Текст книги "Хорошая новость: будущего нет!"

Ходжа Насреддин и второй закон диалектики Гегеля

Не могу не сказать о том, что предупреждение об обманчивом блаженстве зоны комфорта присутствует в общественном сознании с незапамятных времен. Вспомним хотя бы Одиссея, который попросил своих товарищей привязать его к мачте, чтобы не откликнуться на сладкоголосое пение сирен и не направить свой корабль на скалы.

Или, возможно, немного более близкий нам пример. В романе «Упадок и разрушение» Ивлин Во описывает жизнь лондонской аристократии 20-х годов XX века. Красивая, изящная и необременительна жизнь, полная развлечений. Нет морали и нет ограничений. Упадок и разрушение в обманчиво красивой, убаюкивающей и спокойной упаковке. Видимо, именно подобные ситуации способствуют появлению словосочетания «сладкий яд».

И все же остается вопрос:

«Боль» или «дискомфорт»? Или что-то другое?»

Тут самое время вспомнить о… Фридрихе Гегеле, который рассказал нам о законах диалектики, которых всего три.

Пропустим первый и начнем сразу со второго: «Переход количественных изменений в качественные».

Это как в детской книге Леонида Соловьева «Повесть о Ходже Насреддине»: «Либо падишах помрет, либо ишак сдохнет».

По приказу падишаха, самого главного иерархического начальника, Ходжа Насреддин взялся обучать осла тонкостям разговорной речи, попросив для выполнения задания то ли 10, то ли 20 лет. Когда у него поинтересовались, зачем такой долгий срок, Ходжа ответил, что за это время либо падишах отправится в иной мир, либо ишак завершит свой земной путь.

В волшебную силу обучения Ходжа Насреддин явно не верил, зато знал законы диалектики!

Впрочем, добавим позитива… Нам надо помнить о силе позитивного мышления! Мысль материальна!

Приведем «позитивный» пример перехода количества в качество, которым могут являться слова из песни «Веселый ветер» к кинофильму «Дети капитана Гранта» 1936 года. Музыка Исаака Дунаевского, слова Василия Лебедева-Кумача.

 
Кто привык за победу бороться,
С нами вместе пускай запоет.
Кто весел – тот смеется,
Кто хочет – тот добьется,
Кто ищет – тот всегда найдет!
 

Одним словом, «per aspera ad astra» – «через тернии к звездам».

Вопрос, однако, в том, почему эти «aspera» настолько эффективно останавливают наши усилия по достижению желаемого? Эта эффективность настолько велика, что некоторые даже говорят: «Желания не исполняются!»

Как мы знаем, это верно только отчасти. Потому что, несмотря на неисполняющиеся желания, существует призыв быть осторожным с тем, чего мы по-настоящему хотим. Потому что желания, на самом деле, обладают довольно неприятным свойством: иногда удивлять нас как раз своим исполнением. И оставлять нас один на один с тем, что когда-то представлялось в сияющем свете желаемого будущего.

• Будьте бдительны и осторожны со своими желаниями. Они иногда исполняются.

Впрочем, всегда найдутся пессимисты, которые скажут, что, на самом деле, все наши желания исполняются. Просто не сразу, а спустя какое-то время. Когда мы вроде как и забыли о том, что хотели. А результат – вот он: «Заказывали? Получите! Отказы не принимаются».

• Утверждение о том, что «все желания» исполняются, звучит почти жестоко. Думаю, что у каждого есть право на ошибку.

Впрочем, у нас также есть право и на исправление допущенных ошибок. И наблюдая «овеществленный» результат свои желаний, мы можем скорректировать мечты и ожидания. Как говорил профессор Преображенский в «Собачьем сердце»: «Разруха в головах, а не в клозетах». И насколько я знаю, пока что никто не придумал другого способа обучения, кроме «проб и ошибок».

• Если бы не было исполнения желаний, то не было бы и ошибок. И тогда процесс обучения бы полностью застопорился.

А учиться, как известно, всегда пригодиться. Некоторые даже утверждают, что именно для этого мы появляемся на этот свет.

Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!

И тем не менее почему же тогда говорят, что желания не исполняются?

Потому, что осуществляется только лишь наше искреннее намерение.

В чем разница между «желанием» и «намерением»? Синонимы, как учили нас на уроках русского языка в средней школе, близки по смыслу.

Однако если взглянуть на это несколько под другим углом зрения, то можно все же «найти 10 отличий»2323
  В данном случае «10 отличий» – это не более чем фигура речи, напоминающая о «стандартном задании» на развитие внимания.


[Закрыть], которые укладываются в смысловое наполнение пословицы «вода камень точит». Из которой понятно, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: «Камень воду точит».

Что звучало бы очень странно и непривычно и уж точно не отражало «реальность». Потому что многие из нас видели на берегу моря камни, обточенные водой. Однако вряд ли кому-нибудь удалось наблюдать обточенную камнем воду.

Вода, кстати сказать, при всей ее кажущейся податливости, является почти единственным природным веществом, не поддающимся сжатию. Самый крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.

Тот из нас, кому доводилось начальственным взором рассматривать текущую крышу гипермаркета, наверное, слышал объяснения какого-нибудь технического специалиста о том, что «вода себе дырочку найдет».

И о том, что «дырка не обязательно там, где видна течь».

В общем, вода дает нам хороший пример поведения креативного и проактивного2424
  О том, кто такой «проактивный» я немного расскажу в части «Miscellaneous» – «прочее».


[Закрыть]менеджера: «Он настойчив в достижении своих целей, не отступает перед трудностями, ищет выход и добивается своего. Со временем».

Для достижения результатов нужно время.

• Например, секрет успешности переговоров с участием высоких начальников состоит в умелом использовании «фактора времени».

Работает это примерно следующим образом. Вот, вам посчастливилось стать иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И вы можете задать вопрос, например, своему коммерческому директору:

– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко мы его уже прогнули под наши условия?

– Нет, – отвечает коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».

– А сколько встреч уже провел твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – продолжаете вы задавать вопросы2525
  В некоторых компаниях, преимущественно западного происхождения, культивируется такая идея, что «руководитель не раздает указания» («tell)», а «задает вопросы» («ask»). Принято считать, что таким образом «деблокируется человеческий потенциал» сотрудников, и компания наполняется творческой энергией. Впрочем, и в наших фильмах можно иногда увидеть такую сцену, когда кто-нибудь говорит:
  – Я здесь начальник, и я задаю вопросы.
  Правда, порой это говорится с такой интонацией, которая сообщает слушателям:
  – Рты закрываем, мне тут не нужны ваши мнения, я не верю в ваш творческий потенциал.
  От интонации многое зависит.


[Закрыть]. – И с кем конкретно он там встречался?

– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?

– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием») того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы «по серьезному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.

Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:

«Нет!»

Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать «проект» энергией за счет своих собственных запасов.

И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана «теория трех “нет”».

«Теория трех “НЕТ!”» сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается: «Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!»

Большинство людей стремится как можно скорее избавиться от чувства обязанности кому-то. А настойчивые усилия переговорщиков как раз и создают этот эффект «обязанности», которые своими повторяющимися действиями как бы говорят партнеру по другую сторону стола переговоров: «Мы так стараемся, стараемся, а вы всё не реагируете».

И партнер постепенно начинает ощущать этот энергетический перекос, стремление к выравниванию которого может отозваться сильным внутренним желанием пойти навстречу.

Однако стоит помнить и о том, что иногда в верхних слоях иерархического управления встречаются «участники», которые, кажется, действуют по принципу Талейрана. Я уже его цитировал: он призывал не следовать первому движению души, потому что оно, как правило, благородно.

Если у вас подобный случай, или же вам три-четыре раза сказали «нет» по какой-то другой причине, то тогда это как в науке: отрицательный результат – тоже результат.

Больше не стоит пытаться прошибать стену головой. И надо искать обходные пути, как эту стену обойти.

Одним словом, «секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» или всем уже понятно, что вся затея умерла и даже не шевелится. И собравшиеся просто констатируют состояние клинического угасания предмета переговоров.

Главное для руководителя – это не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо «дожимать» поставщиков!»

В общении с подчиненным – руководитель может использовать метафору многоступенчатой космической ракеты:

– Уважаемый коммерческий директор, для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очередности. Категорийный менеджер, потом категорийный директор и потом вы – коммерческий директор. И уже после всего этого я буду общаться с их СЕО. Что будет, если третья ступень начнет работать при не отработавшей первой?

– Ракета взорвется, – соглашается коммерческий директор.

– Точно. А нам нужны не взрывы на орбите, а заключенные договоры.

Должен признаться, что подобный подход может сделать работу руководителя не очень обременительной и очень эффективной.

Когда мне довелось потрудиться в американском офисе большой транснациональной компании, один мой знакомый периодически повторял: «Чем меньше делаешь, тем больше платят».

Наверное, мне этого не стоило говорить. Тем более это такой секрет Полишинеля. И в этой фразе, явно, что-то есть.

Надо сказать, однако, что идея про «меньше делать, больше получать» – совершенно неновая. Что-то подобное говорил уже Конфуций, высказываясь на тему того, что многие проблемы имеют в своей основе чрезмерную активность администраторов. Конфуций вообще, надо сказать, был большим поклонником идеи «недеяния» («у-вэй» по-китайски).

Не отставал от Конфуция и уже знакомый нам Талейран, одной из коронных фраз которого была следующая короткая максима: «Не слишком усердствуй!»

Одним словом, каждый должен полностью отрабатывать потенциал того места, на котором находится, о чем нам напоминает еще одна известная фраза Конфуция. Она остается востребованной вот уже более двух тысяч лет.

• Государь должен быть государем, отец – отцом, сын – сыном.

В нашем народном творчестве та же самая идея немного скомпрометирована слегка циничной стилистикой: «Каждый сверчок знай свой шесток».

Хотя при спорной форме «подачи», сама по себе идея – верная. И говорит примерно то, о чем я уже выше по тексту упоминал: «Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть, там, где ты есть».

Так говорил, кажется, Теодор Рузвельт, отражая довольно универсальный подход: «effective and efficient» – «результативно и эффективно».

Одним словом, рекомендую придерживаться правила «трех “НЕТ”». И уподобиться Эдисону. Заранее прошу прощение за цитату основателя «Дженерал электрик», которую, кажется, использовали много раз. И тем не менее про изобретенную им лампочку накаливания Томас Эдисон говорил что-то в духе: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

Самое интересное, что, читая биографии других изобретателей того времени, с удивлением узнаешь, что Эдисон, в строго научном смысле, не изобрел лапочку накаливания. Как это часто бывает с «большими открытиями», идея, что называется, носилась в воздухе. И с лампочкой накаливания работали довольно многие изобретатели. Вся разница была в том, что у всех нить накаливания очень быстро перегорала, а Эдисон провел больше экспериментов, чем другие изобретатели. Он искал такой сплав металлов, чтобы нить накаливания долго не перегорала. И нашел.

«Mehr licht» – «Больше света!»2626
  «Mehr Licht!» – «Больше света!» Последние слова Гете, которые он произнес перед смертью 22 марта 1832 года.


[Закрыть]

А про идею, похожую на «правило трех “НЕТ”», Эдисон говорил примерно следующее: «Слишком много людей ломаются, даже не подозревая о том, насколько близко к успеху они были в тот момент, когда упали духом. Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз».

• Останавливающий эффект «терний» обусловлен не размером и остротой шипов, а их количеством. Колючки мелкие, но им много. Укол каждой – не проблема. Вызов в дисциплинированном вытаскивании мелких заноз. Если долго не заниматься мелкими занозами, то может случиться «удар судьбы».

Одним словом, второй закон диалектики Гегеля работает. Сегодня так же, как и в прошлом. Надо просто этим пользоваться. Любая вещь без применения дряхлеет. Худшее, что можно сделать с автомобилем, это на нем не ездить. А с домом – оставить его без жильцов. Ездите, живите, пробуйте еще раз!

* * *

Так чем отличаются желания, которые не исполняются, от намерений, которые материализуются? Этот вопрос мы задавали себе в самом начале этой главы.

Намерение исходит из того, кто мы есть. А желание направлено на будущее, которого нет, и которое является ментальной иллюзией, потому что мы живем только здесь и сейчас и больше нигде. Жизнь в будущем – иллюзорна и нереальна.

Наши намерения исходят изнутри, а желания навязываются внешним миром.

Мы получаем не то, что хотим, а то, что нам нужно. То, что нам нужно, и то, что мы хотим, совпадает далеко не всегда.

Впрочем, довольно часто совпадает то, что нам нужно, и то, что мы заслужили. То, что мы заслужили, то нам и нужно для нашего прогресса и развития.

Это может звучать немного запутано, хотя, на самом деле, все просто: будь тем, кем ты должен стать! И тогда сама Жизнь будет помогать тебе во всем.

Другое дело, что желаний, как правило, у нас много, намерений – гораздо меньше. Вот жизнь и кажется несправедливой: «Ни одно доброе дело не остается безнаказанным!»

Большой скачок в «тысячу ли»

Вы думали это все, что у нас было по поводу второго закона диалектики?

Конечно нет! Мы же еще так мало говорили о Китае!

Многие слышали китайскую поговорку о том, что «путь в тысячу ли начинается с одного шага». Смысл довольно прозрачен: «Хватит сидеть и рефлексировать. Встань и сделай что-нибудь. Just do it! К результату ведут многочисленные, повторяющиеся действия: шаги».

Причем, как мы уже говорили ранее, речь идет не об одном большом и героическом поступке. А о серии небольших, но регулярных действий «на каждый день». Как в китайской пытке, когда несчастному капают по капле на голову, и с каждой упавшей каплей сила воздействия возрастает. Как мы уже говорили об этом в «положительном ключе»: «Вода камень точит».

Однако идея «большого скачка», когда «все и сразу, – оп! – и за один присест!», – эта идея в разных вариантах не теряет своей популярности.

Кто же откажется от того, чтобы «все и сразу»! Даже тост есть такой шутливый: «Чтобы у нас все было, и нам за это – ничего не было!»

Понятно, что такие скачки «раз и в дамки» – невозможны, потому что они нарушили бы константу закона сохранения энергии, который подсказывает нам говорить «спасибо» каждый раз, когда мы что-то получаем.

• За все нужно платить! Чтобы не нарушать принцип круговорота и сохранения энергии. «По предоплате» всегда «дешевле». На «благодарность» до наступления события требуется меньше энергии, чем после того, как «все случилось». А если с «отсрочкой платежа», то может получиться весьма дорого. До «выбивания долгов» вообще лучше не доводить. Как показывает практика, Жизнь выбивает долги куда как эффективнее и жестче, чем любые «мафиози».

Китай протестировал идею «большого скачка» в конце пятидесятых годов. Это когда по всей стране уничтожали воробьев и строили печи малой металлургии. Закончилось все плохо. Подробности можно посмотреть в интернете.

У нас в России тоже есть свой опыт революционных преобразований.

«Железной рукой загоним человечество в счастье!» – говорили тогда, в начале XX века.

Насколько это было успешно, спорят до сих пор. По крайней мере результат – не очевиден.

Какой можно сделать вывод из этих и подобных событий?

Согласно второму закону диалектики, переход из количественных изменений в качественные происходит не плавно, когда мы каждый день становимся немного умнее, здоровее и лучше во всех отношениях. А скачкообразно.

«Он проснулся знаменитым».

«Колю назначили старшим вице-президентом по маркетингу? Кто бы мог подумать!»

«Петя и Маша развелись! Как неожиданно, у них была такая замечательная семья».

Чем больше скачок, тем большая нагрузка на систему. Если мы каждый день немного расширяем границы зоны комфорта, то переживаемый нами стресс тоже довольно умеренный.

• Мы едим слона по кусочкам. Других способов «съесть слона» не существует.

Качественные скачки, связанные с «умеренным стрессом», будут, скорее всего, тоже небольшими. Однако они будут накапливаться и запускать действие волшебного принципа кумулятивных процентов.

Кумулятивные проценты – это когда «проценты на проценты». Для демонстрации потенциала «процентов на проценты» используют различные примеры. Самый известный – с восточным правителем, который вознамерился вознаградить изобретателя шахмат. Одно зернышко на первой клетке, два на второй, четыре на третьей. Для заполнения 64 клеток не хватило бы всех зерен во всех хранилищах земли.

Немного более реалистичный пример. И более практичный. Такие примеры приводят в популярных книгах под собирательным названием «Как стать богатым».

Вы хотите стать богатым? Или, по крайней мере, настолько обеспеченным, чтобы стать финансово независимым?

Если «да!», то вам надо внимательно изучить, понять, принять и применять на практике феномен «кумулятивных процентов».

Волшебная сила «кумулятивных процентов» действует следующим образом.

• За 8 лет при 10 % годовых – первоначально инвестированная сумма удваивается.

В современных условиях получать 10 % годовых – не представляется чем-то запредельно фантастическим. В момент написания текста довольно многие банки предлагают такую ставку по самому консервативному инвестиционному продукту – банковскому депозиту. Весь вопрос состоит в том, чтобы не потратить «основной капитал + проценты» в течение этих восьми лет под давлением «потребностей», которые неизбежно будут тестировать наше терпение.

Рисунок 4. Удвоение капитала за 8 лет при 10 % годовых

«Терпение и труд – все перетрут», – говорит русская пословица.

И в этой короткой народной максиме проявляется не только наше пресловутое российское «долготерпение», но и присущая нам вера в то, что «все будет хорошо».

Хотя при желании можно найти выражение этого принципа «терпения и труда» в несколько более «форсированных» выражениях. Чего, например, стоит такая восточная фраза: «Если долго сидеть у берега реки, то можно увидеть, как проплывает труп врага».

В «терпении и труде» позитива явно больше! И нам свойственно хотеть: «Лишь бы не было войны!» Нам не надо проплывающих по рекам трупов…

• Если наш запас терпения еще больший, и мы можем посвятить инвестициям не восемь лет, а более длительный период времени, то график наших достижений может выглядеть весьма впечатляющим.

На рисунке 5 первоначальная инвестиция из 100 превратилась в 10 672. То есть 100 рублей превратились в 10 672 рубля. А если бы это было не 100 рублей, а 100 тысяч рублей, то «на выходе» мы бы получили 10 миллионов 672 тысячи рублей. Первоначальная сумма увеличилась в 107 раз!

Рисунок 5. Увеличение капитала в 107 раз за 50 лет при 10 % годовых

А если в качестве величины скорости роста мы будем использовать не 10 % а 20 %, то график будет более внушительным. Первоначальные 100 тысяч превращаются в 758 миллионов 370 тысяч. Увеличение произошло в 7583 раза! Вот оно, чудо зернышек на шахматных клетках!

Следует особо отметить, что в том и другом случае период, когда результаты становятся заметны миру, довольно удален во времени от начала процесса.

Причем парадоксальным образом во втором случае, когда ежегодный рост увеличивается с 10 % до 20 %, это удаление только увеличивается. Хотя «интуитивно» должно было бы быть наоборот. Из чего, наверное, можно сформулировать правило:

Рисунок 6. Увеличение капитала в 7583 раза за 50 лет при 20 % годовых

• Чем более амбициозны наши планы, тем дольше мы будем оставаться «невидимыми» для мира. И тем дольше нам самим будет казаться, что «ничего не происходит». И тем большим будет взрывной рост на завершающей стадии.

Однажды кто-то, действительно, проснется «богатым и знаменитым», посетовав при этом на то, что это «мгновенное превращение» потребовало от самого героя десятилетие или даже десятилетия (во множественном числе!) напряженного труда и полной безвестности.

Кстати сказать, иногда действительно приходится слышать подобные реплики от «богатых и знаменитых».

• Если наш «замах» более скромный, то и результаты станут более заметными раньше. Впрочем, и уровень этих результатов будет соразмерен «замаху». Думаю, что надо это учитывать перед тем, как отправиться в путешествие за «золотом» результатов.

Обратите внимание, что все эти графики показывают одноразовые инвестиции «вложил и забыл», а потом сидишь и ждешь, пока проценты вырастут. Если при этом «подкладывать в костер дровишек», то результаты получатся еще более впечатляющими.

* * *

Разный уровень дискомфорта, через который мы проходим, предопределяет разный уровень достижений. И в этом, наверное, состоит разница между «дискомфортом», о котором обычно говорят многие, и «болью», о которой говорит Рэй Далио.

Однако все хорошо в меру!

В любом случае уровень «встряски» следует выбирать таким образом, чтобы система могла продолжать функционировать.

Из BMW выжимают скорость BMW, а скромную бюджетную малолитражку следует гонять на той скорости, которая не представляет риск для мотора: сломаться и «полететь». «Полететь» методом пикирования прямо в ближайший столб, до полного разрушения системы и причинения травм водителю и пассажирам. Особенно если есть пассажиры! Со своей-то жизнью мы можем делать все что угодно. В отношении пассажиров высказывался Маленький Принц2727
  Antoine de Saint-Exupéry. «Le Petit Prince».


[Закрыть], когда говорил, что «мы в ответственности за тех, кого приручили».

Впрочем, бывает и так, что выбор между «дискомфортом» и «болью» происходит, увы, не по нашей собственной воле. Бывает так, что организация, засидевшаяся в зоне комфорта, слышит вызов времени, но не реагирует на него. Или даже и не слышит, а спит «послеполуденным сном фавна», не реагируя на «внешние и внутренние раздражители».

Согласно «Википедии», Фавн – один из древнейших богов Италии. Его имя произошло от латинского слова «favere» – «быть благосклонным». Точно так же, как и уже знакомое нам имя Faustus – Фауст. Помимо прочих своих дел, Фавн гоняется за нимфами, а потом, вдоволь нагонявшись, спит.

Эта довольно простая сюжетная линия со спящим Фавном вдохновила многих мастеров изящных искусств: на эту тему есть музыка, поэзия, картины и даже балет. Авторов легко найти в интернете.

Видимо, «сон в комфорте после приятного времяпрепровождения» затрагивает в нас какой-то глубинный нерв, который привязан к той же мечте, что нашептывает нам на ухо: «Вот бы заработать много денег, чтобы потом не работать! А только путешествовать и «отрываться»! Dolce vita!»

Кажется, ничто не угрожает комфорту. Однако пока мы «спим», уровень вызовов времени повышается.

Рисунок 7. Две лестницы: ступеньки «дискомфорта» и ступеньки «боли»

Как мы видим на Рисунке 7, высота ступеньки, на которую нам предстоит прыгнуть, чтобы соответствовать пресловутым «вызовам времени», растет по мере того, как время все быстрее и быстрее пытается настигнуть будущее.

• Если мы не прыгаем вовремя, а остаемся стоять на месте, то высота ступеньки становится выше. И в следующий раз нам предстоит не просто прыгнуть, а прыгнуть довольно-таки высоко. Гораздо выше, чем мы могли бы прыгнуть в первый раз.

Если же мы пропускаем и вторую попытку, то, скорее всего, перед нами встанет сверхзадача своими действиями опровергнуть поговорку: «Выше головы не прыгнешь».

Когда надо преодолевать одним махом сразу несколько ступенек, то кто-то может бросить фразу: «Широко шагаешь, штаны порвешь».

Хотя возможен и такой вариант: будет признана целесообразной «замена спортсмена», и на «игровое поле» выйдет кто-то другой.

А нам представится возможность посидеть на скамейке запасных и подумать «о жизни». О том, стоит ли нам менять стратегию, тактику игры, свои игровые компетенции. Или же нам надо сменить «вид спорта», в котором мы выступаем.

• Когда организация или ее акционеры просыпаются и понимают, что отстали от времени, то, как правило, начинают предприниматься попытки запрыгнуть на ступеньку, которая стала гораздо выше, и поднять тяжесть, которая стала казаться «неподъемной». Это всегда довольно болезненный процесс, по сравнению с преодолением ступенек дискомфорта.

В дискуссиях совета директоров начинают мелькать термины «business reengineering» («перестройка бизнеса») и «business turn around» («разворот бизнеса»). И мы начинаем видеть в деловых СМИ новости о том, как в той или иной компании начинается чехарда среди руководства, когда акционеры меняют СЕО чуть ли не каждый год, а вместе с ним и «executive team» («управляющую команду»). А директора отделов, в свою очередь, начинают перетасовывать «N-2».

«N-2» – это второй слой управленцев после СЕО, генерального директора. Под «N» подразумевается сам ген. директор.

Например, коммерческий директор подчиняется генеральному, становясь «N-1». А категорийный директор, «рапортующий» коммерческому, является, таким образом, «N-2». Обозначение «N» произошло от французского слова «niveau» («уровень»).

С семантической точки зрения интересно, что французское слово «neveau» не вполне соответствует английскому «level» и русскому «уровень». Французскую фразу «au niveau de commerce…» можно дословно перевести как «на уровне коммерции…», что соответствует нашему «в плане коммерции…» или «что касается коммерции…» Мы не можем сказать «на уровне коммерции…», как не можем произнести «at the level of commerce…» Скорее будет «in terms of commerce…» Если вдуматься, то «au niveau» может оказаться более точным отражением той мысли, что все люди находятся на разных уровнях развития, и каждому уровню соответствует свое занятие. Или что каждым делом можно заниматься на разном уровне «погружения» и профессионализма.

Понятно, это маленький нюанс. Однако в ритейле, как, наверное, нигде действует тот самый принцип, о котором я уже упоминал: «Дьявол в деталях, а решение в нюансах».

А retail, как известно, is detail.

Возможно, это является глубинной причиной того, что торговцев вообще и «ритейлеров» в частности, обычно недолюбливают. И пытаются «повесить» на них повышение цен, неизбежное в случае, когда «бензином» экономики является кредитный капитал.

А как же иначе! У них же – всё сплошные детали! А кто прячется в деталях – сами знаете…

И вот репутация компании как «работодателя мечты» идет под откос, и туда уже мало кто хочет идти работать: «Слишком рискованно!»

Или же появляются «легионеры» с психологией «наемников-“солдат удачи”», готовые год-два отработать за сверхбольшую зарплату.

Амбиции, вера акционеров в свои силы и свой «гений», страх потерять то, что есть, выражается в попытке «большого скачка», для осуществления которого призывается какой-нибудь очень высокооплачиваемый «чудотворец». И дальше чаще всего происходит то, что Уоррен Баффет2828
  Как я уже упоминал, бизнес-школы обычно включают чтение писем к акционерам Уоррена Баффета в программу обучения. Письма доступны на сайте компании Berkshire Hathaway. Читая письма, невольно думаешь о том, что «талантливый человек – талантлив во всем».
  Письма Баффета к акционерам – это не скучное чтение финансовых отчетов, а почти развлекательный текст, сдобренный изюминками крылатых выражений. Что-то в стиле этого: «Если у вас низкие цены, то покупатели найдут вас и на дне реки».


[Закрыть]в каком-то из своих писем к акционерам описал примерно в следующих словах: «Если управленцы с хорошей репутацией начинают заниматься бизнесом с плохой репутацией, то чаще всего именно репутация бизнеса остается неизменной».

Хотя, ради объективности, надо признать, что есть и удачные примеры. Но их немного. Как известно из военной практики, «наемники-легионеры» никогда не сражаются с той же отдачей, как те, кто «каждый день готов идти на бой» ради «жизни и свободы»2929
  «Лишь тот достоин жизни и свободы, / Кто каждый день идет за них на бой…» «Фауст», Гете


[Закрыть].

Впрочем, если «история затягивается», то даже высокие зарплаты не спасают. Кому хочется, «насладившись» требованием результатов, которые должны были быть «вчера», думать о том, что: «Удержусь я здесь в течение года, как мой предшественник? Или протяну дольше?»

Впрочем, проходит два-три года, и ситуация стабилизируется. Компания находит свое новое место на рынке. Или…

Или разница между вызовами времени и тем, где оказалась компания, становится уже настолько большой, что преодолеть такое пространство перемен становится невозможным.

Мы в России, наверное, более чем кто-либо другой знаем, что «революционный слом» и призыв «железной рукой загнать человечество в счастье» – ничем хорошим не заканчивается.

На бизнес-тренингах участникам иногда задают вопрос: «Насколько, как вы думаете, обновился список самых больших корпораций Fortune 500 за послевоенный период?»

Так как участники бизнес-тренингов обычно в курсе того, что в вопросе уже есть часть решения, то и типичные ответы предполагают значительные изменения. Да, в нынешнем списке Fortune 500 нет двух третей компаний, которые составляли «красу и гордость» делового мира по историческим меркам совсем еще недавно.

Поезд истории вслед за достижениями высокоскоростных магистралей набирает ход.

• Если взять компании Fortune 1000, то есть тысячу самых крупных по капитализации компаний мира, то их состав обновляется теперь на 70 % всего за 10 лет.

«Курочка по зернышку клюет» оказывается более эффективной стратегией, нежели драматическое фиаско героя от перенапряжения. Как говорят у нас в России: «Поспешай не торопясь!»

Согласно приведенным выше примерам «волшебства кумулятивных процентов», если вы будете откладывать по 10 % своего дохода и куда-то их инвестировать, то когдато сможете, если и не разбогатеть, то, по крайней мере, стать состоятельным настолько, чтобы почувствовать свою финансовую независимость. Это добавит приятной пикантности вашему бытию даже при работе наемным сотрудником. Ведь осознание того, что дамоклов меч неизбежности не довлеет над тобой, создает неповторимое ощущение свободы выбора.