Текст книги "Хорошая новость: будущего нет!"

ПОПУЛЯРНАЯ МЕХАНИКА ПРОГРЕССА

GMP

В некоторых книгах по менеджменту упоминается «general management paradigm» («общая парадигма менеджмента»). Она предельно проста. Возможно, именно поэтому она так популярна. Именно в силу простоты этой модели ее так легко упускают из виду, подтверждая принцип, что самыми сложными в исполнении являются как раз самые простые идеи.

Итак, вы находитесь в точке А. Вам надо попасть в точку Б. Вы разрабатываете план действий и осуществляете процесс по перемещению из точки А в точку Б. И всё:

Finita la commedia1212
  Несколько более «продвинутым» вариантом GMP является «GROW model» («Модель РОСТа»), где G – «goal» («цель), R – «reality» («реальность»), O – «opportunity» («возможность»), W – «Will» («воля к действию»). В принципе, то же самое, что и GMP, только буквы другие.


[Закрыть].

Можно начинать планировать новое представление. Для простоты изложения оставьте только «классический» вариант, когда вы именно осуществляете задуманный план. А не откладываете его «временно» на потом, словно проверяя, верна ли поговорка о том, что нет ничего более постоянного, чем временное.

Да, все, действительно, просто.

До того самого момента, пока мы не вспомним, что дьявол в деталях, а решение в нюансах. Или, наоборот, бог в деталях, а решение по-прежнему в нюансах. Говорят и так и так. Не будем сейчас углубляться в метафизический вопрос о том, кто прав, а кто нет. Скажем лишь, что бесспорно одно: «Retail is detail!» – говорим мы своим коллегам. – «Розничная торговля – это детали».

Рисунок 1. GMP

По-французски, кстати сказать, выражение «продажи в розницу» будет выглядеть следующим образом: «La vente au detail».

Во французском слове «detail» легко угадывается русское слово «деталь».

***

Детали важны, но не всегда. Например, приведенную выше фразу про «конец комедии» – по-итальянски было бы правильнее написать: «E finita la commedia». Но мы понимаем, о чем идет речь и без добавления в самом начале предложения этого маленького слова «е», которое обозначит по-итальянски «есть/является». Более того: «Есть окончена комедия», – дословный перевод фразы звучит коряво.

Есть такое английское выражение – «hair-splitting», которое в прямом переводе обозначает «расщепление волоса». А в контекстуальном: «въедливый мелочный педантизм».

Кому-то из нас, наверное, приходилось выступать не только в роли «расщепителя волоса», но и самого «волоса», который кто-то пытался разделить на тонкие полоски. Возможно даже, что мы думали или даже не только думали, но и говорили:

«Все хорошо в меру! И любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность».

«Остановись! – возможно, говорили мы, когда поток аргументов начинал «доставать». – Важно начать, но не менее важно и остановиться».

«Ремонт нельзя закончить, его можно только остановить».

Или из нашей относительно недавней истории: как в шутку сказал кто-то из «соратников» товарища Сталина: «Ты ему сноску, а он тебе ссылку».

Более «современный» вариант идеи о том, что «я начальник – ты дурак», отражена в анекдоте про сержанта, который отправляет солдат разгружать «люминий», а «шибко грамотного» студента, пытающегося оставить правильную речь начальника, посылает на разгрузку «чугуния».

Безусловно, в корпоративной среде «чугуний» и «люминий» могут приобретать вполне утонченные формы.

Да нет, совсем необязательно. Просто «шибко умные» должны понимать разницу между «clever» и «smart». Первое понятие в большей степени про интеллект, что иногда оказывается явлением весьма далеким от практики. А «smart» – это в большей степени про ту функцию «ума», что называют «здравым смыслом».

It is clever, but not smart!

Перевод фразы оставим на индивидуальное решение каждого читателя. Возможный вариант такой: «Это умнО, но не разумно (то есть, лишено здравого смысла)!»

Другие варианты перевода тоже вполне возможны. Как возможно снова и снова продолжать нарываться на «чугуний». Хотя можно вспомнить, что главное правило первой помощи при ожогах – не дать развиться болевому шоку, порог чувствительности к которому у всех разный. При ожогах мы пользуемся чем-нибудь вроде «Пентенола», а обожженное эго начальника можно смазать своим здравым смыслом. Ведь помогать ближним – это гуманно.

Какое значение это имеет для практической стороны жизни?

Когда-то важна «big picture» («большая картинка»), а когда-то надо вспомнить о том, что все мы, так или иначе, сталкиваемся с розничной торговлей и ожидаем, что каждая из деталей будет безупречной.

Вверх и вниз по менеджерскому дереву

«Большая картинка» какого-нибудь грандиозного проекта, состоящего из множества «мелких деталей», представлена метафорой «менеджерского дерева». Она настолько популярна, что многие наверняка с ней сталкивались. Картинка «менеджерского дерева» приведена ниже.

Начальники иногда показывают эту картинку подчиненным в целях образования и развития. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру может быть следующим:

– Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?

Ответ менеджера может зависеть от социально-культурного контекста, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» – это хорошо.

Рисунок 2. Вверх и вниз по дереву менеджмента

Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один: «Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден никогда не достижимый горизонт. И у самого подножья, чтобы услышать «гад морских подводный ход1313
  А. С. Пушкин, «Пророк».


[Закрыть]».

Закономерен вопрос: «Как же можно быть одновременно и там, и там? Особенно если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»1414
  Интернет многими своими списками упорно включает этот фильм в число ста лучших кинофильмов, рекомендованных к просмотру. В этом отчасти фантастическом фильме, главный герой – фокусник, который производил на свет копию самого себя, используя аппарат, изобретенный Николой Тесла. И потом две копии одного человека устраивают розыгрыш публики в фокусе «перемещение человека в пространстве».


[Закрыть]?»

• Ответ – в гибкости и скорости.

Посмотрев на горизонт и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать о том, насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какаянибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?

А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микроменеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали по-прежнему слаженно «маршируют» в одном направлении генерального наступления.

• Гибкость и скорость передвижений дается непросто.

Однажды слышал мнение, что старость и старение нашего физического естества проявляется, прежде всего, в постепенной утрате телом гибкости.

Безусловно, есть гибкость тела, а есть «интеллектуальная гибкость», которая может быть развита или, наоборот, может постепенно начать угасать. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.

• Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.

Тем не менее случаются «застревания»: или в высоте ветвей, или в гуще травы, не считая множественных «промежуточных состояний».

Маркетинг, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», совершенно забывая о том, что ёжики никак не могут стать мышками.

Детский анекдот про детали и большую картинку.

Анекдот «с бородой», тем не менее вкратце напомню. Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:

– Нас все обижают. Как нам сделать, чтоб такого больше не было?

Филин подумал и говорит:

– Станьте ёжиками!

Мышки прыгают от радости:

– Какой же он всё же мудрый, Филин! Кто ж полезет к ёжикам! Ёжики колючие. Их никто не обижает.

Когда первичный приступ эйфории прошел, кто-то из мышей спрашивает:

– Мы же мыши, как мы станем ёжиками?

Сами ёжики не смогли додуматься до «правильного» ответа. Опять идут к Филину и задают ему этот «трудный вопрос»:

– Как можно стать ёжиками тем, кто рожден мышками?

– Что вы ко мне с деталями лезете! – раздраженно бросает Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!

«Продажи», «Операции», то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно розничными, имеют свойство разглядывать «три тополя на Плющихе», совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии и общей «большой картинки».

Поэтому получается, что лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх и так же быстро спускается вниз. Причем делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время».

Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest» – «выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели, кстати сказать, отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Мы конкурируем с себе подобными с наибольшим азартом, чем с теми, кто «не являются такими, как мы». Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» есть о чем поразмышлять в плане поиска объекта для приложения своих пересекающихся амбиций.

Что сложнее: вверх или вниз?

В детстве многие проблемы кажутся, проще говоря, «нерелевантными». Если не все, то многое представляется простым и осуществимым. Вот только взрослые мешают.

«Up down, up down, – заставляли нас повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?»1515
  Стишок про качели: «Вверх! Вниз! Вверх! Вниз! Как можно увидеть Лондон?»


[Закрыть]

Через несколько простых английских фраз, повторенных за учителем, мы попадали в столицу Соединенного Королевства, название которого тогда не ассоциировалось с убежавшим из России корпоративным богатством.

Потом мы сами становимся взрослыми, и некоторые «гуру» и психологи начинают говорить нам, что мы сами мешаем себе. Не даем возможности раскрыться своему таланту, а занимаемся черт знает чем.

Возможно, что в таком взгляде на персональное развитие что-то есть. Мы же, однако, не будем уноситься в дали слишком большой картинки «концептуализации путей развития», вопросом: «Что сложнее в передвижениях по “менеджерскому дереву”: «Прорисовать» детали в большой картине?»

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов, сделать так, чтобы: «Каждый солдат понимал смысл маневра, совершаемого армией? То есть, чтобы детали аккумулировались в гармонию целого?»

Возможно, мы помним Суворова до сих пор (со времен Екатерины Великой) именно потому, что ему удавалось сообщить свое общее видение ситуации тысячам «чудо-богатырей», каждый из которых делал свое маленькое дело внутри «большого проекта» военной структуры.

Непросто интегрировать детали в большую картинку. Как точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки – «что я должен делать прямо здесь и сейчас?»

Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он или она часто превращаются в теледикторов, которые порой легко путают миллионы с миллиардами.

– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же «поправляется». – Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

– 500 триллионов…

Хотя по выражению лица и прочим невербальным признакам понятно, что – «какая разница!»

Какая разница была ли мезозойская эра три миллиона лет или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

После достижения некоторого размера дальнейшее увеличение масштаба снижает важность. «Economy of scale» – «экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale» – «потери на размере».

Что с этим делать?

Суворов называл своих солдат «чудо-богатырями».

Сэм Волтон1616
  Основатель компании Wal-Mart, самого большого ритейлера в мире и по обороту, и по количеству сотрудников. В Wal-Mart трудится более двух миллионов (!) человек.


[Закрыть] был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associate» – «партнерами».

Большинству из нас идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу. Поэтому, если мы хотим, чтобы произошел «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» – «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Один «плохой герой» в «Крестном отце 3» говорил: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Этот «плохой герой» взял у Майкла Корлеоне большой заём, чтобы залатать дыру в балансе подконтрольного ему банка, а потом не выполнил свою часть соглашения.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая «рука справедливости». При этом в роли «хорошего» выступал глава мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссера и зрителей бывают весьма необычны.

«Любовь зла», – говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Только «видение» скольких компаний, действительно, вдохновляет и позволяет сотрудникам расправить плечи и гордо поднять голову?

Можно ли срезать угол на пути в будущее?

Краткий ответ: «Не только можно, но еще и нужно!»

Как мы знаем, любая схема – это упрощение реальности. В книжках про менеджмент периодически встречается призыв не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта». Любая схема – это тоже своего рода дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность тех процессов, которые являются предметом и объектом усилий управленцев.

Чуть выше по тексту GMP была показана в виде линии, устремленной из прошлого в будущее. Точка Б будущего соединена с точкой А настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.

Возможно, что все эти рассуждения звучат немного скучновато. Так бывает с текстами, которые можно упрекнуть в «наукообразности». Чтобы не стать объектом подобных упреков, не будем углубляться в дебри возможных интерпретаций понятия «пространственно-временной континуум», как и последствий этих толкований для менеджмента.

• Эффективное управление должно быть понятным, то есть довольно простым и базироваться на здравом смысле.

А GMP как раз и отражает здравый смысл, рассматривающий время в качестве стрелы, выпущенной из прошлого и летящей в будущее.

Проблема, однако, в том, что однажды выпущенной стрелой уже больше невозможно управлять. Сделанного не воротишь. Но интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.

Менеджмент – это спектакль с большим количеством актов. Практически такой же длительности и степени завершенности, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени»1717
  Цикл «В поисках утраченного времени» состоит из семи романов, содержащих приблизительно 3200 страниц и 1,5 миллионов слов, где выведено более чем 2000 персонажей. Роман был начат в 1909 году и на момент смерти автора в общих чертах завершен. Публиковался во Франции в промежутке между 1913 и 1927 годам. При этом последние три романа были изданы уже посмертно и не были окончательно отредактированы. Информация из Википедии.


[Закрыть].

Как быть?

И тут мы вспоминаем, что общая модель развития и прогресса представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.

Мы снова и снова возвращаемся к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы учиняет нас допрос:

«А ну-ка, скажите, где вы были с пяти до шести третьего дня?»

Как отвечать на такие вопросы, когда смысл архаического выражения «третьего дня» может оказаться вполне непонятным? Получается, что надо искать информацию в интернете и смотреть, что означает это странное выражение.

«Это “среда”1818
  На самом деле, «третьего дня» обозначает три дня тому назад. То есть – позавчера.


[Закрыть] что ли?»

«А нельзя было сказать по-человечески?» – негодуем мы.

Жизнь создает нам условия для «обучения и развития» и подталкивает нас к поиску, исследованиям и «решению вопросов».

А расширяющийся диаметр колец спирали развития однажды позволит нам покинуть уже решенные вопросы и начать заниматься какими-то другими вызовами. Если, конечно, мы не забудем сделать «домашнее задание».

Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.

Что это нам дает?

В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь «по прямой» от точки А до пункта Б, «пересчитывая» все ступеньки винтовой лестницы.

А можно, пользуясь искривлением пространства и времени, взлететь ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, – раз! – и уже в искомой точке Б.

Видимо, именно про такие ситуации говорят «the sky is the limit» – не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз – и в дамках!»

По сути своей, перепрыгивание с кольца на кольцо представляет собой создание «конкурентного преимущества», потому что, вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить только лишь за счет harder, то есть работая больше и упорнее других.

Это довольно сложно.

Рисунок 3. «The sky is the limit» – создание конку-рентного преимущества

Во-первых, потому, что упорный и тяжелый труд утомляет. О чем напоминает немного циничная присказка о том, что: «От работы кони дохнут».

Во-вторых, в каждой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдется некоторое количество «hard working people», что в контекстуальном переводе можно обозначить как «безумные трудоголики».

В сутках конечное число часов и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать harder, то постепенно все становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными.

А товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» («обезличенный товар»).

На тему «обезличенного товара» есть немного злой анекдот, появившийся в пространстве юмора и сатиры ранней перестроечной эпохи. Это когда в магазинах купить было ничего нельзя, но можно было «отоварить талоны».

Итак, приходит в магазин господин и спрашивает: «Можно взвесить один килограмм еды?» Ему довольно любезно отвечают: «Конечно, можно! Какие проблемы! Приноси да взвешивай».

Сливки снимает тот, кто стремится работать «smarter», то есть «умнее и оригинальнее».

Классический маркетинг учит, когда у тебя уникальный товар, то ты можешь устанавливать на него уникально высокую цену.

На какое-то время.

Потому как то, что сегодня smart, завтра превращается в commodity.

Как говорят в Голливуде: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не очень принимаются в расчет. Это немного грустно, но это так.

Что же делать, чтобы получалось smarter? А не «хотели, как лучше, а получилось»… сами знаете как.

Вспомним призыв cоветских времен: «Любите книгу, источник знаний!»

В свое время довольно популярной была книга «Выживают только параноики», которую написал Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel. Саму книгу, в принципе, наверное, можно не читать. Достаточно запомнить название.

Создание конкурентного преимущества – это сложная смесь «науки» и «искусства», о которой пишут гденибудь на первых страницах, а то и вовсе в предисловии к одному из тех учебников в тысячу страниц, которые заставляют читать на курсах МВА.

Конечно, когда говорят про «смесь науки и искусства», то тем самым как бы признают: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Это – искусство».

И вот ты спрашиваешь себя: «И зачем я тогда буду читать эту тысячу страниц? И зачем, вообще, я трачу деньги на этот МВА? Или все-таки не трачу, а инвестирую?»

Этот неразрешимый, казалось бы, вопрос, – «платить или инвестировать?» – на самом деле, «решается» довольно просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» два-три. В лучшем случае. Иногда случается то, что называют «monumental failure» («грандиозный провал»).

P&G, например, так и не решился по серьезному запускать мороженое на российском рынке, а «Юнилевер» – стиральные порошки. «Колгейт-Палмолив» поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо – зубных пастах. Carrefour озадачил, кажется, всех – своей непродолжительной прогулкой по российскому рынку. Зашли, осмотрелись и вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, кажется, никого не удивил.

Надо не бояться, надо пробовать.

«Глаза боятся, руки делают!» – призывает русская народная присказка.

«Если долго мучится, что-нибудь получится», – поет Алла Пугачева.

Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».

Три источника, три составные части будущего

Прошлое прошло. Кто-то из читателей, возможно, помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трех источниках, трех составных частях марксизма», в качестве которых выступали немецкая классическая философия (это Гегель), научные открытия конца XIX века (которые составляют значительную часть школьной программы по физике) и взгляды на жизнь французских социалистов-утопистов.

Ирония жизни в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.

А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка А, точка Б и соединяющий их план действий.

План действий – это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому.

Кто?

Что?

Когда?

Как?

«Имеющееся», то есть точка А, – это «здесь и сейчас». А «желаемое», то есть точка Б, иначе еще называется – «цель».

Именно в такой последовательности мы эти части и рассмотрим:

• Движение в будущее.

• Здесь и сейчас.

• Желаемое.

Почему именно в такой?

Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили не только за знания, но еще и за отношение к предмету. У нас, в России, если не всё, то уж точно многое, начинается не с цели, а с процесса.

– Коллеги, почему не сделано?

– Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?

– Никто не говорит, что вы не работали и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало сделать?

– Мы работали всю ночь! Мы очень старались!

– Хорошо, молодцы!

Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоемкость» процесса.

Иногда приходится слышать фразу, доставшуюся нам в наследство от II Интернационала: «Движение – всё, конечная жизнь – ничто»1919
  Авторство фразы приписывают Эдуарду Бернштейну (1850 – 1932), лидеру II Интернационала.


[Закрыть].

Или более загадочное изречение Льва Троцкого, которое подвело черту под выходом Советской России из Первой мировой войны: «Ни мира, ни войны, а армию распустить».

Столько уже лет прошло, но стал ли более понятен смысл этой фразы?

Вряд ли.

В менеджменте и управлении требуется большая ясность. И начнем мы с описания процесса, подразумевая под ним следующее:

1) Инструмент извлечения из индивидуальных психологических глубин радости творчества и созидания;

2) Орудие достижения искомой цели.

Стоит отметить, что пункты 1) и 2) могут существовать вполне независимо друг от друга. Достижение цели может не вызывать радости точно так же, как и радость творчества можно ощущать и тогда, когда цель не достигнута.

Сейчас стало довольно модным эксплуатировать тему «счастье без причин». В качестве «отрицательного примера», как правило, приводят вполне материально обеспеченных и даже богатых людей, которые ощущают себя по-настоящему несчастными. Что ж, такое бывает! Деньги есть, а счастья – нет. Думаю, каждый из нас, если немного покопается в памяти, может припомнить подобные примеры. Хотя верно и то, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них».

И наоборот, некоторые люди весьма скромных средств настолько лучатся ощущением принятия жизни, что иногда даже завидно становится. По-хорошему.

По моим наблюдениям, концентрация таких «естественно-счастливых» людей наиболее велика в индустрии сервиса. Официанты, парикмахеры, портные, работники торговли и так далее. Видимо, как ни высокопарно это может звучать, настоящее ощущение счастья имеет в себе неизбежный ингредиент «помощи ближнему».

Ответ на вопрос «Что важнее – радость или достижение цели?» может быть вполне философским. То есть таким, на который универсального ответа не существует. В таких делах – кому что нравится. Хотя интуитивно понятно, что идеальной моделью ответа является следующий обмен репликами:

– Вы пиво будете?

– И коньяк – тоже.