Текст книги "Жизнь после кризиса. Стоимостной подход к управлению частной компанией"

Стратегия конкурирования

Стратегия конкурирования – это модель поведения компании в отрасли, задающая четкий набор требований к тому, какие компетенции компании необходимо развивать, на что делать долгосрочную ставку в своей работе.

В самом общем виде существуют две базовые стратегии, к которым в конечном итоге сводится все многообразие возможных вариантов[37]37
  См.: Michael Porter. Cases in Competitive Strategy. The free Press, 1983; Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Michael Porter. On Competition. A Harvard Business School Press, 1998.


[Закрыть].

Стратегия лидерства по затратам. Компания старается производить стандартную для рынка продукцию, но с меньшими издержками. Образующийся за счет этого дополнительный (по сравнению со среднеотраслевым стандартом) резерв прибыли компания стремится использовать для дальнейшего укрепления своих преимуществ в области низких затрат. Реализация данной стратегии имеет важное ограничение: в отрасли может быть только один эффективный лидер по затратам. Компании, претендующей на эту позицию, необходимо тщательно взвесить свои шансы: сможет ли она вытеснить существующего лидера и занять его место?

Стратегия лидерства по полезности подразумевает, что компания старается предложить своим покупателям более привлекательную (полезную) для них продукцию по стандартным для рынка или чуть более высоким ценам. Компания, придерживающаяся этой стратегии, как правило, может позволить себе более высокие издержки, чем в среднем по отрасли. Важно, чтобы они компенсировались увеличением цены на готовую продукцию и чтобы формировался дополнительный резерв прибыли. Следуя стратегии лидерства по полезности, компания стремиться развивать такие компетенции, которые отражаются на полезных свойствах ее товаров. Вариантов реализации данной стратегии намного больше, чем у предыдущей, и теоретически в отрасли может существовать неограниченное количество эффективных лидеров по полезности.

Логика реализации этих двух разнонаправленных стратегий представлена на рис. 9.

Рис. 9. Базовые стратегии конкурирования

Считается, что в долгосрочной перспективе компания не может угнаться сразу за двумя зайцами, т. е. следовать одновременно двум стратегиям, и поэтому ей нужно выбирать что-то одно. Исключения из данного правила случаются, но их необходимо рассматривать именно как исключения.

Один из наших клиентов, лидер российского сельхозмашиностроения, столкнулся с непростой ситуацией. Конкурировать с мировыми грандами отрасли, начавшими проникать на российский рынок, по очевидным признакам полезности (производительности, качеству техники) было невозможно. В этих условиях компания приняла решение изучить всю совокупность свойств и характеристик, по которым потребители оценивают данную продукцию. Оказалось, что они вполне адекватно оценивают технику различных производителей в координатах «цена покупки – цена содержания – производительность». Оптимизировав всю совокупность потребительских свойств и цену, компании удалось добиться одного из лучших в мире предложений по экономической эффективности техники и перейти от обороны внутреннего рынка к наступлению на внешнем уже как один из лидеров по полезности.

С точки зрения управления компанией на основе стоимости выбор стратегии конкурирования исключительно важен, так как указывает на источники создания стоимости и позволяет рационально организовать управление факторами стоимости.

В конечном виде с учетом избранной стратегии конкурирования, карта стратегических возможностей компании приобретает следующий вид (рис. 10).

Рис. 10. Пример карты стратегических возможностей с уточненной стратегией конкурирования

В данном случае успешная реализация стратегии лидерства по полезности предполагает увеличение стоимости принадлежащей компании доли рынка примерно в 1,4 раза. Одновременно запланирован выход на смежный рынок, на котором компания надеется использовать свои ключевые компетенции и еще быстрее развивать навыки в этой отрасли. Однако будет ли такая комплексная стратегия рентабельной? Увеличит ли она стоимость компании?

Это зависит от того, как и с какими затратами стратегия будет реализована.

Реализация стратегии

Любая, самая прекрасная стратегия так и останется на бумаге, если не будет превращена в последовательность практических действий. Кажется, что с этим согласны все. Почему же тогда единицы стратегических разработок включают в себя также и описание инструментов реализации стратегии? Разрывы между стратегическими идеями и способами их воплощения недопустимы: проектирование инструментов реализации стратегии должно быть неотъемлемой частью самой этой стратегии и, разумеется, неотъемлемой функцией стратегического планирования.

Наш опыт показывает, что наилучшим подходом к организации действий по реализации стратегии является гибкий перечень относительно независимых друг от друга проектов. Мы называем такой перечень «стратегическая повестка дня», или СПД.

Чем стратегическая повестка дня отличается от привычного долгосрочного или среднесрочного плана? Прежде всего, своей гибкостью. В процессе разработки стратегии формируется перечень проектов, реализация которых означает продвижение компании в избранном стратегическом направлении. Проекты попадают в СПД на основе критерия стоимости, однако каждый из них проходит также «стратегический фильтр» и проверяется на соответствие избранной стратегии. В зависимости от ситуации, проекты в рамках повестки могут перемещаться вверх и вниз. Реализованные проекты покидают СПД, а проекты с более низким приоритетом постепенно смещаются к верхним строчкам. Иными словами, управление СПД полностью находится в руках менеджмента и позволяет ему, оставаясь в рамках стратегии, адекватно реагировать на изменение обстановки на рынке и в отрасли. Для собственника компании наблюдение за динамикой СПД становится важным источником информации, позволяющим следить за стратегическим развитием бизнеса. В целом же, состав и характер изменения стратегической повестки дня – важнейший критерий уровня стратегического управления и стратегического развития компании.

Рис. 11. Пример динамики СПД за 2003–2007 гг.

Другими важными преимуществами стратегической повестки дня являются ее открытость и возможность гибко комбинировать различные проекты. Новые идеи и улучшения, если они создают стоимость и проходят «стратегический фильтр», легко попадают в СПД.

На этапе стратегического планирования работа над СПД позволяет составить более четкие представления о составе необходимых проектов и затратах на их реализацию. Сопоставление затрат и ожидаемого результата показывает, имеет ли рассматриваемая альтернатива экономический смысл, увеличивает ли она стоимость компании.

После того, как механизм реализации стратегического решения проработан, появляется возможность дополнить оценку ожидаемых выгод оценкой затрат, которые придется понести, реализуя стратегию. Карта стратегических возможностей приобретает следующий вид (см. рис. 12).

Рис. 12. Пример карты стратегических возможностей с уточненной стратегией конкурирования и затратами на реализацию

Карта стратегических возможностей дополнилась информацией о том, насколько затратной будет реализация избранных альтернатив. Следующим шагом может стать оценка чистой приведенной стоимости собственно разработанной стратегии. Однако прежде чем обратиться к этому вопросу, мы вынуждены сделать обширное отступление.

Представленные выше модели стратегических решений вполне адекватны для того, чтобы выполнить иллюстративную функцию. Однако в полной мере полноценными назвать их нельзя, так они учитывают реализацию только одного сценария развития будущих событий.

Разработка и использование сценариев

На практике ситуация, когда один сценарий настолько вероятнее других, что потребность в рассмотрении всех прочих вариантов отпадает, вполне реальна. Тем не менее, она все-таки скорее исключение из правила, гласящего: в деятельности компании всегда присутствует значительная неопределенность, которая не позволяет однозначно судить о последствиях тех или иных управленческих действий.

В условиях разразившегося кризиса, когда фактор неопределенности резко повышается, значение сценарного планирования многократно возрастает.

Будет уместно рассказать об одном из наших проектов, стартовавшем в 1999 г. Тогда еще было не ясно, как быстро после дефолта восстановится спрос на товары народного потребления. Помимо прочего отрасль, в которой работал наш клиент, чрезвычайно зависела от поведения международных концернов. Соответственно были разработаны три сценария развития событий, различавшихся темпами восстановления спроса и характером конкурентной борьбы между локальными и международными операторами.

В обобщенном виде все три сценария представлены на рис. 13.

Рис. 13. Пример сценарного планирования

Ключевое решение, которое предстояло сделать, касалось способа модернизации производства в условиях ограниченных капитальных ресурсов. Для сценария быстрого восстановления спроса наиболее эффективным было строительство совершенно нового завода, современная продукция которого могла удовлетворить ожидавшийся спрос на высококачественные товары европейского уровня. В случае медленного восстановления спроса строительство завода, напротив, означало для предприятия экономическую катастрофу. Этому варианту лучше соответствовало проведение умеренной по глубине модернизации существующих производственных мощностей. Ситуация осложнялась тем, что возможности территориальной привязки нового завода были ограничены. Поэтому существовал реальный риск упустить наиболее подходящий для строительства участок. С учетом всех изложенных обстоятельств была разработана гибкая стратегия поведения, основывающаяся на немедленном приобретении участка и начале модернизации. В случае реализации оптимистического сценария предполагалось, что некоторая отсрочка в строительстве завода будет неопасна, поскольку наилучший для строительства участок уже зарезервирован, а планы других операторов будут сдерживаться информацией о том, что строительство вот-вот начнется. В случае же реализации сценария умеренного роста спроса предполагалось, что участок можно будет продать с минимальными потерями.

Необходимо отметить, что в приведенном примере все стратегии имели свои недостатки, и следование любой из них приводило к определенным потерям, если мы неправильно угадывали сценарий. Задача сценарного планирования, осуществляемого с позиции стоимости, как раз и заключается в том, чтобы всесторонне взвесить все возможные исходы и сформировать такой пакет стратегических решений и практических действий, который создает наибольшую стоимость при любом развитии ситуации.

Наглядным и достаточно простым примером стоимостной оценки различных вариантов поведения компании в обстановке высокой неопределенности может быть ситуация, сложившаяся в 2006 г.

Один из наших международных клиентов оказался в затруднительной ситуации. С одной стороны, объем спроса на производимые им комплектующие со стороны российских предприятий неуклонно рос. Было также понятно, что если организовать производство в России (что приведет к некоторому снижению себестоимости) спрос может еще увеличиться. Проблема заключалась в том, что организация производства оценивалась в $150 млн и было неясно, способен ли ожидаемый рост спроса окупить эти инвестиции. Как принять взвешенное решение в подобной обстановке высокой неопределенности? Предположим, рост спроса, в котором мы твердо уверены, обеспечивает возврат инвестиций в размере $100 млн[38]38
  Для всех денежных значений указана современная стоимость, т. е. они приведены (продисконтированы) на дату оценки.


[Закрыть]. Одновременно реалистичная оценка наилучшего варианта развития событий указывает на возможный возврат в $170 млн. Вероятность реализации обоих сценариев оценивается «50 на 50». Это стартовые условия анализа.

Как видно из представленных данных, стоимость стратегии отрицательна, и риск в подобных условиях не оправдан. Улучшить качество данного управленческого решения можно, если провести исследование, позволяющее дать достоверный ответ на вопрос о том, какой из сценариев ближе к осуществлению. Получится новая модель оценки, которая учитывает дополнительные затраты на изучение рынка, но исключает несопоставимо большие потери.

В данном случае стоимость стратегии становится положительной, а разница между первым и вторым вариантом оказывается $24 млн.

Рис. 14. Оценка стоимости стратегии постройки завода

Рис. 15. Оценка стоимости стратегии постройки завода с учетом исследования рынка

Небезынтересен вопрос, когда возникает эта дополнительная стоимость? Тогда, когда появляются результаты исследования? Как ни странно, нет! Дополнительная стоимость возникает непосредственно в момент принятия решения о проведении исследования: она не зависит от того, к какому именно выводу оно придет. Иными словами, стоимость компании вырастает на $9 млн, как только принимается решение о проведении исследования (и снижается на $15 млн, как только принимается решение, исследование не проводить, а приступить к строительству сразу же).

С позиции здравого смысла подобные утверждения могут показаться странными. Помочь им уложиться в голове позволяет следующий пример.

Предположим, что мы – инвесторы, и у нас есть возможность приобрести одну из двух совершенно одинаковых компаний. У каждой из этих компаний есть по 10 инвестиционных проектов, вероятность успешной реализации которых оценивается в 50 %. Агрессивная компания планирует построить сразу 10 заводов и покрыть убытки неудачных проектов за счет прибыли от успешных. Осторожная компания планирует сначала провести исследования и инвестировать только в те проекты, которые будут иметь шансы на успех. Представим, что каждый из 10 проектов у каждой компании ровно на 1/10 соответствует описанию, приведенному выше. Тогда получится, что агрессивная компания вложит $150 млн в строительство заводов. Пять из 10 ее проектов окажутся неудачными и принесут ($50 – $75) = $25 млн отрицательной стоимости. Пять других окажутся удачными и принесут ($85 – $75) = $10 млн с плюсом. Итого, отрицательная величина стоимости окажется ($10 – $25) = $15 млн. Покупать такую компанию (если не планировать тут же и заменить все ее руководство) – не имеет смысла. Осторожная компания проведет 10 исследований ($1 млн) и построит только 5 заводов на сумму $75 млн. Возвраты на эти инвестиции составят $85 млн, а прирост стоимости ($85 – $75 – $1) = $9 млн.

С точки зрения стоимостного подхода дополнительные $24 млн, получаемые за счет предварительного исследования рынка, – это стоимость, созданная за счет приобретения опциона «на выход» (возможности досрочной ликвидации проекта с минимальными издержками). Аналогично, приобретение земельного участка в предыдущем примере являлось приобретением опциона «на отсрочку принятия решения».

Реальные опционы в стратегическом планировании

Само слово «опцион» (option) означает возможность выбора или право на выбор. Первоначально практика использования опционов получила распространение на финансовом рынке, где опционы представляют собой контракты, предоставляющие право (но не обязывающие) купить или продать актив по заранее оговоренной цене. Через некоторое время сформировалась практика создания и оценки так называемых реальных опционов, т. е. возможностей изменения первоначальных намерений в процессе управления реальными предприятиями[39]39
  См.: S.C.Myers. Determinants of Corporate Borrowing. // Journal of Financial Economics. 5: November 1977. PP. 146–175. Avinash K. Dixit, Robert S. Pyndick. Investment Under Uncertainty. Princeton, N.J., Princeton University Press, 1994. Lenos Trigeorgis. Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation. Mass., MIT Press, 1996. M. Amram, N. Kulatilaka. Real Options: Managing Strategic Investments in an Uncertain World. Boston, Harvard Business School Press, 1999.


[Закрыть].

Применение реальных опционов в стратегическом планировании подразумевает, что в проектируемые действия компании с самого начала сознательно закладываются возможности последующей корректировки по ходу реализации. Как правило, затраты на реализацию решения, в котором заранее заложена определенная гибкость, оказываются выше цены «прямолинейного» варианта. Эта разница и является ценой «покупки» опциона.

Обычно выделяют пять типов реальных опционов:

● на вход (другое популярное название – на отсрочку);

● на расширение;

● на перепрофилирование;

● на сокращение;

● на выход.

Опцион на вход (на отсрочку) предусматривает сохранение возможности войти в проект в более поздние сроки. Возможность отсрочить инвестирование в проект может быть полезной в условиях, когда неопределенность перспектив его окупаемости слишком высока.

Технологическая схема предприятия по производству жидких моющих средств, которыми каждый из нас пользуется на кухне, допускает варианты: последовательное введение в строй нескольких линий малой мощности или разовое введение одной линии большой мощности. Первый вариант инвестиционной стратегии предполагает создание опциона на отсрочку. В случае если темпы роста рынка окажутся ниже, чем ожидалось, линии можно будет вводить в строй по очереди. Оборотной стороной такого решения являются избыточные затраты: при одинаковой мощности несколько небольших линий будут стоить дороже, чем одна крупная. Также они потребуют относительно большей производственной площади и большего количества работников для обслуживания. Эти и некоторые другие дополнительные расходы как раз и сформируют цену «приобретения» опциона.

Разумеется, не всякое решение «отсрочить инвестиции» является опционом на отсрочку. Приобретение опциона заключается в том, что инвестор воздерживается от инвестиций, одновременно предпринимая шаги, закрепляющие за ним возможность вернуться к данному проекту позднее. Иными словами, опцион на отсрочку – это скорее не право «уклониться от участия в проекте», а право «вернуться в проект» (в более удобное время).

Приобретение строительного участка в одном из примеров, рассмотренных выше, почти на 100 % гарантировало инвестору право вернуться к вопросу строительства завода, так как на время практически исключало соответствующие действия конкурентов. Неизбежные потери, связанные с поддержанием контроля над участком в течение нескольких лет, составили в данном случае «цену покупки» опциона.

Опционы на расширение и сокращение означают заранее предусмотренную возможность увеличить или уменьшить масштаб проекта.

Наглядным примером опциона на расширение является приобретение большей, чем это диктуется текущими потребностями, производственной площадки. Если развитие бизнеса потребует расширения, то к этому варианту все уже готово, и компания избегает несопоставимо больших затрат, связанных с организацией дополнительного производства на стороне, или еще хуже – с перемещением всего производства на более просторную площадку.

Опцион на перепрофилирование предусматривает возможность содержательно изменить проект.

Например, дополнительная площадка под расширение бизнеса была куплена, но оказалась невостребованной. В этом случае может оказаться выгодным использовать ее для чего-либо другого. Если инвестор заранее позаботится о такой возможности, перепрофилирование может быть очень успешным и потребовать минимальных затрат. Около 10 лет назад один из наших клиентов в Подмосковье сознательно расположил свое базовое производство в глубине приобретенной площадки, оставив «первую линию» свободной (все прочие владельцы площадок поступили ровно наоборот). Последующие события показали, насколько дальновидным было это решение. Для производственного проекта первоначальной территории оказалось вполне достаточно, зато на «первой линии» выросли исключительно доходные общежития, ориентированные на иногородних работников данной промзоны.

Опцион на выход подразумевает такой формат стратегического решения, когда заранее предусматриваются меры максимизации выгод и минимизации потерь в случае ликвидации или продажи проекта.

Однажды мы помогали одному из клиентов в приобретении предприятий, производящих сыр. В итоге какие-то из предложенных нами предприятий были куплены (с большой выгодой для их первоначальных владельцев), какие-то – нет. Оказалось, что некоторые молочные компании построены так, что производство сыра в них технологически и административно отделено от производства цельномолочной продукции. Такие предприятия производили сыр на выделенных производственных площадках, вели по этому виду бизнеса отдельный управленческий учет, формировали под него относительно самостоятельную молочную базу, сбытовую сеть и т. д. В других компаниях процессы сбора и подготовки молока, производства, сбыта, управления были объединены так, что быстро выделить производство сыра в самостоятельное подразделение, которое может быть продано, не представлялось возможным. Владельцы первой группы предприятий заблаговременно сформировали для себя опцион на выход. Владельцы второй группы не позаботились об этом и, к сожалению, не смогли воспользоваться выгодной возможностью.

Опционы, как и любые другие активы, обладают своей ценой и стоимостью. Цену определяют затраты, а стоимость – ожидаемые выгоды. В примере с локализацией производства, представленном на рис. 14, 15, цена опциона на выход (возможности ликвидировать проект по итогам исследования) составляет $1 млн, стоимость – $25 млн, а чистая приведенная стоимость (NPV, учитывающая затраты на «покупку» опциона) – $24 млн.