которую приходится постоянно поправлять, или костюмчика, который не сидит, можно допустить множество ошибок в переговорах. Просто потому, что выбранный стиль не вяжется с внутренним ощущением.

Как это работает? Пример практика «Про имидж». Многие известные бизнесмены и консультанты используют искусственные образы, чтобы произвести определенное впечатление на собеседника. Безусловно, игра должна быть достоверна. Херб Коэн, известный американский персональный менеджер, музыкальный продюсер, в середине XX века работавший с исполнителями мировой величины, очень выгодно пользовался особенностями своей внешности – маленький рост, неопрятный внешний вид, поведение человека не от мира сего. Такой образ формировал впечатление простачка, не вызывающего никаких опасений. Это был холодный расчет, призванный ослабить защиту оппонента.

Владение информацией о продукте и работа с образом относятся к подготовительному этапу переговорного процесса. Перед встречей с будущим партнером на этапе планирования также важно собрать краткую информацию о клиенте и на этой основе определить возможные механизмы влияния на результат процесса. Для этих целей может помочь совершенно непривязанная к предмету сделки информация – искусство, туризм, воспитание детей, здоровый образ жизни и т. д. Наличие общих интересов создает почву для взаимопонимания и при решении деловых вопросов.

Как это работает? Пример практика «Про важность неважных деталей». При подготовке к очередной серии переговоров с ну-очень-важным-заказчиком, который четко выдерживал свою линию и не проявлял готовности к каким-либо компромиссам, случайно обнаружилась информация о том, что несколько дней назад он стал счастливым дедом. Во время отвлеченного разговора на постороннюю тему для создания доброжелательного настроя, переговорщиком-партнером вскользь было сказано, что погода для ранней весны просто чудесная, – на солнышке после суровой зимы собрались все мамаши, бабули и дедули Москвы с детьми самого разного возраста, и с каким умилением он наблюдал за молодой мамочкой, так умиротворенно разговаривающей на языке, понятном только им двоим: ей и ее малышу. Заказчик при описании этой картины впал в состояние легкого транса, что позволило на очень спокойной дружеской ноте приступить к очередному этану обсуждения. Естественно, что этот настрой не является гарантией положительного исхода процесса, но он дает определенную фору, и только от вас зависит, сможете ли вы ею воспользоваться.

Помимо компетенций, связанных с подготовкой к переговорному процессу, переговорщик должен владеть всей технологией переговоров. На каждом его этапе должны проявляться специфические компетенции, определяющие эффективность открытия переговоров, выяснения ситуации, презентации, аргументации, работы с возражениями и закрытия процесса. Содержание каждого этапа подробно описано в разделах 2 и 3 – про стратегию и тактику переговорного процесса. Здесь нам интереснее остановиться на тех знаниях, умениях и навыках, которые должен демонстрировать переговорщик, чтобы быть эффективным на всех этапах процесса.

Чтобы сделать информацию по модели компетенций более «работающей», приведем инструмент, который мы используем для экспертной оценки эффективности переговорщика.

Графическая модель метода

Рисунок 9 – Чек-лист оценки компетенций переговорщика

Инструмент представляет собой специальную форму (см. таблицу 5), в которой в виде чек-листа перечислены этапы переговорного процесса, каждому из которых соответствует конкретная компетенция переговорщика с ее поведенческим выражением. Саму по себе компетенцию (способность, готовность…) определить можно только через конкретные поведенческие модели. Таким образом, чек-лист соответствует модели компетенций переговорщика, и его основная функция – проверка уровня этих компетенций с целью определения рекомендаций для дальнейшего профессионального развития. Мы исходим из того, что переговорщик в базисе должен понимать, что у переговоров есть структура, которая включает в себя установление контакта, выяснение, презентацию предложения, аргументацию выгод сотрудничества, работу с возражениями, завершение или стимулирование клиента к принятию окончательного решения. Чек-лист дублирует структуру переговоров, раскладывая каждый этап на элементы. Каждому элементу должна соответствовать определенная компетенция.

Так, выше мы говорили, что на этапе подготовки важнейшей компетенцией является умение работать с информацией. На этапе установления контакта каждый переговорщик должен владеть этикой и культурой поведения, что выражается в знании этикетных формул, демонстрации располагающей к себе манере приветствия и представления, умении кратко рассказать о цели своего визита, и о том, откуда взялась договоренность о встрече.

Вторая компетенция, которая проявляется на этапе открытия – это владение технологиями убеждающего воздействия, т. е. умении позитивно влиять на клиента. Для эффективного использования техники позитивного влияния переговорщик должен понимать принципы положительного воздействия на человека в первые минуты переговоров. Эта техника, прежде всего, нацелена на создание положительных эмоций по отношению к человеку, их использующему. Эти же задачи решает техника Small talk – термин, обозначающий разговор на отвлеченную тему, чтобы запустить процесс переговоров, расположить собеседника к себе, войти в русло непринужденного взаимодействия в формате диалога.

Также важно помнить, что позитивное влияние немыслимо без соответствующей мимики, интонаций, определенных невербальных действий.

Практикум «Развиваем искусство невербального воздействия». Очень полезно для формирования навыка чтения невербальных сигналов просматривать фильмы с процессами переговоров в беззвучном режиме. Начните со сцены переговоров между Яном Шлихтманном и адвокатами ответчиков в фильме «Гражданский иск» с Джоном Траволтой в главной роли. Попробуйте по сигналам главных героев восстановить картину самого процесса – кто тут за главного (задает условия), кто оправдывается, кто выступает миротворцем, и понять, чем, в конечном итоге, все закончилось. Очень простая тренировка с мгновенной обратной связью.

Итак, в чек-листе на этапе установления контакта мы видим три поведенческих навыка – приветствие, позитивное влияние, Small talk.

Следующий этап – выяснение ситуации или потребности заказчика – обеспечивается компетенцией владения технологиями убеждающего воздействия. В переговорном процессе на этапе выяснения потребности переговорщику важно владеть техникой вопросов и техниками активного слушания.

Наше глубокое убеждение, вынесенное из множества переговорных баталий, – грамотный переговорщик, прежде всего, умеет задавать глубокие грамотные вопросы.

Это один из ключевых факторов переговоров. От качества задаваемых вопросов зависит ход переговоров и их результат. На этом этапе оценивается умение переговорщика применять технику воронки, включающую в себя последовательное использование в диалоге с заказчиком открытых, альтернативных и закрытых вопросов. По своему опыту работы с теми, кто учится вести переговоры, можем прокомментировать: для новичков эта компетенция оценивает не столько качество вопросов, сколько сам факт наличия открытых вопросов. Эта компетенция требует также умения слушать клиента, выстраивать логические причинно-следственные связи и резюмировать общий вывод, максимально соответствующий интересам сторон.

Очень большая ошибка – начинать переговоры с закрытых вопросов. Это рискованно, т. к. они не оставляют собеседнику выбора.

Глупо сразу спрашивать клиента, нравятся ли ему носки, если мы еще не выяснили необходимый размер, сезон и тон галстука, к которому они должны подходить.

Еще один поведенческий навык этого этапа – использование методов активного слушания. С заказчиком мы работаем не в допросной, а в переговорной комнате. Действительно, приходится вытягивать из клиента информацию. Но важно делать это в виде диалога, в виде взаимодействия на равных. Про методы активного слушания написано бесчисленное количество книг, если хотите повторить и расширить свои познания в этой области, обращаем к таким авторам, как Д. Григорьев[5]5
  Григорьев Д. Бизнес-тренинг: как это делается. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. – 288 с.


[Закрыть], О. Викулина[6]6
  Викулина О. Теория и практика психологии управления. М.: Владос-Пресс, 2008. -220 с.


[Закрыть] и другим.

На этапе выяснения потребности заказчика в качестве поведенческих навыков переговорщика оценивается не только использование методов активного слушания, но и то, насколько корректно он это делает, и может ли сам переговорщик воспользоваться полученными от техники результатами.

Практикум от практика. Приведем в качестве демонстрационного примера использование техники резюмирования, которая предполагает повтор того, что сказал нам партнер, с акцентом на действительно важном для нас аспекте. Например, мы задаем открытый вопрос: «Что для вас важно при выборе партнера по поставкам оборудования?». Клиент отвечает, что ему важно, чтобы партнер имел складской запас, чтобы он мог оказать сервисную поддержку, и чтобы цена, которая будет предложена, соответствовала имеющимся ожиданиям. Мы, как поставщики, понимаем, что нам невыгодно резюмировать цену, а выгодно подчеркнуть наличие сервисной составляющей. Поэтому используем метод активного слушания таким образом: «Если я вас правильно понял, одним из ключевых моментов для вас является сервисная составляющая». Таким образом, с помощью методов активного слушания можно управлять ходом переговоров.

Практика показывает, что часто на этапе выяснения переговорщик, к сожалению, ничего не выясняет. Он сразу приступает к рассказу о фантастически волшебном предложении, что приводит к множеству возражений. Клиент не понимает, зачем ему то, что ему предлагается. В итоге переговоры заканчиваются подавлением, или избеганием, или отступлением, или еще каким-нибудь не хэппи эндом. Если человек не понимает, что он выясняет и как этим можно воспользоваться, все заканчивается плохо. Поэтому чек-лист оценивает глубину владения базовыми методами ведения переговоров, которые, как начальная школа, являются азбукой переговорного процесса. Если человек этого не знает, о каких стратегиях может идти речь? О каких тактиках или способах воздействия можно говорить? Если человек не умеет писать и читать, нельзя учить его писать поэмы. Поэтому нужно сначала с азбукой разобраться, но это совсем другая история, про которую написано множество бизнес-литературы.

Следующий этап переговорного процесса предполагает презентацию выгод сотрудничества или презентацию предложения. Здесь оценивается использование принципа убеждающей презентации, по особенностям которой мы поговорим в отдельном разделе книги. При оценке навыка переговорщика – работать в формате убеждающей презентации – мы оцениваем структуру презентации, которая должна последовательно отвечать на вопросы: Зачем? Что? Как? Что дальше? Также в этом пункте по чек-листу оценивается то, насколько человек убедителен в своем предложении и насколько он учитывает потребности противоположной стороны.

На этапе аргументации логично оценивать использование методов аргументации (см. главу 3). Мы на практике используем два подхода к аргументации: SPIN и DAPA. По чек-листу мы оцениваем соблюдение принципов этих презентаций. Так, если SPIN основана на проблематизации, соответственно, здесь оценивается то, понимает ли переговорщик, что клиенту с потребностью в безопасности и комфорте нужен именно такой подход – с проблематизацией, драматизацией и остальными ее атрибутами. Или же переговорщик идет исключительно за клиентом – радуется, раздражается или удивляется вместе с ним, используя какой-то авторский подход к организации процесса, в конечном итоге никак не влияющий на результат.

На этапе работы с возражениями переговорщик должен продемонстрировать владение соответствующими техниками, например, соблюдение общего алгоритма работы с возражениями, и, собственно, сами методы работы с возражениями. Описание самих методов также представлено в третьей главе книги. При оценке компетенций на этом этапе обращаем внимание на эмоциональное состояние переговорщика – его умение держать удар, эмоционально не реагировать на резкое сопротивление клиента, умение оставаться в споре в границах этики деловых отношений.

В завершении переговоров важно оценить соблюдение правил завершения переговоров и использование методов стимулирования принятия решения клиентом. Методы стимулирования используются по мере необходимости, чтобы подтолкнуть клиента, который не решается принять решения.

Правила завершения универсальные, и они применяются в любой ситуации, где переговоры доходят до логического конца или промежуточной остановки. Основное правило – резюмирование итогов переговоров и подтверждение дальнейших намерений. Не важно, финальные или промежуточные переговоры, они завершаются подведением итогов и договоренностями о следующих шагах, которые произойдут после.

Таблица 5. Типовая форма чек-листа для оценки компетенций переговорщика

Оценка эффективности переговорщика через определение степени его компетентности очень информативна, так как позволяет увидеть конкретные разрывы в его знаниях, умениях и навыках, которые становятся основой индивидуальных программ обучения и саморазвития. Для собственников бизнеса и руководителей отделов продаж это возможность обнаружить типажи переговорщиков, каждый из которых создает для компании определенные сложности и попадает разные категории кадровых рисков.

Типология построена на соотношении уровня компетентности переговорщика с результатом его работы – достижением организационных целей. Уровень компетентности определяем через оценочные баллы эксперта в чек-листе, предполагая, что:

• высокая компетентность попадает в средние значения от 55 до 65 баллов;

• удовлетворительный уровень компетентности – от 45 до 54 баллов;

• низкий уровень компетентности – менее 44 баллов.

• общую результативность можно определять как по отельному эпизоду переговоров, так и в отчетный период:

• высокая результативность предполагает заключение контрактов в 80 и более процентах переговорных ситуаций;

• удовлетворительная результативность – 60–79 процентов;

• низкая результативность – менее 60 процентов переговорных ситуаций заканчиваются заключением контрактов.

На рисунке 10 – типология переговорщиков, каждый тип представляет собой определенное соотношение уровня компетентности и уровня результативности.

Рисунок 10 – Основные типы переговорщиков

Таким образом, если оценка показывает низкий уровень компетентности при низкой результативности работы – имеем дело с дилетантом, который пока мало что знает и ничего не умеет. Стратегий работы с ним две: если видим высокий потенциал к развитию, хорошую результативную мотивацию – учим и натаскиваем. Берем под свое крыло, чтобы не наделал непоправимых для компании и своей карьеры ошибок. В ином случае, когда не чувствуем готовности к развитию – переводим на менее ответственный фронт работ. Конечно, можно внести некоторый экстрим в его и свою жизнь и доверить самостоятельное проведение ответственных встреч из соображений, что на своих ошибках быстрее научится. Очень правильный подход, если не жалко недополученной прибыли и упущенных контрактов. Основные проблемы, которые можно ожидать от этого типа – прямые финансовые потери, а также репутационные риски. Последние связаны с реакцией оппонента на непрофессионализм представителя компании.

Следующий тип переговорщика – манипулятор – имеет высокий или удовлетворительный уровень компетенций при стабильно низких результатах работы. Мы встречали два подтипа манипуляторов: «утомленный жизнью» (немотивированный, неготовый работать с полной отдачей) и «оборотистый» (использующий полномочия принятия финансовых решений в свою пользу). Первый манипулирует, чтобы снизить интенсивность работ и выполнять минимальное количество задач. Если ценный кадр – выясняем причины демотивации и создаем более благоприятные для него условия работы. Другой тип манипулирует ради своей прямой выгоды. В этом случае разговор должен быть очень коротким, и, по возможности, вести его должны сотрудники органов внутренних дел. Помимо прямых финансовых потерь, ожидаемых от манипуляторов, надо понимать, что такие типы поведения очень заразны. Другие сотрудники быстро уясняют для себя выгоды манипулятивного поведения и от вполне себе работоспособного коллектива в считанные месяцы остаются только прошлые заслуги.

Следующий тип переговорщика – счастливчик, который совершенно неожиданно и непредсказуемо при низком уровне компетенций и отсутствии опыта умудряется заключать приличные сделки. Здесь важно понимать, в чем причина такого везения. Если это разовая удача – срочно начинаем учить и подводить под его единичные успехи компетентностную основу. Может быть иной вариант – наличие какой-то фишки, изюминки переговорного стиля, которая «перекрывает» недостаток компетенции. В этом случае можем оставить самородок в покое и пользоваться плодами его трудов. Опыт к нему придет обязательно, что дополнит и разнообразит переговорный стиль, а вот целенаправленное обучение = переучивание может негативно сказаться на той интуитивной особенности, которая придает уникальности переговорщику и делает из него суперпрофессионала. Кадровые риски, которые несет в себе счастливчик – обратная сторона его уникальности. Например, он может требовать особых условий работы и повышенных бонусов. А может слишком понадеяться на свою удачливость и провалить ключевую сделку века. В любом случае, если в вашей команде есть счастливчик – уделите ему повышенное внимание, возможно, это ключевой продажник вашей компании будущего.

Четвертый тип в модели является идеальным, а значит, встречается на фронтах переговорных сражений крайне редко. Это профессионал, который демонстрирует высокий уровень компетенций и в полной мере работает на достижение целей компании. Работа с этим типом предполагает программы по закреплению, чаще всего связанные не с денежным вознаграждением (этого добра у профессионала предостаточно), а с самостоятельностью, ответственностью, возможностью развития. В общем, следим за мотивацией – не допускаем демотивации, купируем попытки хедхантеров конкурентов переманить профессионала к себе в команду.