Текст книги "Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела"

Изменение систем

Системы могут меняться сами и могут быть изменены. Многие из них меняются в ответ на изменения взаимодействующих с ними систем или собственных внутренних элементов. Такие системы называются адаптивными. В первую очередь адаптация направлена на обеспечение стабильности системы. Чем сложнее система, тем выше вариативность доступных для нее комбинаций адаптационных изменений, что повышает устойчивость системы. Тем не менее у любой системы способности к адаптации имеют ограничения. В определенный момент времени количественные и качественные характеристики воздействий на систему могут превысить некий порог, и тогда система испытает «эволюционный» (ну или инволюционный) скачок в своем развитии. В таком случае новая система может иметь сущностные отличия от предыдущей, вплоть до кардинального изменения эмерджентных свойств. Системы далеко не всегда меняются адекватно воздействию. Например, в ряде случаев в своем развитии они могут иметь склонность к усложнению. При этом усложнение структуры ведет к динамическому усложнению (увеличению количества взаимосвязей между элементами системы). Это может приводить к коллапсу системы либо существенному изменению ее выхода. Система становится все менее предсказуемой. Нас же в большей степени интересует возможность контролируемого изменения систем. И такие возможности, разумеется, существуют.

Системы обычно сопротивляются прямым действиям, направленным на их изменение. Для изменения систем необходимо стремиться к поиску возможностей для использования «принципа рычага». Для его использования нам необходимы две вещи – точка приложения рычага и, собственно, сам рычаг. В качестве оптимальной точки приложения рычага обычно выступает наиболее уязвимое место в системе (с точки зрения способности противостояния переменам). Изменения в данной точке системы позволяют вызвать каскадные изменения ее целиком. При этом такое место должно иметь минимальную допустимую вариативность своего текущего состояния и максимально возможное количество взаимосвязей как с другими элементами системы, так и с другими системами. Например, подобный подход к изменению систем широко используется в теории ограничений, где уязвимые места системы носят названия «бутылочное горлышко»[99]99
  Строго говоря, с точки зрения теории ограничений уязвимые места системы правильней называть… ограничениями. Однако термин bottleneck, возможно, имеет более широкое хождение, особенно в среде неспециалистов в области теории ограничений.


[Закрыть] (bottleneck, англ.). Для поиска точки приложения «рычага» обычно рекомендуют найти ответ на вопрос «Что мешает изменениям?». Для ответа на него необходимо проведение анализа системы. Что касается самого «рычага», то в его роли обычно выступает комбинация определенных действий. Разумеется, она целиком зависит от того, какая точка приложения «рычага» выбрана. Например, в российской управленческой практике популярно в качестве точки приложения рычага выбирать «козла отпущения» («Зачем анализировать системы? И так все понятно! А система – это вообще что?»). Соответственно, рычагом в таком случае часто выступает «умножение на ноль» избранного сотрудника. Однако в наших экономических и кадровых условиях популярность такого принципа рычага совсем не соответствует его эффективности[100]100
  В качестве причины попробуем привести футбольную аналогию. Когда у вас на скамейке запасных, скажем, игроки уровня Пеле, Яшина или Месси (кто же тогда играет в этот момент на поле?), замена игрока в поле может серьезно изменить игру в лучшую сторону. Но когда у вас на скамейке «ребята с нашего двора», а играть надо, скажем, с Барселоной или сборной Германии, то замена скорее всего особо на результат игры не повлияет. Особенно, когда на поле уже играют «ребята с нашего двора».


[Закрыть]. Не говоря уже о том, что точечная замена одного сотрудника на другого во многих случаях просто бесполезна для изменения любой системы. Даже (или особенно?) если этот сотрудник – это целый генеральный директор.

Для поиска точек приложения рычага помогут ответы на следующие вопросы:

• Какие элементы системы находятся в движении (с точки зрения перемен)? Если обнаружить такие элементы, то, возможно, вам удастся, как говорится, под шумок продвинуть необходимые изменения как данных элементов, так и взаимодействующих с ними.

• Есть ли признаки перспективных точек для осуществления изменений? Такие точки демонстрируют восприимчивость к изменениям и могут служить их проводниками при творческом подходе к задаче.

• Какие аттракторы (об этом ниже) присутствуют в системе? Каковы их характеристики и какое место в системе они занимают?

• Какие элементы системы участвуют более чем в одной петле обратной связи? Особенно в петлях, имеющих противоположное влияние. В этом случае имеет смысл нивелировать влияние конкретного элемента в одной петле и усилить его в другой для укрепления воздействия на изменение элементов.

• Существуют ли элементы, изменения которых могут спровоцировать волновой эффект по всей системе?

• Какие особенности элементов системы обращают на себя внимание? Каким образом их можно использовать с целью изменения системы?

• Какие элементы системы часто незаметны до тех пор, пока не начинают действовать, оказывая существенное влияние на систему в целом?

Также среди специалистов-практиков в области управления системами широко известны «Двенадцать точек приложения рычага для изменения системы»[101]101
  Автор концепции Twelve leverage points to intervene in a system (англ.) – Донелла Медоуз (Donella H. «Dana» Meadows) – ведущая американская исследовательница в области охраны окружающей среды, преподаватель и писательница. Получила мировую известность как соавтор знаменитой книги «Пределы роста». Настоятельно рекомендуется ознакомиться с описанием всех 12 точек в оригинале, так как русский перевод, как это у нас водится, существенно искажает исходный смысл. В оригинальном тексте приведено множество примеров, которые существенно облегчают понимание сути.


[Закрыть], а именно[102]102
  Особенность нумерации оригинального списка сохранена.


[Закрыть]:

12. Константы, значения параметров, числа. Речь идет о различных количественных значениях, которые сопровождают взаимодействие элементов системы, в том числе определяющих время и интенсивность управляющих воздействий на элементы системы.

11. Размеры буферов и других стабилизирующих запасов относительно величины их входящих и исходящих потоков. Речь идет в первую очередь о буферах и запасах материальных активов.

10. Структура материального содержания системы и его потоков и точек пересечения данных потоков. Речь идет о физических объектах, входящих в систему, и о физических структурах, которые данные объекты образуют.

9. Продолжительность задержек относительно скорости изменений в системе. В основном речь идет о задержках при получении обратной связи от воздействий на систему. Это приводит к тому, что либо воздействие не оказывает требуемого влияния на систему, либо оно оказывает слишком сильное влияние. Другими словами, проблема недолета/перелета.

8. Сила балансирующих петель обратной связи относительно воздействий, которые они пытаются компенсировать. Данный пункт имеет прямое отношение к контролю, так как последний часто представляет собой именно балансирующую петлю обратной связи. Тут речь идет о необходимости соотнесения силы контроля с влиянием недопустимых девиаций, на которые он направлен. Часто силы контроля недостаточно[103]103
  По этой причине за контролем всегда должно следовать изменение бизнес-процесса, но об этом чуть позже, в главе «Структура и содержание контрольной процедуры».


[Закрыть], чтобы создать необходимую балансирующую петлю обратной связи, и это приводит к нарастанию недопустимых девиаций и последующей, порой катастрофической, деформации системы.

7. Выгода от управления усиливающими петлями обратной связи. Часто оказывается, что нивелирование влияния усиливающих петель обратной связи лучше, чем усиление воздействия балансирующих петель. Например, практически невозможно добиться оптимального телосложения, регулярно занимаясь фитнесом (балансирующая обратная связь для веса), но при этом продолжая объедаться сладеньким на ночь (усиливающая обратная связь для веса). Придется подключать еще и диету (то есть ослаблять влияние усиливающей обратной связи).

6. Структура информационных потоков. Общий смысл заключается в том, что многие проблемы связаны с недостатками построения и наполнения информационных потоков – отсутствует нужная и своевременная информация.

5. Правила системы. Речь идет не только о самих правилах функционирования систем, но также и о тех, кто может данные правила устанавливать, – «Если вы хотите понять ключевые неполадки в системе, то обратите внимание на правила и тех, кто имеет над ними власть»[104]104
  If you want to understand the deepest malfunctions of systems, pay attention to the rules, and to who has power over them (англ.), «Двенадцать точек приложения рычага для изменения системы».


[Закрыть].

4. Самоорганизация структуры системы – сила влияния на добавление, изменение или эволюцию элементов систем. Речь идет о влиянии на механизмы самоорганизации систем. Управлять самоорганизацией системы – значит управлять ее жизненным циклом. В процессе самоорганизации меняются один или несколько вышеупомянутых элементов систем. Самоорганизация конкретной организации как системы во многом зависит от способностей людей, которые ею управляют.

3. Цели системы. Речь в первую очередь идет о высших системных целях – выживание, приспособляемость, видоизменение, эволюция и т. д. Цели вроде «увеличения капитализации компании в два раза» к таковым напрямую не относятся, так как являются лишь производными от высших целей.

2. Ментальные модели/установки или парадигма, из которой система берет свое начало. Речь идет в первую очередь о ментальных моделях/установках и парадигмах человеческого общества в той или иной форме, так как изменить (хотя бы временно) таковые у отдельного человека относительно легко.

1. Способность выходить за рамки парадигм. «Это означает не связывать себя никакими парадигмами, оставаться гибким, осознать, что никакая парадигма не является истинной, что любая из них, в том числе и та, в которую так уютно завернуто ваше собственное мировоззрение, является предельно ограниченным пониманием огромного и удивительного мира, который далеко за рамками человеческого восприятия»[105]105
  That is to keep oneself unattached in the arena of paradigms, to stay flexible, to realize that no paradigm is 'true', that every one, including the one that sweetly shapes your own worldview, is a tremendously limited understanding of an immense and amazing universe that is far beyond human comprehension (англ.). «Двенадцать точек приложения рычага для изменения системы».


[Закрыть].

Точки приложения рычага расположены в данном перечне по возрастанию своей значимости с точки зрения влияния на систему. На протяжении всего перечня прослеживается переход от материальных объектов и конкретных параметров к процессам и информации, и далее к понятиям нематериального, психологического характера (идеи, верования, убеждения и т. д.), имеющим наиболее существенное влияние на функционирование систем. Обратите внимание на один важный нюанс. Сам по себе контроль находится немного ниже середины списка. Другими словами, если вы просто сосредоточитесь на недопустимых девиациях, то влияние на системы будет умеренным. Но если по результатам контроля вносить изменения в бизнес-процессы, в т. ч. высокого уровня (целеполагание, система управления, управление изменениями), то опосредованный эффект от контроля многократно возрастет.

Для изменения систем можно пойти еще по одному пути. В теории систем существует понятие аттрактора – стабильного состояния системы, к которому она стремится в ответ на выводящее из равновесия воздействие. Для того, чтобы изменить систему, нужно, по сути, выполнить четыре действия:

• определить границы и содержание системы;

• найти аттракторы;

• дестабилизировать прежнее, устойчивое состояние (исходный аттрактор);

• создать новое устойчивое состояние (новый аттрактор).

Подход к изменению систем через воздействие на аттракторы можно комбинировать с использованием точек приложения рычага. Вот как комментирует применение данного комбинированного подхода один из практиков в области системного мышления, Роберт Рициглиано[106]106
  Robert Ricigliano (англ.), выпускник Гарварда (Harvard Law School), преподаватель в области управления сложными системами и системного мышления, сотрудник компании The Omidyar Group (принадлежит создателю Ebay), автор книги Making Peace Last: A Toolbox for Sustainable Peacebuilding («Да будет мир: инструментарий для выстраивания устойчивых мирных отношений»).


[Закрыть] – «Динамика аттракторов – это хорошая цель для поиска потенциальных точек приложения рычага. Если миротворцы могут оказать воздействие на факторы, которые уже находятся в движении, или перспективные объекты для воздействия в рамках самого аттрактора, тогда увеличение динамики аттрактора может усилить воздействие даже скромных изменений и спровоцировать дополнительные изменения по всей системе»[107]107
  Цитата из книги Making Peace Last: A Toolbox for Sustainable Peacebuilding («Да будет мир: инструментарий для выстраивания устойчивых мирных отношений») – Attractor dynamics are good points to look for potential leverage points. If peacebuilders can affect factors that are already in flux or bright spots that exist within an attractor then the power of the attractor dynamic might amplify the impact of a modest change and cause additional changes throughout the rest of the system (англ.).


[Закрыть]. Например, во многих организациях не работают каналы обратной связи между рядовыми сотрудниками и руководством организации. Даже если у конкретного сотрудника есть, например, предложения по улучшению конкретного бизнес-процесса, ему зачастую не к кому обратиться для обсуждения замысла. Типичная реакция его непосредственного руководителя нередко сводится к фразам: «Самый умный, да? Иди работай, без тебя разберутся». Создание каналов обратной связи с одной стороны разрушает существующий аттрактор (стремление системы купировать обмен информации), а с другой – воздействует на шестую точку приложения рычага (структура информационных потоков). Одним из таких является так называемая «горячая линия», не говоря уже о более сложных вещах, таких как TQM[108]108
  Total quality management (англ.) – система всеобщего управления качеством.


[Закрыть].

При изменении систем необходимо также учитывать три ключевых нюанса.

Нюанс 1. Существует определенная задержка между воздействием на систему и проявлением эффекта от данного воздействия. Нужно время, чтобы изменения прошли по всему контуру обратных связей. Чем сложнее система, тем дольше может оказаться задержка с проявлением сигналов обратной связи. Каждый раз, когда вы будете внедрять новую контрольную процедуру, не стоит ожидать мгновенных результатов. Также очень важно, чтобы контроль бизнес-процесса не повлиял на результативность данного бизнес-процесса. В этом смысле поступательное и последовательное развитие СВК имеет огромное значение. Кроме того, системы периодически ведут себя в соответствии с третьим законом Ньютона, и в ответ на резкое и мощное изменение СВК вы можете получить сопоставимое противодействие изменениям. Это не говорит о том, что вы все делаете правильно. Противодействие может быть объективным и оправданным, если, например, СВК начинает оказывать негативное влияние на результативность бизнес-процесса.

Нюанс 2. При внесении изменений в систему нередки так называемые побочные эффекты. Разумеется, чем сложнее конкретная система, тем выше вероятность их проявления. Побочные эффекты могут быть как положительными, так и отрицательными, но при этом они почти всегда неожиданны. В силу того, что подавляющее большинство систем являются системами открытого типа, то изменения в одной системе могут повлиять на возникновение побочных эффектов в других. Побочные эффекты совсем не являются основанием для отказа от изменений. Просто нужно быть к ним готовым. Например, как элемент подготовки к ним может выступать создание резервов на случай нештатных ситуаций. Также, например, при создании новых контрольных процедур имеет смысл проводить их тестовые испытания в контролируемых условиях с возможностью приостановки их действия в случае, если что-то пойдет не так. Возникновение побочных эффектов указывает вам на недостаточное понимание принципов работы конкретной системы и того, как она взаимодействует с другими. Это ценная информация, которая поможет вам в дальнейшем.

Нюанс 3. Разумеется, более успешным будет комплексное, а не точечное изменение системы. Логика проста – системе намного сложнее сопротивляться изменениям при «атаке» с нескольких направлений. Но при таком подходе важно понимание имеющихся возможностей и способностей к управлению комплексными изменениями. Например, в ряде случаев специалисты по внутреннему контролю начинают процесс создания полноценной СВК с внедрения отдельных точечных контрольных процедур и отдельных методов управления вариативностью[109]109
  Более детально см. в следующих главах.


[Закрыть]. Довольно часто это касается таких сложных бизнес-процессов (далее БП), как, например, БП «Закупки» или БП «ТОиР». Мало того что при этом они наталкиваются на колоссальное сопротивление (к слову, оба данных БП являются весьма коррупционными), так и еще создается угроза адекватному выполнению данных БП (часто рукотворная, но кто в этом будет разбираться?). В такой ситуации имеет смысл подойти к задаче комплексно – например, создать Кодекс этики, провести тренинги по внутреннему контролю, наладить взаимодействие с руководителями, заинтересованными во внедрении СВК, подобрать примеры выгоды от проведения контроля, хотя бы и в ущерб результативности БП. Как видно из примера, воздействие сразу на несколько точек приложения рычага с упором на точки верхнего порядка (в первую очередь ментальные модели) будет намного более результативным и способно создать волновой эффект конструктивных воздействий.

В завершение данной главы хотелось бы еще раз призвать вас продолжить самостоятельное ознакомление с теорией систем и сопутствующими прикладными концепциями. Напомним, что СВК является системой, которая подчиняется общесистемным законам. Материал данной главы готов к применению на практике, так как он и был подобран именно для такой цели (специалисты в области теории систем могут попенять на его дискретность, но иначе и быть не могло). Но для более эффективного его использования всегда будет полезно знать несколько больше, чем может потребоваться. Нескольких книг по тематике теории систем (лучше прикладного характера) более чем достаточно для существенного повышения эффективности вашей работы по созданию действенных СВК.

Управление вариативностью бизнес-процессов

Под вариативностью бизнес-процесса подразумевается склонность каждого из них отклоняться от задуманного/ожидаемого как в функционировании, так и в конечных результатах. Вариативность каждого бизнес-процесса в целом является производной от вариативности составляющих его элементов. Существуют методы управления вариативностью бизнес-процессов[110]110
  Речь идет в первую очередь о методах, так скажем, управленческого характера. Понятно, что если, например, покупать некачественное сырье, работать на устаревших станках и нанимать на работу «альтернативно одаренный», но почти бесплатный персонал, то вариативность конечной продукции еще как обеспечена. Методы управления вариативностью, описанные в данной главе, имеет смысл подключать на полную тогда, когда ключевые бизнес-процессы выстроены и обеспечены и работают более-менее адекватно.


[Закрыть]. Ряд специалистов в области внутреннего контроля почему-то относят данные методы к процедурам внутреннего контроля. Однако с методологической точки зрения это не совсем логично и практично. Вариативностью бизнес-процесса управляют в первую очередь с помощью специальных методов, являющихся частью системы по его управлению. Контрольные процедуры лишь способствуют более эффективному управлению вариативностью[111]111
  Интересный нюанс – методы управления вариативностью не являются контрольными процедурами, но последние могут быть отнесены к методам управления вариативностью, так как способствуют ее снижению. Особенно если по результатам контроля вносятся изменения в бизнес-процесс.


[Закрыть]. Основное фундаментальное отличие методов управления вариативностью от контрольных процедур лежит на поверхности. Как уже было сказано выше, в основе контроля лежит один метод – сравнение. В основе управления вариативностью – ряд различных по сути методов. По-простому говоря, когда вы используете тот или иной метод управления вариативностью, вы вообще не занимаетесь никакими сравнениями, а просто выполняете те или иные действия, которые уменьшают количество ошибок и девиаций в бизнес-процессе. Часть данных методов довольно просты на первый взгляд, но за ними стоит целый пласт знаний, процессов, технологий и т. д. В силу данной обширности, а также тематики книги, нет возможности досконально разобраться во всех нюансах методов управления вариативностью. Но, тем не менее, важно обозначить данные методы и подчеркнуть их ключевые аспекты.

Ключевые методы управления вариативностью (далее МУВ) бизнес-процесса следующие:

• Регламентация. В первую очередь речь идет о письменном изложении порядка и методов выполнения бизнес-процесса (далее БП) в форме различного рода регламентов (стандартов, инструкций, порядков и т. д.). В регламентации БП есть ряд достоинств. Во-первых, при подготовке письменного материала происходит более тщательное обдумывание конкретной темы. А значит, есть шанс избежать ряда ошибок заранее. Во-вторых, регламент является источником информации, к которому можно обратиться, если со временем что-то забылось[112]112
  В соответствии с кривой Эббингауза, новая информация забывается на 80 % спустя шесть дней, особенно если речь идет о механическом заучивании. Для того чтобы информация запомнилась надолго, необходимо пройти несколько циклов повторения заучивания.


[Закрыть]. В-третьих, регламент создает возможность для последующего контроля, так как появляется основа для сравнения. Основным недостатком регламентов является их статичность. В них фиксируется ситуация на определенный момент времени. При изменении обстоятельств, в которых функционирует БП, или даже ряда причинно-следственных связей, регламент теряет свою актуальность. В этом случае требуются дополнительные усилия и ресурсы, чтобы привести регламент в соответствие с изменившейся ситуацией. Но статичность регламентов в той или иной степени (порой более-менее успешно) можно преодолеть за счет использования процедуры мониторинга актуальности и пересмотра их содержания, особенно если это осуществляет сам владелец БП в ходе регулярной самооценки. Еще одним существенным недостатком регламентов является их ограниченность. Проще говоря, практически невозможно прописать все возможные варианты действий на любой случай. Особенно если ставится цель добиться предельной детализации. Но ограниченность регламентов можно (опять же с определенным успехом) преодолеть за счет рационального устройства системы организационно-распорядительных документов в организации. Основным принципом такой рациональной организации является система иерархии документов с точки зрения детализации, соблюдая принцип «от общего к частному». На практике целесообразно наличие не менее трех уровней. На верхнем уровне формируются политики. В данном документе подходы к управлению БП формулируются в виде общих принципов, а не конкретных процедур. Принципы сами по себе должны позволять осуществлять если и не полностью эффективное, то, по крайней мере, адекватное управление БП, с учетом рисков верхнего уровня, а также стратегии организации. Основная логика при формулировании политик и принципов заключается в возможности их прямого применения в случае, если в более детальных регламентах отсутствуют конкретные варианты действий в конкретных обстоятельствах. Например, давайте сравним две формулировки одного из принципов для политики по ремонтам и техническому обслуживанию. Вариант 1 – «Ремонт выполняется с использованием качественных запчастей». Вариант 2 – «Ремонт выполняется с использованием оригинальных запчастей». В первом варианте сложно однозначно трактовать качественность запчастей. Здесь прямо напрашивается более детализированный регламент, в котором определено понятие качества. В отличие от первого варианта, во втором содержится норма прямого действия – оригинальные запчасти. Конечно, еще остаются вопросы, например, к экономической целесообразности. С другой стороны, в определенной степени решается вопрос управления рисками надежности, так как чаще всего оригинальные запчасти куда более надежны, чем запчасти-аналоги. Подобный подход к формулированию политики позволит принимать во многом обоснованные и целесообразные управленческие решения в случае, если более детализированные регламенты по какой-то причине стали неактуальными. И опять же, это не означает, что они должны продолжать оставаться такими.

• Автоматизация. Использование автоматизации позволяет получить ряд преимуществ при управлении вариативностью. Во-первых, автоматизация элементарно ограничивает вариативность действий, так как причинно-следственные цепочки предопределены алгоритмом. Во-вторых, она в какой-то мере ограничивает сферу волюнтаристских управленческих решений, так как ряд решений является продуктом встроенных алгоритмов. В-третьих, она уменьшает количество чисто технических ошибок – орфографии, расчетов, последовательности действий и т. д. В-четвертых, автоматизация препятствует внешнему вмешательству в процесс (в первую очередь речь идет о вмешательстве, не нарушающем непрерывность БП). В-пятых, она затрудняет игнорирование как этапов БП, так и контролей. В-шестых, при наличии автоматизации появляется возможность более эффективно управлять вариативностью напрямую за счет высокой скорости получения обратной связи и, соответственно, ускоренного внесения корректировок в БП. Основным недостатком автоматизации является, как это часто бывает, продолжение ее достоинств – автоматизация требует детализации и наличия самой возможности алгоритмизации. По этой причине в первую очередь хорошо автоматизируются простые причинно-следственные цепочки. При усложнении данных цепочек сначала возрастает стоимость автоматизации, а затем исчезает ее экономическая целесообразность. С определенного момента автоматизация становится физически невозможной. И здесь уже не помогут специальные методы, как например, работа с динамическими системами[113]113
  Например, используемый в динамическом программировании принцип оптимальности Беллмана – «Общий принцип формулируется так: вне зависимости от того, каким образом управляемый процесс на шаге k попал в состояние xk, далее надо применять управление, оптимальное для этого состояния в завершающем (N – k)-шаговом процессе с учетом оптимального продолжения». Одним из фундаментальных следствий данного принципа в применении к СВК является то, что СВК постоянна только на ограниченном промежутке времени. Рано или поздно необходимо будет вносить изменения, а это означает, что оценка состояния СВК должна быть регулярной. И данная регулярность будет находиться в прямой зависимости от динамики контролируемых параметров.


[Закрыть]. В общем, остается надеяться на прогресс в области искусственного интеллекта. Еще один важный нюанс заключается в том, что наибольший эффект от использования автоматизации достигается в том случае, когда автоматизируемая процедура сама по себе достаточно эффективна. В этой связи существует расхожее выражение «Нельзя автоматизировать хаос»[114]114
  Подразумевается, что автоматизация не избавит вас от самого хаоса в управлении бизнес-процессами.


[Закрыть]. Другими словами, когда вы автоматизируете некую причинно-следственную цепочку действий, то проблемы, которые она создает, возникают куда быстрее.

• Стандартизация[115]115
  Without standards, there can be no improvement («Без стандартов не может быть улучшения»). Эта фраза приписывается Тайити Оно, основателю производственной системы компании «Тойота» (Toyota Production System), на основе которой создана методология бережливого производства (lean production). Кроме того, стандартизация является одним из пяти элементов известной системы 5S (методология организации рабочего места).


[Закрыть]. В широком смысле стандартизация – это выработка единственного решения исходя из определенного набора действий, ресурсов, обстоятельств и целей[116]116
  Возможно, кому-то больше понравится определение понятия «стандарт» по версии ISO (International Organization for Standardization): «Стандарт – это документ, устанавливающий требования, спецификации, руководящие принципы или характеристики, в соответствии с которыми могут использоваться материалы, продукты, процессы и услуги, которые подходят для этих целей».


[Закрыть]. Различного рода нормативы (например, ГОСТы) являются примерами результатов стандартизации. Чем сложнее структура организации, тем больше пользы ей приносит стандартизация. Стандартизация взаимосвязана с оптимизацией, так как при оптимизации регулярно проводится именно стандартизация. Стандартизация возможна как в отношении материальных предметов, так и в отношении отдельных действий и целых БП любой структурной сложности. Стандартизация взаимосвязана с автоматизацией, так как она также основана на алгоритмизации. Основным недостатком стандартизации (как и в случае с регламентацией) является попытка, поэтически говоря, «остановить мгновенье». У любого стандарта есть срок годности. По этой причине мониторинг актуальности (адекватности) и экономической эффективности стандартов должен осуществляться с необходимой периодичностью.

• Унификация. Представляет собой подход к управлению многообразием путем его устранения до определенной степени. Возможно, некоторые из вас могут не до конца понимать разницу между стандартизацией и унификацией. Давайте вместе разберемся на следующем примере. Возьмем, например, такое действие как ходьба. Ходить можно как минимум тремя способами – ходить лицом вперед (как, собственно, все мы в основном и делаем), ходить вперед боком и ходить спиной вперед. Если мы займемся стандартизацией, то для каждого из данных способов хождения мы рассчитаем оптимальные действия и прочие параметры. Например, при хождении спиной вперед мы порекомендуем приподняться немного на носки (чтобы не запнуться пяткой о неровности земли), повернуть голову, скажем, направо (чтобы видеть, куда мы идем), делать шаги среднего размера (попытка оптимизировать скорость, трудозатраты и безопасность). Если мы перейдем к унификации, то мы просто выкинем два из трех способов. Что-то подсказывает, что останется способ «лицом вперед». Скорее всего, для подавляющего большинства людей он окажется как раз наиболее оптимальным с точки зрения затрат и результата. На этом примере я попытался показать, что стандарты могут также быть подвергнуты унификации. Для управления вариативностью унификация может оказаться крайне полезной. Разумеется, в том случае, если единственный выбранный вариант является наиболее оптимальным и эффективным.

• Один способ/путь/вариант выполнения действий. В первую очередь речь идет о способе организации процесса как в виртуальном пространстве (что будет являться частью автоматизации), так и в физическом мире. Основная идея состоит в том, что ряд процессов можно выстроить так, что останется единственный вариант выполнения процесса. При этом, насколько возможно, устраняется физическая возможность выполнить процесс как-то иначе. Простой пример есть почти на каждой кухне – микроволновая печь. Вы не сможете ее включить, пока не закроете дверцу. Есть множество примеров реализации данного способа в различных иных технических решениях (например, так называемые «секретки» на колеса автомобиля), а также в различных иных сферах (как вам, например, «лежачий полицейский», как способ принуждения к снижению скорости до определенного значения).

• Тождество полномочий и ответственности. В целом при отсутствии данного тождества возможны основные две ситуации. Ситуация 1 – конкретный сотрудник организации (а порой даже и не сотрудник, а, например, просто близкий человек владельца организации) обладает по факту широкими полномочиями, но ограниченной ответственностью. Иначе говоря, такой сотрудник в своих действиях и решениях получает возможность действовать по формуле «делаю, что хочу, и мне за это ничего не будет». Часто его действия и решения могут оказывать деструктивное и бесконтрольное (ответственность снижена) воздействие сразу на несколько бизнес-процессов (разумеется, все зависит от широты полномочий). Малая ответственность в первую очередь влияет на эффективность самоконтроля. Так как большинство процессов имеют определенную динамику, то деструктивное воздействие в данной ситуации имеет тенденцию со временем возрастать. Конечно, в некоторых случаях организация может получить пользу в подобной ситуации. Но, тем не менее, лучше избегать подобной лотереи. Существует множество подобных примеров. Наиболее пресловутым из них является деятельность в компании родственников владельца (ключевого акционера) компании или ее топ-менеджмента. Я уверен, что многие читатели с таким сталкивались. Ситуация 2 – сотруднику компании поручают различные задачи, но при этом «забывают» предоставить ему полномочия, необходимые для их успешного выполнения. Последствия не заставят себя долго ждать. Простейшие процедуры могут потребовать дополнительных согласований, финансирование – задерживаться, принятие решений – откладываться, сроки выполнения – переноситься. В подобной ситуации сотрудник, за неимением своих полномочий, вынужден пользоваться полномочиями других сотрудников и часто – исключительно по их доброй воле. Примеров подобных ситуаций также очень много. Например, нередко в ряде организаций таким образом управляют проектами (то есть, деятельностью вне обычных должностных обязанностей). Например, под конкретный проект может быть сформирована рабочая группа (часто из сотрудников различных БП). При этом руководителю проекта приходится проявлять чудеса коммуникации, уговаривая участников рабочей группы выполнять свои обязанности. И, конечно, в условиях этой ситуации кому-то может повезти. Но обычно шансов еще меньше, чем в первой ситуации. Возможно, некоторые из вас все еще не совсем поняли, какое отношение тут имеет вариативность. Но все просто – в обеих ситуациях происходят те или иные девиации от, так скажем, обычного функционирования БП. В первой ситуации это происходит под влиянием завышенных полномочий. Во второй ситуации – при попытках компенсировать недостающие полномочия оригинальными способами, порой импровизируя на ходу.

• Разделение полномочий[117]117
  В английском языке используется термин segregation of duties, что переводится как «разделение обязанностей». Здесь намеренно смещен акцент с обязанностей на полномочия, так как представляется более важным не то, что человек должен делать, а то, что он может делать. В том случае, если полномочия и обязанности тождественны, с точки зрения управления вариативностью разница вообще отсутствует.


[Закрыть]. Это широко известный постулат организации управления, а не только СВК. Принцип действия прост для понимания. Во-первых, нельзя одному сотруднику предоставлять полномочия, способные оказать мультипликативный эффект на риски бизнес-процесса (или бизнес-процессов), в отношении которого данные полномочия действуют. В широком смысле речь идет о рисках различных ошибок и злоупотреблений (но я бы ими не ограничивался). Например, не стоит сотруднику, формирующему реестр платежных поручений, давать ключ от клиент-банка, чтобы он же самолично осуществил платежи. Во-вторых, нельзя предоставлять одному сотруднику полномочия одновременно по выполнению БП и по контролю выполнения БП. Например, в примере выше руководство может проявить дальновидность и доверить одному сотруднику формировать реестр платежных поручений, а другому – осуществлять платежи через клиент-банк. Но если в этой цепочке будет отсутствовать третий сотрудник, который выполнит контроль точности, полноты и обоснованности содержания реестра, а, возможно, даже и четвертый, который сверит данные реестра с информацией, занесенной в клиент-банк, то рано или поздно нас ждут разбирательства, почему мы заплатили не тому контрагенту, не ту сумму, не в той валюте и т. д.