Текст книги "Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела"

• Инструментальные методы оценки параметров процесса или состояния элементов процесса. В первую очередь данные методы позволяют повысить точность измерений, а значит, способствуют устранению недопустимой вариативности в бизнес-процессах, в которых используются результаты таких измерений. Данные методы широко применяются в различных сферах деятельности. В повседневной жизни мы сталкиваемся с ними, когда взвешиваемся на весах, накачиваем колесо в автомобиле, измеряем температуру тела и т. д. Управленцы, специализирующиеся на удовлетворении личных интересов за счет организации, крайне болезненно реагируют на внедрение данных методов. Их можно попытаться понять, но не стоит прощать. Очень утрированно инструментальные методы можно назвать точечной автоматизацией.

• Своевременная фиксация[118]118
  Другими словами, создание записи на электронном или бумажном носителе.


[Закрыть] значений параметров процесса. Имеет решающее значение для эффективного управления БП и формирования эффективной СВК. Сделан упор именно на своевременности, но, конечно, необходимо обеспечить полноту, точность, правильность и обоснованность. Как и инструментальные методы, своевременная фиксация опосредованно влияет на вариативность БП за счет формирования точной, полной, актуальной и достоверной информации. В большинстве организаций необходимая для управления бизнес-процессами информация собирается в целом несколько лучше, нежели информация, необходимая для контроля. Что логично, учитывая популярные российские управленческие практики (экспертные оценки «диванных» аналитиков, «начальник всегда прав…», «я однажды заходил в цех, значит, теперь я эксперт по производству» и т. д.) и общий уровень компетенции в области внутреннего контроля. Например, без учета наработки оборудования не совсем понятно, когда делать его ремонт (хотя некоторые управленцы обходятся и без этого какое-то время), да и условия гарантии надо все-таки выполнять (хотя и здесь не без альтернативных вариантов). Но нередко информации все равно недостаточно даже для управления БП. Например, в одной компании ремонтники не смогли сходу показать данные по смазке ключевых узлов основного производственного оборудования. Поэтому проект по повышению эффективности использования данного оборудования пришлось начать с организации учета результатов процедур смазки. В другой компании режим первичной обработки сырья зависел напрямую от физических параметров данного сырья и по технологии был дифференцирован в зависимости от их величин. При этом учет физических параметров отсутствовал и сырье проходило первичную обработку исходя из максимальных параметров вне зависимости от фактических величин (что, в конце концов, приводило к существенному увеличению расходов не только на первичную, но и на последующую обработку). Но наибольшее изумление вызывает распространенная реакция руководства на предложение собирать больше точных, полных, актуальных и достоверных данных – тут же находится масса причин, почему это не получится сделать, в жанре такого фэнтези, что позавидовал бы Толкиен. При этом затраты часто не превышают величины нескольких должностных окладов рядовых сотрудников и стоимости некоторого дополнительного технического оснащения. В общем, своевременная фиксация значений параметров бизнес-процессов может способствовать существенному экономическому эффекту для организации в целом, хотя отдельным владельцам БП может быть весьма неуютно в условиях как минимум повышенной прозрачности их деятельности.

• Сохранение данных, в том числе для последующего анализа. Во многом это логичное продолжение предыдущего МУВ. И да, вполне очевидно, что, как и предыдущий МУВ, сохранение данных не оказывает прямого воздействия на вариативность. Тем не менее, оно способствует более эффективному управлению вариативностью за счет более эффективного управления непосредственно БП и СВК на основе исчерпывающей и качественной информации. Создание данных должно сопровождаться обеспечением их хранения в течение оптимального периода времени. По общему правилу данные должны храниться как минимум до окончания БП с самым продолжительным циклом, в котором они могут быть использованы с определенной вероятностью. Например, в соответствии с текущим законодательством РФ ряд документов, связанных с начислением и выплатой заработной платы, должны храниться в организации (осуществлявшей такие выплаты) не менее 50 или 75 лет (есть две разные ситуации)[119]119
  Хотя довольно странно как перекладывать данную ответственность на юридическое лицо, так и вообще предусматривать ее наличие.


[Закрыть]. Возьму на себя смелость предположить, что такие сроки хранения в первую очередь обусловлены тем, что у нас все еще действует государственная система пенсионного обеспечения со своими особенностями.

Как бы то ни было, намного хуже, когда процесс формирования данных излишне сложен и даже весьма технологичен, однако не учитывает системные требования всех бизнес-процессов к срокам хранения информации. Например, в одной компании съемки видеокамер с различных участков производства хранились максимум в течение одной недели. Это позволяло обеспечить объективность при расследовании, например, несчастных случаев на производстве и прочих динамичных по сути событий. Но данными съемками нельзя было воспользоваться при анализе более долговременных событий (например, работа подрядчика на площадке в течение месяца) без дополнительных специальных усилий и затрат по накоплению и хранению данных. Еще один важный аспект хранения и сохранности данных заключается в обеспечении, так скажем, как можно более централизованного хранения. Всегда умиляет ситуация, когда на персональном компьютере конкретного сотрудника содержится намного более качественная информация с управленческой точки зрения, чем аналогичная информация в, условно, общем доступе (например, в сетевой папке структурного подразделения). Особенно, если при этом не осуществляется регулярное резервное копирование информации с персональных компьютеров как часть стандартных ИТ-процедур в организации. Также отдельный акцент хотелось бы сделать на необходимости максимально полного обеспечения информационной безопасности. Нюанс заключается в том, что часть задач информационной безопасности относительно успешно решается с помощью разнообразных ИТ-инструментов (файерволы, антивирусы, DLP-системы[120]120
  DLP (англ. Data Leak Prevention), системы, которые используют «технологии предотвращения утечек конфиденциальной информации из информационной системы вовне, а также технические устройства (программные или программно-аппаратные) для такого предотвращения утечек» (Википедия).


[Закрыть] и т. д.). Однако намного более нетривиальную задачу представляет собой обеспечение информационной безопасности в отношении данных, с которыми часть действий осуществляется в «ручном режиме». Например, если ряд сотрудников имеет возможность воспользоваться флешкой (например, открыты порты на персональных компьютерах), то некоторые из них могут воспользоваться ей для передачи части данных кому угодно вне организации. Конечно, существуют методы маркирования данных, и есть возможность в ряде случаев вычислить источник утечки. Однако это будет сделано после того, как утечка произойдет. Можно довести ситуацию до абсурда – запретить флешки, персональные компьютеры, прямой обмен сообщениями с внешними получателями и т. д. Но это не устранит все возможности по утечке данных, так как сам по себе сотрудник и является такой возможностью. Ведь для нанесения существенного вреда организации иногда порой достаточно просто передать какую-то информацию на словах. Так что вперед к технологиям будущего, когда все соответствующее содержание мозга будет загружаться в начале рабочего дня и стираться по его окончании. Но это тоже не всегда поможет. Все сказанное выше – пример того, насколько непростой является задача по обеспечению информационной безопасности. Но выгода от наличия под рукой исчерпывающей и качественной информации стоит всех усилий по ее созданию и хранению.

• Ограничение доступа. Речь идет об ограничении доступа в самом широком смысле, то есть не только с точки зрения ИТ-приложений и систем, но и физического доступа к различным ресурсам, активам, людям, технологиям и прочим элементам бизнес-процесса. Разумеется, кого-то будет сложно переубедить в том, что ограничение доступа никогда не являлось и не является контрольной процедурой. В первую очередь это метод управления вариативностью бизнес-процессов путем, скажем так, допуска к выполнению тех или иных действий людей, способных максимально эффективно и адекватно выполнять такие действия. Надеюсь, вы простите некоторое упрощение, но важность ограничения доступа мы знаем с детства: «спички – детям не игрушка!». И это далеко не единственный продукт народного творчества на тему ограничения доступа. Мне лично очень нравится крылатая фраза про последствия предоставления доступа дуракам к стеклянным предметам. А если серьезно, то есть даже целый ряд значимых бизнес-процессов, которые целенаправленно занимаются вопросами управления доступом, например, охрана труда и техника безопасности.

• Коллегиальное принятие решений. С точки зрения управления вариативностью данный подход к принятию решений обладает преимуществом по сравнению с индивидуальными решениями. Коллегиальное (лат. collegium – товарищество) принятие решений дает возможность достичь синергии[121]121
  Для тех, кто несколько устал от этого действительно заезженного слова, предлагаю взять на вооружение термин «эмерджентность» из общей теории систем.


[Закрыть], что по определению невозможно в случае, если решение принимается одним человеком. В целом более качественное решение само по себе имеет меньше шансов вызвать деструктивные девиации в бизнес-процессе. У коллегиального принятия решений есть один своеобразный побочный эффект – оно часто используется для того, чтобы избежать личной ответственности, хотя это в какой-то степени позволяет участникам «коллегии» обрести дополнительное вдохновение. Также у коллегиальности есть три серьезных недостатка. Первый недостаток известен – по сравнению с индивидуальным подходом коллегиальный часто требует больше времени. При этом часть времени расходуется непродуктивно – на организационные вопросы. Каждый из нас периодически с этим сталкивается при попытке организовать взаимодействие нескольких людей (например, одни родительские собрания в школе чего стоят). Второй существенный недостаток заключается в преобладании компромиссных решений. Основная проблема компромисса в том, что решение, принятое на его основе, вполне может быть не самым эффективным, вплоть до варианта lose-lose[122]122
  Lose-lose (англ. to lose – проигрывать, терять) – термин теории игр, в применении к принятию решений это ситуация, когда компромисс достигается за счет уступок каждой стороны, при этом каждая сторона что-то теряет (не лично для себя, а с точки зрения оптимальности своего решения, грубо говоря, из двух вариантов решений выбирают по половине от каждого и при этом не лучшие половины).


[Закрыть]. Третий – отдельные участники процедуры коллегиального принятия решений могут иметь значительное личное влияние (по разным причинам) на принимаемое решение посредством личного влияния на участников процедуры. По сути, это во многом превращает коллегиальное принятие решений в индивидуальное, что и сопровождается типичными недостатками последнего. Но, как и во многих других ситуациях, при правильном применении данного подхода преимущества должны возобладать.

• Согласование. При использовании данного МУВ определенное управленческое решение (возможно, в письменной форме) обсуждается и трансформируется до состояния, при котором оно считается оптимальным для всех заинтересованных и/или назначенных и/или ответственных сторон по сути и по форме. Согласование нередко следует за процедурой индивидуального и/или коллегиального принятия решения, причем последняя может проходить в несколько этапов. По этой причине согласование часто требует несколько больше времени, чем общая продолжительность всех предшествующих ему процедур индивидуального и/или коллегиального принятия решений. На практике это очень бросается в глаза при анализе процедур согласования (например, договоров). Даже несмотря на то, что часто, особенно с использованием ИТ-систем, данное согласование осуществляется в так называемом параллельном режиме (все участники согласования, относящиеся к определенному шагу процедуры согласования, могут проводить свое согласование независимо друг от друга). Весьма распространена ситуация, когда даже в относительно некрупных организациях (скажем, до 1500 человек), обычные договоры могут согласовываться неделями. В отличие от коллегиального подхода к принятию решений, при согласовании более распространено делегирование[123]123
  В основном речь идет об, условно, рутинных и однотипных согласованиях. При коллегиальном принятии решений часто обсуждаются нестандартные ситуации, решения в отношении которых требуют как минимум более высоких общих полномочий, более широкой осведомленности и более системного восприятия информации.


[Закрыть], как правило, части ответственности, в основном в рамках соответствующих бизнес-процессов. Другими словами, руководитель бизнес-процесса предоставляет полномочия на согласование сотрудникам, осуществляющим данный бизнес-процесс. Бывает, что это происходит неформально (например, в списке согласующих Ф.И.О. руководителя, но согласование выполнил кто-то из подчиненных).

При согласовании очень важно четко идентифицировать его предмет, однако это делается не всегда. Чаще всего это происходит при согласовании все тех же договоров. Например, при коллегиальном принятии решений, так или иначе, конкретное решение часто фиксируется документально. Согласие с данным решением означает согласие с конкретной его формулировкой. Но при проведении процедуры согласования договоров не всегда понятно, что означает конкретное согласование. Например, если по конкретному договору имеются согласования экономиста, бухгалтера, финансиста (казначея) и юриста, то как определить, где проходит граница ответственности каждого из них? Если, например, в договоре предусмотрена предоплата 100 %, то кто из них несет ответственность за согласие с данным условием? Возможно, это финансист (казначей), так как он управляет платежами. А возможно, это юрист, так как он, исходя из содержания договора, должен понимать существующие риски невозврата (поручительство, гарантии, порядок передачи права собственности и т. д.). Вот так и получается, что в подобных ситуациях все отвечают за все, а каждый в отдельности – ни за что. Для процедуры согласования – это распространенный парадокс, когда есть само согласование, но нет однозначного понимания, что именно согласовано. Так появляется побочный эффект, аналогичный таковому при использовании коллегиального подхода к принятию решений, – отсутствие личной ответственности. Интересно то, что даже если определенное решение принято конкретным человеком (т. е. использовался индивидуальный подход к принятию решения), то процедура согласования вполне может обнулить такую индивидуальную ответственность за конкретное решение. Несомненно, согласование позволяет в какой-то мере управлять недопустимыми вариациями, однако при этом в ряде случаев выводит из уравнения ответственность.

Обратите внимание на один существенный нюанс. Многие считают, что согласование есть контрольная процедура. Но согласование может являться лишь следствием выполнения одной или нескольких контрольных процедур. Например, когда экономист сравнивает стоимость по договору со стоимостью, указанной в коммерческом предложении победителя тендера, и, соответственно, согласовывает договор со своей стороны, если суммы совпадают, его согласование следует за контрольной процедурой. В ряде случаев согласование может просто означать присоединение к общему мнению относительно предмета согласования.

Исходя из приведенных примеров, у вас могло сложиться впечатление, что, говоря о согласовании, мы говорим о согласовании договоров. Это далеко не так. В целом согласование уместно и целесообразно в местах взаимодействия бизнес-процессов, особенно когда конечный результат деятельности получается именно в ходе такого взаимодействия. Согласование имеет огромное значение для приведения динамики и результатов взаимодействующих бизнес-процессов в некое подобие гармонии. Например, производственники могут попросить ремонтников перенести конкретный ремонт, скажем, на неделю позже, чтобы наверстать текущее отставание от плана. Если подобный перенос не окажет существенного негативного воздействия на достижение целей БП «ТОиР», то ремонтники наверняка согласятся. Таким образом, одним из ключевых результатов согласования является так называемая согласованность действий. При этом важно, чтобы согласованная комбинация действий была максимально выгодной для организации в целом.

• Авторизация. В данном контексте под авторизацией понимается в первую очередь «предоставление определенному лицу или группе лиц прав на выполнение определенных действий…»[124]124
  В английском языке существует термин authorization, который означает official permission to do something, что означает «официальное разрешение выполнить какие-либо действия» (если буквально, «сделать что-то»).


[Закрыть]. Другими словами, авторизация – это процедура, в результате которой человек, обладающий соответствующими полномочиями (по-простому, правом разрешать), просто наделяет определенными полномочиями другого человека с целью дать ему возможность осуществить определенные действия в рамках и с использованием переданных полномочий[125]125
  По этой причине авторизация в отличие от согласования чаще имеет место во взаимодействии между сотрудниками, находящимися в неравном положении с точки зрения иерархии организации.


[Закрыть]. Как и в случае с согласованием, многие считают авторизацию контролем, но это заблуждение. Наделение полномочиями является передачей ресурса для выполнения бизнес-процесса, что по определению никак не может быть контролем. Опять же, при передаче ресурса могут осуществляться те или иные контрольные процедуры. Например, подписывая доверенность на определенного сотрудника организации для выполнения определенных действий от имени организации, генеральный директор (помимо имеющихся согласований) может дополнительно запросить обоснование выбора у руководителя данного сотрудника, а после сопоставить свое представление о правильном выборе с предоставленными обоснованиями.

В ряде случаев возникает определенная путаница при использовании понятия «авторизация» и «согласование». Начнем с того, что в русском языке слово «авторизация» используется в намного более узком смысле, чем слово authorization в английском языке. Во многих случаях, когда в английском языке используется слово authorize (уполномочить, разрешить), в русском языке используется слово «согласовать». Например, можно часто слышать фразу «согласовать с руководством», но данный процесс является не согласованием (поиском оптимальной комбинации взаимодействия БП), а именно авторизацией, то есть получением разрешения/полномочий на выполнение определенных действий. В целом согласование – это МУВ, который в основном используется между равными сторонами. В то же время авторизация – это чаще всего МУВ для использования во взаимоотношениях по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, авторизацией почему-то называют саму процедуру проверки наличия полномочий (привет Википедии), что как-то даже уже и не смешно. По такой логике, например, давайте тогда называть лекции (процедура получения знаний) экзаменами (процедура проверки наличия знаний) или тренировку (процедура улучшения физических навыков) соревнованием (процедура проверки физических навыков).

Очень важно то, что при согласовании и авторизации происходит обмен информацией. Только при согласовании это часто ведет к поиску компромисса, а авторизация, скорее, навязывает мнение вышестоящего нижестоящему.

Как идея авторизация вполне рациональна. Но практика ее использования периодически «переобувает» эту идею в воздухе. Во-первых, многие российские управленцы щепетильно относятся к своему праву наделять полномочиями. Часто чтобы дать возможность окружающим осознать свою ничтожность, а то и просто на всякий случай. Часто в этом нет необходимости, но иллюзия тотального контроля, в отличие от солнца, и светит, и греет даже зимой. Само по себе наличие множества процедур авторизации однозначно является диагнозом полной ущербности бизнес-процессов в конкретной организации, признаком избыточного ручного управления. Во-вторых, полномочия всегда охотно раздают, когда видны явные признаки кризиса. Скинуть вовремя с себя ответственность – это бесценный навык для особо хитрых управленцев. Так что будьте настороже при внезапной вспышке расположения к себе со стороны подобных персонажей. Все вышесказанное подводит к выводу о том, что, используя авторизацию, каждая организация должна стремиться к определенному балансу. Излишек или переизбыток полномочий, а также избыток процедур, связанных с их получением, в большинстве случаев может привести к потере эффективности в конечном итоге.

• Конфликт интересов. Применение данного метода связано с необходимостью учитывать ряд тонкостей, связанных с его особенностями. Ключевая особенность заключается в его двойственности. Конфликт интересов может оказывать как созидающее, так и разрушительное влияние на эффективность бизнес-процессов. В управленческой практике большее внимание уделяют деструктивному конфликту интересов. В его основе лежит особая формула: «два в одном». Другими словами, любой человек или организация преследует официально декларируемые цели, которые определяются либо должностными обязанностями (для человека), либо уставом или его аналогом (для организаций). При этом в определенный момент времени и в определенных обстоятельствах как человек, так и организация могут переключиться на достижение иных целей (часто завуалированных и личных), которые противоречат официально декларируемым[126]126
  Например, клептомана скорее всего не стоит назначать кассиром.


[Закрыть]. Ситуации, в которых возникает конфликт интересов, также весьма распространены. Важный нюанс: деструктивный конфликт интересов – это всегда только риск возможного влияния личных интересов на принятие решений, а не установленный факт наличия такого влияния. И управлять деструктивным конфликтом интересов надо именно исходя из такой установки. Для определения наличия конфликта интересов на первое место выходит суждение. Важно, чтобы подобного рода суждение, во-первых, имело под собой определенные основания (в первую очередь, общепризнанную практику[127]127
  Да, звучит несколько расплывчато, но есть много вариантов – консультации с экспертной организацией, изучение опыта других компаний, наём специалистов в области внутреннего контроля и этики и т. д. Более важно сформировать и официально озвучить позицию в отношении конфликта интересов до того, как в этом может возникнуть реальная необходимость. И еще важнее неукоснительно придерживаться данной позиции.


[Закрыть]), а во-вторых, осуществлялось в рамках заранее определенных, так скажем, правил игры. Например, во многих случаях роль таких правил выполняет специальный регламент, посвященный регулированию моральных и этических вопросов, такой как, например, Кодекс этики или Кодекс корпоративного поведения. С точки зрения управления конфликтом интересов важно максимально полно разобрать данную тему в подобном документе – что считать конфликтом интересов, как вести себя в случае обнаружения конфликта интересов, полный перечень ситуаций, которые могут трактоваться как создающие конфликт интересов и т. д. Следствием неуправляемого конфликта интересов может стать как общая неэффективность деятельности, так и вполне конкретные эпизоды мошенничества, коррупции, утечки информации и другой деструктивной деятельности. Перечень ситуаций, которые могут трактоваться как создающие конфликт интересов, должен постоянно пополняться и обновляться, по крайней мере исходя из динамики общепризнанной практики.

Если говорить о созидающем конфликте интересов, то в его основе, пользуясь терминами теории игр, нередко лежит «игра с нулевой суммой». Это означает, что если один участник конфликта достигает своей цели, то другой – нет. Типичным примером ситуации созидающего конфликта интересов являются различного рода соревнования, предполагающие ограниченное количество победителей и выигрыш, существенный по оценкам участников[128]128
  Например, соревнование за звание, условно, «лучший работник месяца». Это, кстати, весьма распространенная практика, и не только в одной известной организации общепита. В этой связи стоит, кстати, вспомнить про доску почета. Весьма часто ее использование оказывает скорее негативный эффект по разным причинам, но чаще всего по причине того, что даже самим сотрудникам организации не совсем понятно, почему одни сотрудники там есть (хотя не должны там быть), а других нет (хотя должны там быть). Это один из примеров важности прозрачности и понятности, условно говоря, правил игры до того, как она началась.


[Закрыть]. В подобных случаях конфликт интересов создается искусственно, и, по сути, он сродни конкуренции. Но во многих случаях конфликт интересов может возникать и естественным образом. Например, один цех производит полуфабрикаты, которые используются другим цехом для производства готовой продукции. В случае, если цех полуфабрикатов нарушит технологию производства, то последний незамедлительно сигнализирует об этом. Как и у любого подхода к управлению вариативностью бизнес-процессов, у созидающего конфликта интересов есть как свои плюсы, так и минусы. Основных плюсов два. Первый и основной заключается в создании «общетонизирующего» эффекта. Участники конфликта в своем стремлении опередить другую сторону более собранно, целеустремленно и креативно подходят к выполнению своих обязанностей, что может способствовать уменьшению количества девиаций бизнес-процесса и повысить общую эффективность. При этом необходимо упомянуть и о недостатках. Несмотря на то, что наличие конфликта препятствует достижению результата, устраивающего все стороны конфликта, трудности с поиском компромисса рассеиваются, когда выгода от его наличия становится больше выгоды от его отсутствия. В этом случае участники конфликта могут договориться разделить успех одного из них на всех. Подобные договоренности могут далеко зайти, вплоть до откровенно противоправных действий. Разумеется, для этого все участники компромисса должны обладать определенным психологическим рисунком личности[129]129
  Рисунок личности – нормальная (начальная) степень выраженности психотипа у человека. С точки зрения мошеннических действий, все несколько хуже при наличии акцентуации определенного психотипа у человека и совсем плохо при психопатии.


[Закрыть], и все три обстоятельства, образующие «треугольник мошенничества»[130]130
  Автор – Дональд Р. Кресси, (1919–1987), американский пенолог, социолог и криминолог, внес инновационный вклад в изучение организованной преступности, тюрем, криминологии, социологии уголовного права, преступности «белых воротничков». «Треугольник мошенничества» – это графическое представление трех основных обстоятельств, которые являются обязательными предпосылками для любого мошенничества – возможность (физическая возможность совершения мошенничества), мотивация (наличие обстоятельств, побуждающих к мошенничеству) и оправдание (в основном самооправдание своих действий, направленное на примирение с самим собой). Что касается этой триады, то любая СВК направлена в первую очередь на устранение возможности мошенничества, но также есть некоторые методы воздействия на мотивацию и оправдание.


[Закрыть], должны присутствовать. Второй плюс заключается в относительной простоте (в первую очередь с технической точки зрения) использования, дешевизне и действенности данного подхода. Чем, кстати, и пользуются руководители-манипуляторы и опытные «аппаратчики». Но и в этом случае плюс может обратиться в минус, так как конфликт интересов может превратиться в принципиальное личностное противостояние, что может привести к параличу ряда бизнес-процессов. Для того, чтобы этого избежать, созидающий конфликт интересов должен основываться на неких правилах игры, желательно в письменной форме (регламенты, должностные инструкции и т. д.), чтобы нивелировать попытки одной стороны обвинить другую в произволе и прочих «нечестных правилах игры». Большое влияние на степень созидательности конфликта интересов может оказывать корпоративная культура организации в целом.

Имеет смысл обратить внимание еще на два нюанса. Первый – не стоит путать конфликт интересов с личным конфликтом. С одной стороны, конфликт интересов может перерасти в личный. Но в целом, конфликт интересов носит всегда объективный характер в том смысле, что он возникает в определенных обстоятельствах и не зависит от персоналий участников (хотя вероятность развития негативных последствий в результате наличия конфликта интересов часто зависит именно от личных качеств). Личный конфликт носит всегда субъективный характер, и именно по этой причине он, как говорится, может возникать на пустом месте, то есть в отсутствие объективных предпосылок (другими словами, при аналогичных обстоятельствах у одних людей возникает конфликт, а у других – нет). Второй нюанс – конфликт интересов лежит в основе принципа разделения полномочий и, в первую очередь, в разделении функций по выполнению бизнес-процесса и контроля за его выполнением. И это весьма тонкий момент. Разделение полномочий не будет работать, если присутствует деструктивный конфликт интересов, оно требует созидающего конфликта интересов. Попробуем показать это на примере. Допустим, целью деятельности любой службы качества является выявление бракованной продукции, что вступает в противодействие с интересами производственников, у которых во многих случаях задача не только обеспечить качество продукции, но и объемы выпуска. И порой ради достижения последних качеством могут в той или иной степени пренебречь. Если вы подчините службу качества начальнику производства, то разделение полномочий будет присутствовать (сотрудники службы качества не вовлечены в производственный процесс и наоборот). Но возникнет деструктивный конфликт интересов, так как у начальника производства всегда будет возможность влияния на деятельность службы качества, в том числе и в личных интересах. Если вы подчините службу качества напрямую генеральному директору, то деструктивный конфликт сменится на созидающий, так как служба качества более не зависит от личных устремлений начальника производства. Разумеется, эта история может усложниться рядом других обстоятельств (личными качествами руководителей, возможностью влияния одного человека на другого вне рабочих отношений, возможностью каждого из руководителей влиять на генерального директора и т. д.), но в целом при прочих равных, так сказать, расклад именно такой. Возможно, не стоило копать так глубоко, но для кого-то из вас это может оказаться полезным для более глубокого понимания материала.

• Обучение сотрудников. Любая организация старается подобрать наиболее подходящих для выполнения конкретной работы сотрудников. Но успешное выполнение данной задачи зависит от множества факторов – состояние рынка труда, уникальность профессии, уровень оплаты труда и т. д. Известно, что сотрудники с более высокой квалификацией при выполнении своей работы допускают меньшее количество ошибок, в том числе и существенных. Обучение сотрудников напрямую способствует повышению их квалификации, а значит, опосредованно создает условия для уменьшения количества и существенности недопустимых девиаций в бизнес-процессах. Обучение бывает обязательным и инициативным. Многие организации более внимательно относятся именно к обязательному обучению, так как это связано с выполнением требований соответствующих нормативных актов государственных органов. Гораздо меньшее количество организаций используют потенциал инициативного обучения. В основном это связано с четырьмя ключевыми причинами. Во-первых, существуют опасения, что обученный сотрудник может начать поиск более подходящей работы. Во-вторых, всегда будет существовать проблема выбора сотрудников, направляемых на обучение, и восприятие этого выбора со стороны обделенных сотрудников. В-третьих, не всегда можно оценить вклад обучения в повышение качества и производительности труда конкретного сотрудника. И в-четвертых, любое обучение требует дополнительных финансовых затрат, что порой умеряет пыл даже организаций, заботящихся об уровне профессиональной подготовки своих сотрудников. Также обучение бывает направлено на развитие как профессиональных, так и сопутствующих компетенций[131]131
  В английском языке есть два хороших термина на этот счет – hard skills («твердые» навыки, составляющие суть профессиональной подготовки) и soft skills («мягкие» навыки, способствующие более эффективному применению профессиональных навыков, дополняющие их). К последним относятся, например, навыки делового письма, проведения переговоров, управления конфликтами и т. д.


[Закрыть]. Значение последних сильно недооценивается большинством организаций, хотя их потенциальное влияние на эффективность работы конкретного сотрудника может быть весьма существенным. Разумеется, тема обучения сотрудников намного обширней, чем рассмотренные нами аспекты. Вывод при этом неизменен – обучение сотрудников способно оказать существенное влияние на управление вариативностью бизнес-процессов.

• Мотивация сотрудников (кнут и пряник). Тема мотивации сотрудников еще более обширна, чем тема обучения. Достаточно только сказать, что обучение можно отчасти отнести к методам мотивации (в основном именно инициативное обучение). Все методы мотивации можно условно разбить на две основные группы – мотивация «кнута» и мотивация «пряника». К инструментам первой группы относятся всевозможные штрафы, лишения премий, взыскания, выговоры и тому подобное. При использовании данных инструментов предпринимается попытка связать в сознании (а скорее в подсознании) конкретного сотрудника факт девиации (виновником которой стал данный сотрудник) с ощущениями от факта наказания. Успешность такого метода зависит от множества факторов, начиная от точности установления истинной причинно-следственной связи и заканчивая особенностями личности конкретного человека. Но судя по тому, как активно мотивация «кнута» используется, по крайней мере ее апологеты уверены в том, что она работает. Но весь вопрос в том, как именно работает, так как существуют значительные сомнения в ее эффективности. В этом смысле мотивация «пряника» обладает намного более существенным потенциалом. Инструменты мотивации «пряника» весьма многочисленны – премии, бонусы, «перки», ДМС, публичное признание, официальная благодарность и тому подобное. Несмотря на то, что мотивация «пряника» в целом строится на позитивном контексте, она может провоцировать некоторый негатив, в основном базирующийся на низменных человеческих качествах (зависть, жадность, завышенная самооценка и т. д.). Значимость мотивации подчеркивается тем, что она является объектом научного анализа[132]132
  При желании углубиться в данную тему начните, например, с ознакомления с законами Йеркса – Додсона.


[Закрыть], в том числе и в рамках экономической теории (см. главу «Теория принципала-агента и СВК»).