Текст книги "Жизнь после кризиса. Стоимостной подход к управлению частной компанией"

Стратегические горизонты

Читатели, вероятно, хорошо знакомы с таким инструментом планирования, как «воронка продаж». Суть его заключается в том, что все потенциальные сделки компании делятся на категории, в зависимости от степени их зрелости. С учетом специфики бизнеса могут выделяться, например, «первоначальные обращения», «обсуждение предложений», «согласование условий поставки» и, наконец, «заключение договора». Используя подобную классификацию, компания постепенно набирает статистику отсева потенциальных сделок на разных стадиях и может с определенной степенью точности судить об ожидаемом в будущем объеме заказов.

Воронка продаж, представленная на рис. 16, позволяет сделать вывод, что в ближайшее время к трем имеющимся контрактам (№ 4 = 3) компания может добавить еще три. (Следует ожидать, что будут подписаны примерно три из шести договоров, прорабатываемых в данный момент на стадии «обсуждение условий».) Всего же с данными коэффициентами перехода (К1–3), при условии, что поступление первичных обращений совсем прекратится, компания может рассчитывать на заключение приблизительно девяти новых контрактов.

Рис. 16. Пример воронки продаж

В очень наглядной форме воронка продаж доносит весьма важную мысль: поддержание непрерывного потока продаж требует определенного количества сделок на каждой из предшествующих ступеней их зрелости. Провал на любом из предыдущих этапов с определенным лагом с большой вероятностью превращается в провал реальных продаж.

Точно так же и в стратегическом планировании:

РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРЕРЫВНЫМ, ТОЛЬКО ЕСЛИ ОНА НЕПРЕРЫВНО ПОДДЕРЖИВАЕТ ЗАДЕЛ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНИЦИАТИВ РАЗНОЙ СТЕПЕНИ ЗРЕЛОСТИ.

Иными словами, компания, рассчитывающая на устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, должна уметь действовать на разных стратегических горизонтах.

Рис. 17. Стратегические горизонты компании

В конечном итоге оптимизированная с учетом вероятных сценариев развития внешней среды и дополненная необходимыми опционами стратегическая повестка дня компании должна охватывать и разумно сочетать действия на каждом из горизонтов планирования.

Стратегическая повестка дня, с которой работал один из наших клиентов как раз в разгар кризиса (зимой 2008/2009 гг.), выглядела так:

Рис. 18. Пример распределения проектов СПД по стратегическим горизонтам (фрагмент)

Основной целью проекта внедрения SAP/R3 являлось улучшение качества работы логистических цепочек и увеличение точности прогноза спроса. Достижение этих целей позволяло надеяться на существенное сокращение удельной потребности в оборотном капитале, а также на некоторое увеличение объема продаж и нормы прибыли. Открытие магазинов нового формата предполагалось провести на традиционном для компании рынке с целью более плотного покрытия крупных городов и расширения ее присутствия в малых и средних городах. Компания имела все основания считать, что обладает достаточным опытом для того, чтобы запустить этот проект сразу в полном масштабе. В отличие от этого проект нового формата магазинов предполагалось реализовать на рынке, где компания практически не имела опыта. Неудача проекта означала бы потерю до $10 млн. В то же время сам по себе смежный рынок, а также время выхода на него (многие традиционные операторы испытывали сложности) оценивались компанией как крайне перспективные. В этих условиях было решено открыть только три магазина, которые весь 2010 г. будут заведомо убыточными. Однако если компания убедится, что она в состоянии набрать недостающие компетенции, масштабирование сети можно будет произвести в течение буквально одного-двух лет. Как нетрудно понять, в данном случае мы имели дело с классическим опционом на вход (отсрочку решения). Цена его покупки (заведомые убытки 2010 г.) составляла около $3 млн, чистая добавленная стоимость в случае исполнения (развертывания сети) – около $20 млн.

Недостаток идей по стратегическому развитию на любом из горизонтов неизбежно порождает неблагоприятные последствия. Слишком большой акцент на отдаленные перспективы может привести к тому, что компания до них просто не доживет или доживет, но в таком состоянии, что не сможет воспользоваться открывающимися возможностями. В то же время, чрезмерное фокусирование на ближайших перспективах чревато стратегическим тупиком – положением, когда очевидные возможности совершенствования и наращивания стоимости бизнеса исчерпаны, а продуктивных идей для дальнейшего развития не наработано.

В настоящее время кризис оказывает на владельцев компаний огромное давление, стимулируя смещение внимания на ближайшую перспективу. Никуда не деться: таковы объективные условия переживаемого момента. Тем не менее, каждый владелец и каждый высший руководитель компании должен понимать, что безоглядно поддаваться этому давлению опасно. Какой бы тяжелой ни была текущая ситуация, прекращать работу по поиску возможностей развития бизнеса и недальновидно, и (в подавляющем большинстве случаев) экономически неэффективно!

Сколько стоит хорошая стратегия

Дополнение практики стратегического планирования критерием стоимости позволяет резко повысить эффективность стратегических решений, принятие которых в этом случае перемещается из «политической» в рациональную плоскость. В рамках стоимостного подхода

КОНЕЧНЫМ КРИТЕРИЕМ ПРИНЯТИЯ ИЛИ ОТКЛОНЕНИЯ ЛЮБОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ.

Экономическая теория гласит, что могут приниматься все решения, чистая приведенная стоимость (NPV) которых равна нулю. Это значит, что компания сумеет не только вернуть поставщикам капитала полученные инвестиции, но и полностью удовлетворить их требования по оплате этого капитала. Отрицательное значение NPV показывает, что эффективность проекта в лучшем случае не позволяет полностью заплатить поставщикам капитала за его привлечение, а в худшем – даже сполна вернуть инвестированный капитал. Лучшими являются решения с положительной NPV. Именно о таких решениях говорят, что они создают стоимость, т. е. обеспечивают полный возврат всех первоначальных инвестиций, осуществление платежей за использование этих инвестиций в пользу кредиторов и собственника, и, кроме того, получение дополнительного дохода, получателем которого является только собственник.

Как в рамках стратегического планирования оценить стоимостные параметры различных стратегических альтернатив? Использование данных о стоимости рынка, ожидаемой доли рынка и затратах на реализацию соответствующих проектов позволяют дать оценку сравнительной привлекательности различных альтернатив по критерию NPV.

Рис. 19. Пример расчета NPV стратегических альтернатив

Из представленного примера (рис. 19) видно, что обе альтернативы, отобранные на предыдущих этапах стратегического планирования, создают стоимость. Их суммарная NPV составляет $60 млн. Фактически, данная величина отражает ожидаемое увеличение стоимости компании в результате реализации разработанной стратегии. Иными словами, стратегия напрямую влияет на стоимость бизнеса. Этим обстоятельством обусловлено то внимание, которое лучшие компании уделяют стратегическому планированию. Более того, именно

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ИМЕЮТ СОБСТВЕННУЮ СТОИМОСТЬ И ЯВЛЯЮТСЯ НАИБОЛЕЕ ДЕЙСТВЕННЫМ РЫЧАГОМ УВЕЛИЧЕНИЯ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА В ЦЕЛОМ.

Оценка стратегических альтернатив предложенным способом имеет важное преимущество. Она позволяет в разумные сроки рассмотреть большое количество альтернатив. Однако для принятия окончательного решения целесообразно перепроверить полученные значения NPV через оценку стоимости компании методом DCF с использованием существующей стоимостной модели для различных сценариев. Также мы всегда рекомендуем оценить риски реализации стратегии. Для решения этой задачи могут использоваться различные способы. На наш взгляд, одним из наилучших является имитационное моделирование Монте-Карло[40]40
  Предложение использовать модель Монте-Карло в целях оценки инвестиционных решений связывают с именем Д. Герца: D.B. Hertz, Investment Policies that Pay Off// Harvard Business Review. 46. 1968, January – February. PP. 96–108.


[Закрыть]. В результате расчетов по данному методу получается распределение вероятных значений стоимости в зависимости от того, как именно реализуются риски и возможности стратегии. Диапазон получившегося разброса как раз и характеризует уровень рисков, присущий рассматриваемому варианту стратегии.

Рис. 20. Пример оценки при имитационном моделировании

Представленный график (рис. 20) отражает распределение всей совокупности вероятных значений стоимости в зависимости от того, как будет складываться ситуация, являющаяся на момент оценки неопределенной. В представленном примере наиболее вероятное значение внутренней стоимости для существующего собственника составляет около $158 млн. С 95 %-ной вероятностью оно не превысит $181 млн, но и не будет меньше $136 млн. Широта диапазона вероятных значений стоимости полностью зависит от степени неопределенности факторов, определяющих стоимость. Менее рискованные бизнес-проекты имеют меньший диапазон, более рискованные – больший. В нашей практике нам приходилось сталкиваться и со случаями, когда нижняя граница диапазона выходила в область отрицательных значений стоимости. Такое положение вполне допустимо и сигнализирует о том, что моделирование выявило определенное неблагоприятное сочетание факторов, при котором снижение стоимости компании становиться критическим. В подобных случаях необходимо выявить ключевые факторы возможного снижения стоимости, оценить, насколько вероятно их неблагоприятное сочетание, и, если такая вероятность достаточно высока, – заранее разработать программу действий.

В конечном итоге стратегия компании, нацеленная на увеличение ее стоимости, должна занять место в конце цепочки эффективности стратегических решений.

В идеале усовершенствованная (альтернативная) стратегия должна соответствовать более высокой стоимости компании, чем стоимость в случае реализации старой (существующей) стратегии. В свою очередь, последняя должна быть больше, чем стоимость, которую собственник может получить в случае продажи компании как работающего бизнеса и тем более в случае реализации стратегии дивестиций или в случае ликвидации компании.

Рис. 21. Цепочка эффективности стратегических решений V-RATIO

Стоимость стратегических решений

Выше в общих чертах мы рассмотрели логику стратегического планирования, нацеленного на запуск программы действий, увеличивающих стоимость компании. На наш взгляд, представленный подход выгодно отличается от попыток создать фолиант, наполненный общими фразами с обязательным присутствием абстракций вроде видения и миссии[41]41
  Заметим, что мы не отрицаем использования этих концепций как таковых. Просто, на наш взгляд, они должны занимать подобающее им место инструментов коммуникации итоговых результатов стратегического (на 99 % количественного – маркетингового и экономического) анализа. В том, что это пока не так, не трудно убедиться, изучив миссии лучших мировых компаний. В подавляющем большинстве случаев они сводятся к декларациям типа «быть всем для всех и делать это наилучшим образом».


[Закрыть]. Однако есть ли экономический смысл в занятии стратегическим планированием? Какую стоимость создает сама эта деятельность?

Вопрос абсолютно уместный. Своим клиентам мы предлагаем использовать несложную, но надежную модель оценки стоимости, созданной собственно деятельностью по стратегическому планированию. Процесс начинается с описания существующей стратегии и оценки стоимости компании при допущении, что реализация существующей стратегии будет продолжена. Предположим, стоимость компании в этом случае составляет $140 млн. Разработанная альтернативная стратегия приводит к росту стоимости компании до $200 млн. Таким образом, разница между стоимостями инерционного и альтернативного вариантов развития (NPV стратегии) составляет $60 млн. Разумеется, эта стоимость в определенной мере является заслугой тех, кто успешно реализует разработанную стратегию, и только часть ее создается теми менеджерами и консультантами, которые нашли сильные стратегические решения и продумали реалистичный механизм их реализации. Насколько значительным может быть вклад стратегического планирования в создание общей стоимости стратегии?

В практике оценки нематериальных активов и объектов интеллектуальной собственности есть хорошо известное «правило Бегунка». В общем виде оно гласит, что эффекты от найденных решений должны распределяться между автором решений и лицом, которое берет на себя риски их реализации. Существующая в настоящее время практика, которую в интересах нашего анализа можно считать рыночным эквивалентом, такова, что авторам решений (например, владельцам патентов) обычно достается около четверти от общей величины созданной с их помощью стоимости[42]42
  См.: Макаров В.Л., Козырев А.Н. Оценка стоимости нематериальных активов и объектов интеллектуальной собственности. – М.: Интерреклама, 2003.


[Закрыть].

Таким образом, 25 % – хороший ориентир для определения стоимости стратегических решений или собственно стратегии. В нашем примере она составит $15 млн. Для того чтобы перейти к чистой приведенной стоимости необходимо $15 млн, представляющих объем будущих эффектов, уменьшить на величину затрат, связанных с реализацией проекта. Типичное значение этого показателя для средней российской компании около $1 млн[43]43
  Если говорить о проекте с привлечением сторонних консультантов, то примерно треть данной величины составляет гонорар консультантов, около трети – приобретение информации, проведение исследований и организационные расходы, и около трети – стоимость времени руководителей и специалистов компании. Последняя статья иногда выпадает из поля зрения при оценке эффективности консалтингового проекта, что, конечно же, недопустимо.


[Закрыть].

Строго говоря, «правило Бегунка» является полезным упрощением и полученная подобным образом оценка приблизительна. В подавляющем большинстве случаев такой оценки вполне достаточно. Вместе с тем, не существует фундаментальных препятствий для ее уточнения путем, например:

1) уточнения стоимости компании при инерционном варианте развития. При прочих равных условиях инерционный вариант должен отражать стоимость компании при минимальных рисках управления. Иными словами, при минимальной активности компании в области собственного развития;

2) уточнения стоимости компании в условиях реализации альтернативной стратегии. В этом вопросе большую помощь могут оказать современные подходы в области сценарного проектирования и имитационное моделирование;

3) уточнения доли решений в общей стоимости эффектов. При прочих равных условиях чем меньше риски реализации стратегии, тем выше стоимость заложенных в нее идей, и наоборот.

В рамках рассмотренного выше примера можно, например, обратить внимание на то, что выход в нишу узкоспециализированных продуктов является для компании делом новым и поэтому порождает дополнительные риски реализации. Наряду с этим VIR (отношение дополнительно созданной стоимости к объему инвестиций) такой альтернативы также заметно ниже, если сравнивать его с VIR альтернативы расширения существующей доли на рынке традиционных продуктов (0,25 против 0,33). Все эти обстоятельства могут привести к снижению ставки вклада стратегического планирования в создание стоимости по этой альтернативе, скажем, до 10 %. Тогда общая NPV проекта стратегического планирования, учитывающая затраты на его реализацию, составит $12,5 млн ($50 млн × 25 % + $10 млн × 10 % – $1 млн).

Нетрудно заметить, что VIR проекта стратегического планирования (12,5) на порядок выше, чем у проектов по реализации уже найденных решений. Это не удивительно, так как в данном случае в наиболее полном виде проявляется общемировая тенденция беспрецедентного роста значения нематериальных активов. Чем дальше, тем все более ощутимо проявляет себя правило: что-то сделать не так сложно, как понять, что именно нужно делать. «Проблемой для нас является генерирование идей с той же скоростью, с какой мы зарабатываем деньги»[44]44
  Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 42.


[Закрыть].

Стратегические решения в условиях кризиса

Ситуация резкого изменения привычных тенденций открывает огромные возможности перед теми предприятиями, которые владеют навыками современного стратегического планирования, основанного на стоимости.

Судя по всему, кризис, который мы переживаем, действительно носит структурный характер. Это значит, что по мере его развития будут происходить существенные изменения в инвестиционной привлекательности отдельных рынков и отраслей. Одни из них будут терять инвестиции и сокращать производство, другие, напротив, получат дополнительный импульс к развитию.

1. Кризис заставляет пересматривать стратегию участия. Многие компании столкнуться с необходимостью ухода с одних рынков и выхода на другие. Проанализируйте ситуацию в своей отрасли. Существуют ли предпосылки долгосрочного снижения спроса и рентабельности? На каких рынках спрос окажется менее чувствительным к воздействию кризиса? Следует ли стремиться к сохранению позиций на всех рынках, на которых вы присутствовали до кризиса? Может быть, уход с каких-то рынков позволит избежать больших потерь? На каких рынках, напротив, можно попытаться расширить свое присутствие?

2. Возможно, значительные изменения придется внести и в стратегию конкурирования. По опыту кризиса 1998 г. известно, что многие компании неосознанно стремятся занять в своей отрасли позицию лидера по издержкам. Это опасная тенденция, так как она провоцирует ценовые войны и может привести к падению цен ниже объективно необходимого уровня. Даже в условиях сильного ценового давления снижение цен за счет потери качества может рассматривать только как крайняя мера. Трезво оцените, можете ли вы в перспективе занять место единственного в отрасли лидера по издержкам. Если нет, то вам следует подумать, как даже в условиях кризиса вы сможете конкурировать за счет более высокого качества.

3. Кризис – традиционный период смены факторов роста: органический рост, основанный на внутренних улучшениях, сменяется ростом за счет слияний и поглощений. Проверьте свои возможности: лучше оказаться в роли того, кто поглощает, но и быть поглощенным на приемлемых условиях тоже неплохо. Гораздо хуже оказаться без следа сметенным с рынка. Насколько устойчивы ваши позиции? Наблюдается ли ослабление конкурентов в связи с кризисом? Кто из них может стать мишенью для поглощения? Как поглощение данного конкурента усилит вашу конкурентную позиции? Хватит ли у вас финансовых и организационных ресурсов, чтобы интегрировать его в свой бизнес? Можете ли вы сами представлять интерес для покупателя? Какой вариант, с учетом всей совокупности рисков, создает наибольшую стоимость: оставить все как есть, приобрести конкурента или продать бизнес?

4. В условиях кризиса не стоит заранее отказываться от решительных действий (в частности, от крупных инвестиций, выхода на новые рынки, покупки конкурентов)! В связи с этим очень эффективным стилем принятия решений может оказаться использование реальных опционов. На основании сценарного планирования определите, какие действия вы предпринимаете уже сейчас? Какие готовите, но откладываете? Как вы сможете маневрировать, если события пойдут по другому варианту?

5. Конечно, отважиться на активные действия в условиях, когда не ясно, как будут развиваться события, очень сложно. Вот почему резко возрастает значение сценарного планирования. Задайте себе вопросы, какие варианты развития ситуации возможны? Что для вас будет значить каждый из них? В чем вы проигрываете, в чем – выигрываете? Как вы поймете, что ситуация склоняется к одному из вариантов? По каким признакам?

6. Последнее по упоминанию, но не по значению: рано или поздно кризис закончится. Может показаться, что думать об этом преждевременно. Возможно, для некоторых предприятий это и так, но для большинства шанс использовать возможности, открывающиеся после кризиса, будет зависеть от того, насколько они к этому подготовятся. Поэтому активная управленческая позиция, игра на опережение заключается в том, чтобы задуматься о такой подготовке уже сейчас. Что нужно делать уже в ближайшие месяцы, чтобы к выходу из кризиса быть готовым воспользоваться открывающимися возможностями? Как вы представляете себе ситуацию после завершения кризиса? Какие компетенции будут востребованы на вашем рынке? Кто останется на рынке, а кто – нет? Как изменится сам рынок? Сузится или расширится? Проявится ли на нем отложенный спрос? Появятся ли дополнительные сегменты? Ниши?

Для того чтобы стратегические решения, отобранные с помощью критерия стоимости, оказались действительно эффективными, сам этот критерий должен быть достаточно надежным. При соблюдении некоторых правил, достоверная оценка стоимости является вполне достижимой целью. Вот почему следующая глава посвящена ключевым вопросам оценки стоимости.

4 Ключевые вопросы оценки стоимости

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Л. Больцман

Корпоративные стандарты оценки стоимости

Поскольку в основе стоимостного подхода лежит разделение понятий стоимости и цены и признается объективность стоимости как функции ожидаемых выгод собственника актива, возникает необходимость периодической количественной оценки этих выгод. Такая оценка должна носить независимый от рынка характер и выполняться в дополнение, а иногда и в противовес информации о складывающейся рыночной цене. Как уже отмечалось, расхождение между стоимостью актива – в том числе и компании – и рыночными ценами имеет естественный характер. Поэтому в каждый конкретный момент времени собственникам любой компании полезно знать, какова ее стоимость. Выше она или ниже складывающихся цен? Выглядит ли компания недооцененной, или, напротив, переоцененной?

Информация о том, как на стоимости компании сказываются ее действия, полезна и тем компаниям, чьи акции торгуются на бирже. Многие из них это понимают и уже имеют мощные аналитические подразделения, выполняющие независимую как от самих рынков, так и от фондовых аналитиков оценку стоимости. Для частной компании самостоятельное моделирование собственной стоимости, по сути, единственный надежный источник обратной связи, позволяющим оценивать управленческие решения с позиции долгосрочных экономических выгод. Вот почему к задаче построения модели стоимости частной компании предъявляются особенно высокие требования.

Одним из них является разработка корпоративной методики, которая должна определить правила моделирования и оценки стоимости компании. Наличие единой корпоративной методики позволяет:

1) оценивать различные направления бизнеса компании в рамках единых стандартов: независимо от отрасли, фазы развития, структуры финансирования и т. п.;

2) обеспечить полную сопоставимость результатов оценки на разные даты, т. е. объективно контролировать развитие бизнеса;

3) контролировать достоверность оценки и поддерживать согласованность результатов оценки, выполненной разными лицами (например, инициативными группами, поддерживающими различные инвестиционные проекты, или внешними консультантами и собственными специалистами).

Основной целью корпоративной методики является разработка единой методологии оценки стоимости бизнес-направлений (стратегических хозяйственных единиц – СХЕ) компании. Единый подход дает возможность сравнивать итоговые оценки стоимости и принимать на их основе управленческие решения.

Оценка является ключевым звеном в системе управления стоимостью. Она, с одной стороны, помогает связать в единое целое все факторы стоимости и оценить уровень их влияния на итоговую величину. С другой стороны, результат оценки стоимости является критерием для принятия решений.

Обычно методика содержит теоретические основы и практические рекомендации по оценке бизнеса, а именно:

1) описание этапов процесса оценки;

2) описание подходов к оценке стоимости компаний. Обоснование выбора подхода к оценке стоимости и в его рамках – метода оценки;

3) описание процесса сбора и анализа информации, требований к исходным данным, необходимым для оценки;

4) описание основных подходов к анализу и учету экономических предпосылок на макроэкономическом, отраслевом и корпоративном уровне, описание алгоритма моделирования взаимосвязей между переменными бизнеса;

5) описание процесса построения прогноза денежных потоков, являющихся базой для оценки стоимости, алгоритма расчета величины стоимости.

Корпоративная методика оценки стоимости является основным элементом методической базы внедрения стоимостного подхода к управлению бизнесом. Ее могут дополнять методика оценки инвестиционных проектов и система премирования на основании стоимости, также носящие статус корпоративных стандартов.

В последующих разделах в обобщенном виде представлен наш опыт решения наиболее важных вопросов, связанных с созданием методики моделирования и оценки стоимости в интересах поиска и принятия стратегических решений в частной компании.

Некоторые технические вопросы моделирования и оценки стоимости, которые хорошо освещены в литературе (например, алгоритм расчета денежных потоков), нами опущены. Некоторые – вынесены в приложения.