Текст книги "Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире"

Глава 6
Из почты в онлайн

Суздальские решения стали возможны благодаря трансформации, пройденной банком в 2010–2014 годах.

Напомню, при старте мы и не думали про интернет. В головах жила модель директ-маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом.

Нам очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол-центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался.

О вкладах мы тоже не размышляли, считая, что проще брать деньги оптом на рынке капитала: выпускать облигации, привлекать синдицированные кредиты, переуступать часть карточного портфеля.

Кризис 2008 года расставил точки на «ё». Нам давали деньги только под драконовские проценты (спасибо и на этом), но много под грядущий рост взять мы не могли даже на таких условиях.

Необходимость – лучший учитель. Стали думать о вкладах. Но как собирать деньги, если нет офисов? Выбирали между двумя способами: через почтовые отделения или интернет. Обсуждали недолго. Всем было абсолютно очевидно: собрать вклады легче на почте. Не нашлось ни одного человека, сказавшего, что лучше идти в интернет.

1 июня 2009 года мы начали рекламные кампании своих вкладов «Сберплюс» в Кемеровской, Пермской и Челябинской областях. Позже к ним добавилась Ульяновская область. Ставка составляла от 10 до 22 процентов годовых, а срок – от 2 до 36 месяцев. Чтобы открыть депозит, человек должен был прийти на почту, где ему выдавали «книжку вкладчика» с договором и тарифами. Всем клиентам выпускали золотую карту MasterCard, чтобы по окончании вклада перечислить на нее сумму с процентами. Предложили снятие денег в любом банкомате мира без комиссии, 10 процентов на остаток по карте, пополнение без комиссии через почту, терминалы, системы платежей. Уникально выгодные условия.

«Я был первый желающий открыть вклад на нашей почте в городе. Странно. Как отвечают почтовые работники, все смотрят буклеты и говорят, что очередной лохотрон», – говорится в единственном отзыве про этот продукт в интернете. Предложили людям супердоходные депозиты под гарантии государства – и все равно нет доверия. Вот что значит отсутствие финансовой грамотности. Зато в настоящие лохотроны свои сбережения тащили.

Короче, на почту мы убили целый 2009 год, собрав жалкие 200 миллионов рублей.

Не оставалось ничего другого, как попробовать интернет-канал. 3 марта 2010 года мы дали старт программе онлайн-депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса. Продукт назвали «СмартВклад».

Клиенты в Москве или Санкт-Петербурге заполняли анкету на сайте банка или звонили в центр обслуживания. При назначении встречи до 16.00 комплект документов на открытие вклада и именную карту черного цвета (позже мы назовем ее Tinkoff Black) мы привозили уже на следующий день.

Представитель приезжал в офис или домой, удостоверялся в личности человека, подписывал предварительно составленный договор, выдавал карту, приветственное письмо, буклет и инструкцию по внесению платежей.

Чтобы компенсировать комиссию, удерживаемую с клиента его банком, придумали дополнительный бонус. 1, 5 процента прибавлялись ко всем суммам, пришедшим на вклад переводами из других банков. Также мы платили партнерам (Почта России, «Элекснет», «Контакт» и другие), которые принимали наличные от наших клиентов без комиссии.

Поскольку схема работы была непривычной, сам вклад мы сделали максимально понятным и выгодным. Основные условия действуют до сих пор.

Проценты по «СмартВкладу» выплачиваются ежемесячно и по выбору клиента перечисляются на карточный счет либо капитализируются. Схему выплаты можно изменить в любой момент. Все вклады пополняемые.

По окончании депозита сумма с процентами капает на дебетовую карту. Человек может либо открыть новый вклад, либо перевести деньги в другой банк, либо снять наличные в банкомате. Все без комиссий. На остаток по счету доход начисляется примерно на уровне ставок по вкладам в госбанках.

На момент старта ставка по вкладам составляла 14,5 процента для вкладов с любой суммой от 30 тысяч рублей на срок от 12 до 36 месяцев. Неудивительно, почему умные люди с деньгами сразу обратили на продукт внимание.

«Мы проводим революцию в сознании клиентов. Чтобы сделать депозит, им больше не придется добираться до отделения и стоять в очереди. Это особенно ценно в Москве и Питере, где на дорогах, к сожалению, пробки», – говорил я при запуске.

Конечно, недоверия было много. Люди привыкли идти в отделение и делать вклад наличными. Схема с открытием депозитного счета и последующим его пополнением не выглядела понятной. Многие думали, что надо отдавать наличные представителю банка.

Но задача убедить всех и не стояла. Нам хватало только продвинутой аудитории. И она нас не подвела, положив в банк за три весенних месяца 1,2 миллиарда рублей. Учитывая, что портфель кредитов на январь 2010 года составлял всего 6 миллиардов рублей, такой приток позволял ощутимо наращивать бизнес.

3 марта 2010 года мы дали старт программе онлайн-депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса.

За три месяца 4000 человек открыли в банке более 5000 вкладов. 81 процент клиентов был обслужен в Москве, 19 процентов – в Санкт-Петербурге. Средний вкладчик открыл 13-месячный депозит на 158 тысяч рублей (без учета последующих пополнений). Люди активно пополняли вклады: 3000 пополнений на 320 миллионов рублей. Самым популярным способом открытия и пополнения стал перевод из других банков (89 процентов средств).

Выход на новую аудиторию резко увеличил число упоминаний в интернете. Вот несколько отзывов от самых первых клиентов, пришедших в марте 2010 года.

«Завел себе вклад в очередном проекте Олега Тинькова. Банк, работающий в интернете, без физических отделений и без медлительных «девочек-операционисток». Никуда не ездил, оставил заявку на сайте, сегодня представитель приехала привезла договор и карту. О каждом чихе приходит смс-оповещение».

«Интересуют пока рублевые инструменты. В облигациях интересных предложений уже нет. Депозит в любом банке смотрится куда как привлекательнее в силу наличия страховки АСВ. Не бейте сильно, но выбрал Тинькова. Мне некогда ходить по отделениям и его предложение оказалось интересным. Заполнил анкету онлайн, приехал курьер – привез документы, подписал, перечислил бесплатно со своего счета в Ситибанк – быстро и просто. Вклад 14,5 процента годовых, 1,5 процента – единоразовый бонус при зачислении денег. На три года с возможностью пополнения. Возможность досрочного снятия с потерей процентов – в общем то, что нужно».

«Спасибо за сервис. Вчера приехал ваш представитель. Все быстро и качественно. Жаль, помню только имя – Сергей. Похвалы заслуживает!».

«Несмотря на косяки, у меня очень положительное ощущение от этого банка. От него веет какой-то инновационностью. Примерно такое же чувство у меня в свое время вызывал «Скайп», «Скай Экспресс», эппловские девайсы. Они делают простой и удобный продукт, которым хочется пользоваться снова».

«К вам лично приезжает человек в удобное для вас место и время, так что нет никакого гемора с поездками и очередями. Мне, например, было удобно встретиться с ним в ближайшей кафешке».

«Отсутствие комиссии подкупает вдвойне, не люблю искать банкомат именно своего банка, но и таскать наличку с собой не нравится. Для бесплатного обслуживания достаточно разместить 30 000 рублей, сделать это можно без комиссии многими способами».

«То, что Тиньков сделал в плане вкладов, великолепно. Надеюсь, в скором времени пойдет дальше и у него появится зарплатный проект».

«Живу в Подмосковье, встречались в районе трех вокзалов. Все прошло за 5 минут. Супер. Сэкономил кучу времени, так как в Москве был по делам, а время – деньги. Деньги перевел через «Русский стандарт» (продукт «Банк в кармане»). Стоимость перевода по интернет-банку – 10 рублей. Рекомендую. Люди идут в правильном направлении. Теперь надо делать функциональный интернет-банк, да такой, чтобы в нем разобрался даже трехлетний ребенок».

Сразу появились и скептики. Миграционный консультант Сергей Килязов писал в Livejournal: «На сайте не указано, что сотрудник может приехать в выходной день. Да, указано, что «если до 16.00, то в течение 24 часов…». Думаю, стоит особо указать. Сотрудник отказался от приглашения (угощения) кофе-чаем в кафе в 15 метрах от метро, где была назначена встреча. Ну, разве так можно? Как же без адреса у метро можно серьезные дела решать. Пришлось устроиться в торговом центре наверху в фастфуде. Предложения: наполнить интернет-банк услугами и шаблонами переводов партнерам; организовать переводы «Яндекс. Денег» и Webmoney без процентов (из банка в платежные системы)».

Поставив на рельсы приток депозитов, мы сконцентрировались на росте кредитования. С 2010 года отклик на почтовые рассылки потихоньку падал. Каждый привлеченный клиент не может обходиться дороже суммы, которую мы приблизительно знаем. При отклике на письмо от 3 процентов с прибыльностью все нормально, но когда он падает до 1,5–2 процентов, экономика резко ухудшается.

Мы стали думать о поиске кредитных клиентов в интернете. Тогда этого не делал никто. Банки, проводившие эксперименты по онлайн-привлечению, «наелись» невозвратов и ушли обратно в офисы и магазины. Евгений Ивашкевич, видевший неудачный опыт «Ренессанс Кредита», категорически возражал: «Никакого интернета! Там трутся мошенники. Только через мой труп».

Но наш подход test and learn (тестируй и учись) говорит, что всегда лучше попробовать, оценить, насколько увеличится невозврат, какова окажется стоимость привлечения, все взвесить и потом принимать решение о масштабировании. Ведь в онлайн-депозиты тоже никто не верил, а они выстрелили, в отличие от почтовых, в которых никто не сомневался.

Мы сделали посадочные страницы с заявками на кредитную карту и через рекламу собирали посетителей. Проверялись они с особой тщательностью службой верификации. Для корректного теста нужно несколько месяцев. Тогда становится понятно, как обслуживает долг аудитория из нового канала, насколько там много мошенников, сразу снимающих весь лимит и пропадающих с концами.

Тесты оказались многообещающими с точки зрения рисков, но особенно радовала цена добычи новых клиентов. Если человек, привлеченный по почте, обходился в несколько тысяч рублей, то в интернете по некоторым каналам, таким как текстовые тизеры в Почта@Mail.ru, заявка одно время стоила меньше 50 рублей. По другим каналам доходила до нескольких сотен рублей, что все равно очень дешево. С такими затратами можно позволить и более высокие риски, чем в почтовом канале.

Артем Яманов привел в качестве партнера Александра Савченкова, своего одногруппника по физтеху. Саша одним из первых в России строил привлечение клиентов по модели CPA (cost per action, оплата за действие). И тут поперло. Я видел, как по CPA привлекаются тысячи заявок ежедневно. Я не верил своему счастью и через какое-то время спросил:

– Саша, слушай, а «Русский стандарт», Альфа-банк у тебя заявки покупают?

– Нет пока.

Мы оказались в голубом океане. Интернет кишил людьми, желающими взять кредит, а конкуренты сидели в своих офисах с кожаными диванами и не подозревали об этом. Очень скоро в интернете мы собирали в разы больше заявок, чем через почту, приносившую 50 тысяч анкет в месяц.

Евгений Ивашкевич, видевший неудачный опыт «Ренессанс Кредита», категорически возражал: «Никакого интернета! Там трутся мошенники. Только через мой труп».

Мы расширяли сеть представителей с идеей, что они будут не только доставлять документы по вкладам, но и кредитные карты. В июне 2011 года запустили доставку в Екатеринбурге, Новосибирске и Перми; в августе подключили еще восемь городов: Казань, Красноярск, Новокузнецк, Сочи, Тольятти, Томск, Ульяновск и Уфу.

Тогда же в помощь руководителю интернет-проектов Сергею Леонидову наняли молодого интернет-маркетолога Кирилла Боброва, перед которым поставили задачу онлайн-привлечения.

40 000 заявок принесла акция с Groupon в сентябре 2011 года. Мы поняли, что нашли золотую жилу.

Кирилл стал обходить весь рынок, договариваясь о партнерствах. И к сентябрю созрела крупная сделка. Тогда был купонный бум, и мы договорились с Groupon, что каждый пользователь, оформивший карточку, получит на свой счет в купонном агрегаторе 1500 рублей. Groupon просто разослал предложение по базе, и за несколько дней заявки на карты подали 40 тысяч человек. Для сбора такого числа через почтовые рассылки, потребовалось бы более миллиона бумажных писем и несколько недель! Мы поняли, что нашли золотую жилу.

Рост портфеля требовал денег. Отсюда пошли мощные акции по стимулированию вкладов. Лучше всего сработали подарки в виде iPad. С их помощью мы получили миллиард рублей сверх плана.

В начале 2012 года мы окончательно решили, что будем онлайн-банком. Я записал обращение к клиентам:

«Здравствуйте!

Меня зовут Олег Тиньков.

Я вырос в маленьком шахтерском городке Ленинске-Кузнецком, и в моем доме не было даже телефона.

Прошло всего 25 лет, и технологии изменили жизнь до неузнаваемости.

Мобильная связь и интернет сделали информацию доступной прямо на кончиках пальцев.

С помощью новых технологий мы зарабатываем деньги, развлекаемся, но, самое главное, освобождаем время на то, что действительно любим: семью, природу или творчество.

Разумеется, прогресс коснулся и банковских операций. Сегодня очень важно экономить время клиента и избавить его от рутины. Люди перестанут стоять в очередях, когда поймут, что все операции можно совершить через интернет или по телефону.

У онлайн-банка «Тинькофф Кредитные Системы» больше двух миллионов клиентов, потому что мы сделали банковские операции максимально простыми.

Если вам нужны деньги – оформляйте кредитную карту, самый удобный и цивилизованный способ кредитования. А если есть временно свободные средства, то наши вклады очень выгодны.

Всем клиентам бесплатно доступны операции через интернет-банк или мобильный телефон.

Чтобы стать клиентом, нужно прямо сейчас заполнить небольшую анкету на сайте банка, а дальше действовать будем мы».

Георгий Чесаков, вице-президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:

«Каковы факторы успеха Тинькофф Банка? Люди, оказавшиеся в банке в 2006–2008 годах, были очень разными, но с одинаковыми базовыми принципами. Мы шли к одной цели и дальше старались подбирать людей такого же склада.

Второй важный фактор: безусловно, давление Олега на всех. Оно привело к тому, что менеджеры, которые не способны с ним справляться – даже я в какой-то момент, – в итоге ушли.

Остались люди, способные выдерживать высокий уровень накала. Это приводит к тому, что многие вещи можно говорить прямо. Тут постоянно все ссорятся, но система продолжает работать. Культура прямоты очень важна. Тебе не надо тратить время на то, чтобы никого не обидеть. Политкорректность сжирает много энергии в организациях. Возможность говорить спорные, провокационные вещи ведет к инновациям.

Люди в меньшей степени боятся ошибиться. Это во многом идет от Олега. Он толерантен к ошибкам, но не к интригам, тупости или нерешительности, что очень сильно отличает его от большинства российских акционеров.

«Политика» в банке сведена к минимуму. Во-первых, есть объективная реальность и метрики, относительно которых можно оценивать те или иные действия. Например, хорошо для клиента или плохо. NPV – больше нуля или меньше. Когда ты интеллектуально рассуждаешь, доказываешь с цифрами в руках, не остается поля для интриг.

Во-вторых, всегда можно эскалировать – вплоть до Олега – и можно быть уверенным, что ситуация разрешится на основе здравого смысла, а не политических предпочтений или фаворитизма.

Еще один важный фактор успеха – система долгосрочной мотивации, которая спаивала команду. Люди понимают, что находятся в одной лодке, и решают проблемы конструктивно.

В банке создана атмосфера причастности. Людям небезразлично то, чем они занимаются. Мы хотим создать лучший банк. Делать средний банк никому не интересно, а худший – невыгодно.

Есть еще несколько факторов, менее «культурных», но также очень важных: как минимум два: отсутствие отделений и искреннее желание сделать хороший сервис.»

Константин Маркелов, вице-президент по бизнес-технологиям Тинькофф Банка:

«Мне всегда нравилось решать сложные задачи, и желательно, чтобы новые, не по шаблонам, а с применением мозгов, здравого смысла, анализа цифр. В институте я два года решал проблемы информационной безопасности, где совмещалось и программирование, и научное знание. В 2007 году, когда заканчивал мехмат, было непонятно, где еще применять мозги кроме науки, преподавания или программирования.

В Тинькофф Банке, который только стартовал, работал мой приятель Дмитрий Кривошеев, который занимался рассылками и говорил, что как в банке динамично и демократично. Он рассказывал, что напрямую видится с Олегом Тиньковым и со всем топ-менеджментом общается на равных.

Собеседовали меня часа два Георгий Чесаков, Станислав Близнюк, Александр Серединский. В итоге все успешно случилось, и в конце 2007 года я пришел работать в банк.

Сразу почувствовал дикую разницу между тем, как движется в России наука и как динамична, проактивна, дико заряжена на конечный результат коммерческая организация. Мне показалось, это фундаментальное отличие, из-за которого в науке не все так хорошо.

Поначалу все было вручную: мы скорили клиентов в Excel. Когда клиентов обслуживали по телефону, часто операторы обращались к нам и спрашивали, как ответить на вопрос.

Я стал задавать вопросы, и глупые, и умные. Получилось так, что многим вещам я сразу смог научить и разработчиков. Например, генерация выписок шла целые сутки, а я разобрался, как сделать ее за пять минут, при этом файл весил в несколько раз меньше. Просто потому, что понимал, как устроен pdf.»

Глава 7
Кровавый план

Невыносимо смотреть на то, как твоя блестящая машина с мощным мотором простаивает из-за отсутствия бензина.

«У нас есть «Роллс-Ройс». Идеальный механизм выдачи очень прибыльных кредитов. Надо только залить туда деньги», – много раз повторял я на встречах с инвесторами в 2008–2010 годах. Но привлечь крупные суммы мы не могли и буксовали с крошечным портфелем 5–6 миллиардов рублей.

Разумеется, помимо красивой фразы про «Роллс– Ройс», мы выработали детальный план. Мы верили, что в России пришло время кредитных карт как цивилизованного инструмента займов.

Относительно недавно карточные бумы прошли в Бразилии (2002–2006), Венгрии (2005–2009), Польше (2004–2008), Чехии (2005–2009), Турции (1997–2001), Мексике (2002–2006). В каждой из стран бурный рост длился примерно четыре года.

Темпы роста числа карт поражали воображение. В Польше и Венгрии они превышали 35 процентов в среднем за год, в Турции составляли 29 процентов, в Мексике – 27 процентов.

Российские показатели на 2009 год примерно соответствовали тому, что наблюдалось в этих государствах до начала роста. Так, на душу населения у нас приходилось всего 0,078 карты. Очень похожие цифры перед бумом показывали другие развивающиеся страны: от 0,05 в Венгрии до 0,125 в Бразилии. Такое же проникновение, как в России, демонстрировали Польша (0,074), Турция (0,075), Мексика (0,076).

ВВП на душу населения в России примерно составлял 15 100 долларов, то есть экономически страна созрела для кредитного рывка. В Польше он случился на уровне 13 800 долларов, а в Турции, Бразилии и Мексике среднедушевой ВВП был даже на 30–50 процентов меньше.

Далее мы изучили банки, оседлавшие бум лучше конкурентов. Мексиканский SerFin в 2000–2004 годах увеличил рыночную долю с 6 до 15 процентов. Citibank показал впечатляющую динамику в Польше, Турции, Чехии. Испанский BankInter с 2002 по 2007 год довел число активных кредитных карт с нуля до 450 тысяч, запустив директ-маркетинг совместно с Capital One.

Сам Capital One отжигал на устоявшихся, крайне конкурентных рынках. В США он умудрился с 1998 по 2002 год нарастить долю с 3,5 до 6 процентов, демонстрируя рост в среднем на 24 процента в год, тогда как весь рынок увеличивался на 7 процентов. В Великобритании Capital One выпустил первую карту в 1996 году, а к 2004 году отъел 7 процентов рынка.

В США Capital One вошел в десятку после поглощения Hibernia, North Fork и Chevy Chase Bank. По размеру портфеля он оказался в топ-5 наряду с грандами благодаря ставке на сегмент сабпрайм (subprime) – самых рискованных заемщиков из числа тех, кому вообще можно дать в долг.

Другой вдохновляющий пример: MBNA. Банк открылся в 1982 году как дочка Maryland Bank. В 1991 году он стал монолайнером в кредитных картах, специализируясь на кобрендах с профессиональными ассоциациями и спортивными командами. В 1995–2002 годах MBNA запустил дочки в Ирландии, Испании, Великобритании и Канаде, а в 2006 году оказался продан за 35 миллиардов долларов Bank of America.

Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов.

Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.

В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.

Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.

Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.

Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.

Еще до выпуска первых карт я искал возможность взять в долг, но стартап доверия не вызывал. Поэтому созрел план продажи пакета акций инвестору, желательно – «с именем». Поиск начал с Citigroup. По электронной почте меня подбодрили («Красава!»), но денег не дали. Затем повстречался с одним из руководителей российского Morgan Stanley. Он сказал: «Слушай, Олег, мы такими вещами не занимаемся, но знаю, у Goldman Sachs есть фонд специальных ситуаций – примерно под такие высокорисковые вложения».

Так, довольно быстро я вошел в переговоры с самым знаменитым инвестбанком мира. В тот период Goldman Sachs уже вкладывал в России, в частности, в коллекторское агентство Евгения Бернштама «Секвойя».

Глава фонда Goldman Sachs Special Situations Джулиан Салисбури (Julian Salisbury) приехал ко мне в офис в феврале. Я ему сунул бизнес-план, он полистал и сказал: «Да, круто». Уже в апреле мы подписали term sheet (предварительные условия сделки), а дальше началась юридическая экспертиза.

К несчастью, в июле в США грянул кризис. Выяснилось, что бумаги, выпущенные под ипотеку и оцененные рейтинговыми агентствами как супернадежные, на самом деле покрывают мусорные кредиты, которые никогда не будут отданы.

В августе мне позвонил Джулиан:

– Олег, вот начался ипотечный кризис. В экономике все плохо. Мы теперь боимся инвестировать.

– Джулиан, мы же провели такую большую работу! Вы все проверили, понимаете, что модель рабочая.

– Банки сейчас страдают…

– Это они в Америке страдают, а у нас в России рынок кредитных карт даже не начал развиваться.

– Да, Олег, ты прав, но пойми меня, в такие времена фонды должны закручивать гайки.

– Мы уже вложили столько сил и времени в эту сделку, и не такая большая сумма, чтобы сдавать назад.

В таком режиме мы разговаривали минут тридцать. Я нервно ходил вокруг бассейна своей виллы Le Palme в Форте-дей-Марми и плохо представлял, что будет, если сделка, на которую так надеялся, сорвется.

Но все оказалось не так страшно. По сути, Джулиан, понижал цену. Goldman Sachs собирался заплатить 15 миллионов долларов за 10 процентов, а в итоге мы сошлись на 10 миллионах плюс опцион еще на 5 процентов по немного более высокой цене. Используя ситуацию, они получили дисконт, но я все равно был доволен. На тот момент я вложил в банк 60 миллионов долларов, а они входили по оценке 100 миллионов, то есть моя доля сильно выросла в цене, а с учетом реализации опциона они вошли по оценке 133 миллиона долларов. С позиции сибирского предпринимателя, что называется «от сохи», более чем неплохо. Ведь существовал лишь бизнес-план, пусть и подкрепленный исследованиями Boston Consulting Group и MasterCard Advisors.

После подписания сделки 1 сентября в лондонском офисе Goldman Sachs на Флит-стрит в корпоративном баре Джулиан взял бутылку дешевого шампанского, налил по бокалу и сказал:

– Знаешь, Олег, я уверен, что у тебя все будет круто.

– Почему? Даже я до конца не уверен.

– В мае мы с тобой в машине проехали этап Джиро д’Италия из Камайоре до Генуи.

– Отличный этап! Чинкве Терре – одно из красивейших мест в Италии.

– У твоей велокоманды так хорошо выстроена логистика. Все работает как часы: гонщики, механики, массажисты, менеджеры. Этот караван ездит из города в город – и никаких сбоев. Ты умеешь делать бизнес на деталях.

– Ну, это, наверное, не моя заслуга…

– Если ты смог организовать такую команду, то банк и подавно построишь. Для меня именно это стало триггером в принятии решения.

Так в очередной раз велоспорт помог мне в жизни, как в Ленинске-Кузнецком, когда секция отвлекла от небезопасных дворовых развлечений, а выезды на сборы дали первый бизнес-опыт. Из Средней Азии я привозил и продавал в Сибири дефицитные товары: мохеровые шарфы, джинсы, кроссовки и даже хоккейные клюшки.

С Goldman Sachs мне сильно повезло. Я получил не только необходимые в тот момент деньги, но и партнера, давшего связи, технологии, ноу-хау. Связи понадобились уже через несколько месяцев.

В сентябре поступили деньги, а в октябре мы размещали первый выпуск рублевых облигаций. Эта драматическая история с настоящими слезами на наших с Оливером глазах подробно описана в книге «Я такой как все». Если кратко, нам мало кто верил. Даже организатор выпуска, банк «КИТ Финанс», отказался покупать бумаги, а я навсегда поссорился с его главой Александром Винокуровым. Из объема выпуска в 1,5 миллиарда рублей с грехом пополам мы привлекли 400 миллионов рублей – копейки по меркам карточного бизнеса.

Свободные деньги в банке заканчивались. Мы перестали выдавать кредитки и задерживали зарплаты топ-менеджерам. И в этот кризисный момент Goldman Sachs предоставил в долг еще 20 миллионов долларов. Джулиан сразу предупредил: «Олег, больше не звони и не проси. Распорядись этими деньгами как последними». Долг стоил 18 процентов годовых, да еще и с варрантами, но они в итоге спасли компанию.

У Goldman Sachs репутация мировой закулисы. Люди думают: в этом банке знают больше, чем в других. Когда следующие инвесторы видели Goldman Sachs, они легче шли на контакт. К кредиту с варрантами присоединились шведский фонд Vostok Nafta и американский хедж-фонд Blue Crest.

Еще позже в ресторане Аркадия Новикова «Недальний Восток» прошла встреча с Лукасом Лундином, главой фонда Vostok Nafta. Не торгуясь, Лукас согласился купить 15 процентов за 30 миллионов долларов. Таким образом, в 2008 году банк оценивался уже в 200 миллионов.

Помимо денег Goldman Sachs дал экспертизу. Так, Ион Дактоглу, англичанин, но грек по происхождению, помог построить отчетность, познакомил с инвесторами, научил правильно делать презентации.

Следующее чудо, связанное с привлечением денег, случилось в июне 2008 года на Стокгольмской бирже. Нашему стартапу наряду с такими гигантами как Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк удалось разместить еврооблигации на 70 миллионов евро – больше, чем активы банка на тот момент. Проблемы с ликвидностью временно отошли на второй план. Мы нарастили выпуск кредиток и в ноябре 2008 года впервые по итогам календарного месяца сработали в прибыль.

К сожалению, это произошло уже в разгар жесточайшего кризиса. Россия, объявленная островком стабильности и безопасности, осенью перестала им быть. У многих случились серьезные проблемы с ликвидностью, и нам тоже пришлось скорректировать бизнес-модель.

Чистая прибыль на каждый из следующих годов планировалась рекордная – от 32,5 миллиона долларов в 2011 году до 89,9 миллиона в 2014 году.

Обсуждалось это на большом совещании с участием акционеров. Участвовали Ион Дактоглу, Максим Климов от Goldman Sachs и Филипп Энгельберт от Vostok Nafta. В какой-то момент нас с Оливером попросили выйти. Минут через десять позвали обратно и объявили:

– Олег, Оливер, это единственный раз, когда мы говорим вам подобное, но мы запрещаем вам расти, выдавать новые кредиты и набирать новых людей.

– Приехали. Ребята, у нас куча дорогих денег на счетах. Надо их отрабатывать. Мы уже выходим на прибыль.

– Нет, эти деньги надо держать. Они будут подушкой безопасности на случай резкого роста невозвратов.

– Да что же вы делаете? Только появились деньги на рост, и мы должны заморозить выдачу? Я категорически против.

– Кризис может длиться долго. Посмотри, Олег, как страдают сейчас американские банки.

– Я понял, вы против роста, но 70 процентов у меня. Я здесь хозяин.

– Олег, мы покупали акции не для того, чтобы банк разорился при первом кризисе. Как инвесторы не просим, а требуем прекратить рост. Надо войти в steady state, устойчивое состояние, без роста или падения.

Очень скоро я оценил прозорливость партнеров. Коллективный разум спас банк. Мы заморозили выдачу карт и уволили часть людей. Евробонд помог нам выжить, когда весной 2009 года из-за безработицы люди плохо платили по кредитам.