Текст книги "Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире"

18 миллионов долларов чистой прибыли за счет жесткой экономии заработал банк в кризисном 2009 году.

Наш еврозаем, и так крайне дорогой, стал просто золотым, потому что рубль подешевел на десятки процентов, а валютный риск не был застрахован. Со столь молодой организацией крупные игроки договор о хеджировании не заключали. На уровне холдинговой структуры на Кипре образовалась отрицательная валютная переоценка.

Нам повезло, что кризис оказался в виде буквы V. Экономика резко упала в первые месяцы 2009 года, в мае напряженность спала, а к концу года наметился рост. За счет жесткой экономии мы смогли заработать 18 миллионов долларов чистой прибыли.

Со стороны все выглядело замечательно, если не знать, сколько нервов мы потратили, чтобы показать столь красивую цифру. Кроме того, кризис полностью закрыл для нас иностранный рынок капитала. Идея продажи части портфеля в виде ценных бумаг (секьюритизация) окончательно умерла.

Мы обратили взоры исключительно на внутренний рынок. В 2009 году пытались неудачно собирать депозиты через почту, о чем я рассказал в предыдущей главе, а в начале 2010 года, пока еще не наладили сбор онлайн-депозитов, нас поддержали хозяева Совкомбанка братья Хотимские. Именно они поверили моим словам:

«Дайте нам деньги! Мы построили новенький «Роллс-Ройс», а он стоит без бензина. Это же глупость! Машине нужно ездить, поэтому за бензин я готов платить не 35 рублей, а 70. По облигациям мы дадим не 9 процентов годовых, как другие банки, а все 20».

Совкомбанк организовал два рублевых выпуска облигаций на 3 миллиарда рублей. Спасибо, Сергей и Дмитрий. Эти, пусть и дорогие, займы позволили разогнать нашу машину по выпуску кредиток, на этот раз надолго.

24 декабря 2010 года Оливер Хьюз кровью подписал крайне амбициозный план роста банка до 2014 года включительно.

Надеюсь, после этого рассказа о везении в архисложном деле привлечения денег вам понятно, насколько важно для нас было, не обладая отделениями, научиться собирать депозиты.

К концу 2010 года мы убедились, что наконец найден источник, не зависящий от внешней конъюнктуры и зашоренности инвестиционных менеджеров. Тех самых парней, которые перед кризисом даже не смотрели в нашу сторону и давали в долг вскоре разорившимся строительным и розничным фирмам.

Это новое обстоятельство помогло Оливеру Хьюзу принять решение, достойное английского рыцаря.

24 декабря 2010 года на совете директоров он представлял план роста до 2014 года включительно.

– Оливер, хорошо, цифры нам нравятся. Ты гарантируешь исполнение?

– Да, конечно, беру на себя обязательство.

– Ну, извини, так на слово мы не верим.

– Я же англичанин, мы держим свое слово. Сто пудов исполню.

– Ну, тогда подпиши кровью.

Оливер вышел из кабинета, взял у секретаря Юли иголку, для дезинфекции прожег ее спичкой, проткнул палец на левой руке и крупными буквами кровью поверх цифр вывел O C HUGHES (Oliver Charles Hughes – его полное имя).

Теперь за выполнение плана я был спокоен. В соответствии с ним банк должен был в 2011 году выпустить 762 тысячи карт, начиная с 2012 года – более чем по миллиону.

Чистая прибыль на каждый из следующих годов планировалась рекордная – от 32,5 миллиона долларов в 2011 году до 89,9 миллиона в 2014 году. Россия вслед за другими странами обязана была повторить бум рынка кредитных карт.

Павел Токарев, вице-президент по финансам и стратегическому планированию Тинькофф Банка:

«Мы изначально стремились собирать максимально точные и полные данные о работе банка, чтобы все менеджеры были обеспечены информацией для принятия дельных решений.

Первый статистический отчет, статреп, сделан в конце 2007 года и каждый день выходит уже 10 лет. Он агрегирует статистику, финансы, риски, минимум наиболее ключевых показателей. Годами получалось умещать все самое ценное на один лист A4. Стараемся и дальше сохранять компактность, но уже с легко доступными детализациями.

Статреп заложил эталон работы с информацией, и другие отчеты, более частные, делались по его стандартам и терминологии.

Помимо ряда отчетов и аналитики делаем финансовые модели. Они помогают правильнее понять бизнес, распределить ресурсы, подготовиться к работе в условиях быстрого роста или кризиса.

Некоторые планы были крайне оптимистичными, но с достойной и достаточно захватывающей дух целью, чтобы стараться воплотить ее в реальность. Получалось такое самосбывающееся пророчество.»

Глава 8
Бум и биржа

Текущие счета и депозиты развернули нашу работу по выпуску кредитных карт. Основой привлечения клиентов тоже стал интернет.

Это позволило существенно сократить расходы на привлечение, ведь почта каждый год повышала тарифы, не особо спрашивая контрагентов.

Шел взрывной рост интернет-охвата. Россия вышла на первое место в Европе по количеству пользователей. В стране быстро развивались скоростные линии связи. Мы смогли запрыгнуть на эту лошадь, как только она поскакала.

Работа через интернет ускорила взаимодействие. Если на почтовое сообщение клиент отвечал неделями, то в онлайне процесс сжался на порядок. Другими словами, мы могли наращивать портфель – и получать прибыль – гораздо быстрее. Это позволило на протяжении трех лет удваивать бизнес не только в рублевом эквиваленте, но и в количестве заемщиков.

Мы видели огромные темпы роста в потребительском кредитовании. Анализируя работу конкурентов, обратили внимание: у многих портфели растут, а число клиентов стагнирует.

Тогда мы предположили, что наш подход стратегически более правильный: расти за счет новых людей, а не путем закредитования существующей базы. Мы старательно использовали подход Low and Grow, выдавая маленькие лимиты на старте. Если человек показывал себя дисциплинированным заемщиком, ему осторожно повышали кредитный лимит. При этом средний лимит по кредитной карте во время бума у нас составлял всего 30 тысяч рублей. Это соответствовало одной месячной зарплате.

Для роста портфеля помимо вкладов мы использовали и заграничный рынок. Одна из крупнейших на тот момент сделок – привлечение 175 миллионов долларов за счет выпуска трехлетних еврооблигаций. Размещение прошло с переподпиской. 63 инвестора сформировали сбалансированную книгу заявок, и мы взяли деньги под 11,5 процента годовых. Также мы регулярно продавали на Московской бирже рублевые облигации траншами по 1,5 миллиарда рублей.

В 2011 году рынок кредитных карт России вырос на 61,6 процента. Совокупная задолженность граждан увеличилась на 140 миллиардов рублей до 368 миллиардов. Лидером рынка впервые стал Сбербанк (63 миллиарда), обогнавший «Русский стандарт» (59,3 миллиарда). Число эмитированных карт выросло с 10 до 14,5 миллиона рублей. Пришел тот самый бум, который мы ожидали.

13,3 миллиардов долларов составлял спрос на акции банка во время IPO.

Специализированный игрок за счет фокуса обязан показывать темпы роста выше рынка. Так и получилось. Мы закончили год на пятом месте, увеличив портфель с 9,6 до 21,2 миллиарда рублей. От Восточного банка нас отделяли всего 1,9 миллиарда рублей, а от ВТБ24 – 13,3 миллиарда. При этом высокое место Восточного было связано с тем, что он активно развивал продукты, позиционированные для клиентов как кредиты наличными, однако для выдачи и обслуживания использовал пластик.

Рост портфеля обернулся рекордной чистой прибылью – 68,4 миллиона долларов по МСФО, в 7,5 раза больше, чем в 2010 году. За счет прибыли банк нарастил собственный капитал в 2,7 раза до 117 миллионов долларов.

Нашей силой стала возможность продавать услуги без привязки к географии. 61 процент наших клиентов на тот момент жили в городах с населением меньше 200 тысяч, где ниже конкуренция и нет скоплений мошенников.

В селе Вышка Астраханской области с несколькими сотнями жителей, где есть только почта, оказалось три наших клиента.

Когда первый раз в 2011 году ездили с топ-менеджерами на рыбалку в Астраханскую область, видели, как это работает, своими глазами. Несколько часов мы добирались из Астрахани до поселка Икряное с населением в 10 тысяч человек, где есть только Сбербанк, а затем еще полтора часа ехали до села Вышка с несколькими сотнями жителей. Потом специально проверили по базе: в селе, где есть только почта, оказалось три наших клиента.

В 2012 году рост ускорился. Рынок в целом увеличился на 82,5 процента до 671,3 миллиарда рублей. Почти весь рост обеспечила первая двадцатка игроков – их портфели в сумме увеличились на 282,8 миллиарда рублей. Лидирующая пятерка нарастила портфели на 191 миллиард. Лидер рынка, Сбербанк, – на 86,3 миллиарда. Семь банков увеличили бизнес более чем вдвое. Среди них, конечно, оказались мы. Портфель вырос на 126 процентов до 48 миллиардов рублей при прогнозе в 40 миллиардов. Мы закрепились на четвертом месте.

Мы отмечали, что клиенты стали более ответственно подходить к своей кредитной истории, видели тенденцию к более разумному поведению. Если в 2007 году доля снятия наличных по картам составляла 80 процентов, то в 2012 году упала до 55 процентов.

Итоги снова стали рекордными. Чистая прибыль по МСФО составила 122 миллиона долларов, собственный капитал вырос почти до 300 миллионов. Портфель депозитов физических лиц увеличился на 143 процента до 878 миллионов долларов. У банка появились новые акционеры – Baring Vostok и Horizon Capital.

Бурный рост продолжился и в 2013 году. В первом полугодии мы увеличили портфель еще на 16,3 миллиарда рублей. И снова росли быстрее рынка: 27,9 процента против 24,7 процента. Нам удалось обогнать ВТБ24 и закрепиться в тройке лидеров.

Мы могли расти агрессивнее, но, увидев сокращение прибыли и рост рисков у конкурентов, ужесточили критерии одобрения заемщиков. Прибыль продолжала расти. За шесть месяцев она составила 79,3 миллиона долларов, что на 52 процента больше, чем в первом полугодии 2012 года.

Банк продолжал фондироваться за счет розничных депозитов и облигаций. В 2013 году мы разместили еврооблигации на 75 миллионов долларов, европейские коммерческие бумаги (ECP) на 145 миллионов долларов и рублевые бумаги на 3 миллиарда рублей.

На 30 июня 2013 года коэффициент достаточности капитала Н1 находился на уровне 17,1 процента, а Basel III CAR – 22 процента. Коэффициент покрытия резервами неработающих ссуд остался на высоком уровне – 1,6.

На фоне таких успехов мы пошли на Лондонскую биржу со своими акциями.

Подготовка к IPO как одному из возможных сценариев велась уже пару лет. За это время банк провел три предварительных роуд-шоу. Оливер Хьюз, Сергей Пирогов, Илья Писемский колесили по миру, знакомя инвесторов с нашей моделью.

Эти роуд-шоу покрывали Лондон, Франкфурт, Стокгольм, Цюрих, Нью-Йорк, Бостон, Сан-Франциско, Сингапур, Гонконг. Ребята летали даже в Мексику, Бразилию и Чили – довольно экзотические направления для поиска инвестиций в российские проекты.

Информационные меморандумы и проспекты эмиссии мы досконально освоили в процессе подготовки выпусков еврооблигаций, а входившие в компанию фонды просвечивали весь бизнес в рамках due diligence. Я бы сравнил процедуру с осмотром у проктолога.

Вся эта работа позволяла в час X принять решение, кардинально меняющее жизнь любой компании.

Предварительное решение о выходе на IPO мы с партнерами приняли в мае 2013 года, а уже через пять месяцев закрыли сделку, хотя инвестбанки утверждали, что для подготовки требуются минимум девять месяцев.

К IPO мы подошли во всеоружии, будучи мобилизованными организационно. Команда показала себя как монолитный, суперэффективный механизм. Все участвовали в подготовительном процессе на полной катушке, готовили стостраничные презентации, проспект эмиссии, проводили уйму встреч.

Нам помогала сильная команда из банков-организаторов: Goldman Sachs, Morgan Stanley, Сбербанк, J. P. Morgan и «Ренессанс Капитал».

Самое интересное – встречи с инвесторами, роуд-шоу, объявление ценового диапазона, прайсинг – состоялось в октябре.

В Лондоне у Goldman Sachs есть этаж, на котором сидят сейлзы, держащие связь с покупателями ценных бумаг по всему миру и помогающие им совершать сделки.

Это впечатляющее зрелище. Зал сто на сто метров, похожий на улей, где тысячи толковых ребят сидят перед несколькими тысячами экранов и ворочают десятками миллиардов долларов ежедневно. Всем этим заправляет Майкл Даффи, глобальный содиректор в области акций. Майкл работает в Goldman Sachs с 1994 года; в 2000-м стал управляющим директором, а в 2002-м – партнером. Легендарная личность.

В инвестиционной среде есть понятие Звонок Даффи (Daffey Call). Когда он просит уделить внимание своим словам, рынок замирает, крупные дельцы прислушиваются, а тысячи сейлзов ретранслируют его мысли.

Вместе с Даффи мы встречались с инвесторами, где шел пацанский разговор (как говорят в Лондоне principle-to-principle talk) не о долларах и процентах, а силе духа и воле к победе. Там ценятся блеск в глазах и крепость рукопожатия, а не способность точно вспомнить, насколько выросли продажи второстепенного продукта за последние три года.

Одна из таких встреч проходила в гостинице Mandarin Oriental в лондонском районе Найтсбридж. Майкл Даффи позвал на ужин дюжину глав инвестиционных фондов. Только крайне влиятельный человек может собрать на вечер такую компанию. Майкл позвал ради встречи со мной, странным предпринимателем из далекой России. Большинство представляли Лондон, но несколько прилетели из США на своих джетах. Кто-то подсчитал: за столом сидели люди, под управлением которых находится триллион долларов. Рядом ужинал основатель «Формулы 1» Берни Экклстоун.

Я сразу понял: так и должны выглядеть масонские ложи, если они до сих пор существуют.

Воротилы попросили рассказать, как я вижу историю банка, его будущее не только в хорошие, но и в плохие времена. Пока они ужинали, я много говорил. Это была типичная презентация, каких в тот год мы сделали сотни. Предварительно я спросил у Майкла, можно ли взять с собой дочку Дашу – она учится в Оксфорде, и я редко ее вижу. Даша приехала, когда основную информацию я изложил, и Даффи тут же взял ее в оборот: «А расскажи-ка про своего папу».

Даша, хотя и плохо представляла формат, встала и на хорошем английском языке сказала: «Я очень люблю папу и хочу видеть его чаще, а он, сколько себя помню, все время на работе. Он старается проводить свободное время с семьей, но есть ощущение, что и тогда его мысли сфокусированы на бизнесе».

«Триллион» зааплодировал. Меня, конечно, пожурили за недостаточное общение с семьей, но сфокусированность на деле им понравилась.

Мы с Майклом и парой его знакомых поехали в закрытый клуб рядом с Four Seasons на Park Lane, где этот Продавец с большой буквы (The Salesman) произнес:

«Олег, ты абсолютно правильно все говорил. Так и надо с ними себя вести, а Даша сняла все сомнения. Мы прямо сегодня продали твое IPO».

Многие участники встречи позже сделали заявки со средним чеком в 100 миллионов долларов. Так что весь процесс подготовки к IPO можно разделить на «до ужина» и «после ужина». Все покатилось удачно.

Еще одна памятная встреча, окунувшая меня в атмосферу фильма «Уолл-Стрит» с Майклом Дугласом, состоялась на следующий день.

Все стены офиса управляющего директора Janus Capital Вахида Чаммаса были завешаны огромными экранами, на которых беспрестанно менялись котировки. В углу – ноги на стол – сидел американец. На столе – отчеты Goldman Sachs, Morgan Stanley, J. P. Morgan, Credit Suisse. Завидев Даффи, Чаммас принялся ворчать:

– Опять ты, Даффи. Посиди пока там у входа. Ты, Даффи, достал уже меня. Я же тебя просил полмиллиарда перевести… А кого это ты привел ко мне? Кого опять привел? Опять ты меня разводишь.

– Да нет, ну, хороший бизнес. Это Олег, основатель Тинькофф Банка.

– А, ты Олег? Проходи, садись. А ты, Даффи, посиди там. А тебе, Олег, что надо?

Я понял, что присутствую при непонятных разборках, где люди делят полмиллиарда долларов, но собрался и за пять минут рассказал про бизнес.

– ОК, я понял. Сделаю заявку на 200 миллионов долларов.

– Ну, двести мы не можем, много желающих, сто достаточно.

– Не, я тебе дам только двести, сто не дам. Я специально прилетел к тебе из Нью-Йорка.

Тут подключился Даффи: «Ты должен ему дать двести». Затем в помещение зашла сухопарая длинноногая женщина. Чаммас сказал: «А, это моя жена, мы с ней прилетели на «Гольфстриме», чтобы с тобой порешать и сгонять в гольф. Дорогая, начинай партию».

Жена пошла на балкон одного из самых дорогих особняков в Лондоне, а мы заканчивали разговор.

Сюрреализм. За сутки я прикоснулся к мировой закулисе, тому самому треугольнику с глазом, что нарисован на долларовых купюрах. Понял: принимая решения на сотни миллионов, большие игроки сочетают аналитическую работу и абсолютно иррациональное чутье. На рынке капитала второй компонент проявляется чаще, чем где бы то ни было.

Иностранцы с воодушевлением ожидали сделку. Говорили про «глоток свежего воздуха», историю, которая позволит взглянуть на Россию другими глазами. «У вас делают вещи, которых нет в Европе и мире! Хочется больше такой России», – мы слышали много добрых слов. В то же время внутри страны нередко читали: «Ну вот, Олег хочет надуть наивных иностранцев и продать им пустышку».

Вместо радости за то, что российская компания превратилась в крупнейший онлайн-банк, в инвестиционном, журналистском, аналитическом сообществе к IPO сформировалось ехидно-скептическое отношение. Впрочем, критиковали в основном те, у кого все равно денег не водилось.

Недоброжелатели ставили акцент на том, что мы позиционируем себя исключительно как IT-компания, выхватив одну фразу из нашей презентации. А мы всего лишь говорили, что стали крупным IT-работодателем; технологического персонала у нас больше, чем финансово-банковских менеджеров и по рентабельности мы ближе к интернет-компаниям, чем к классическим банкам.

«Бизнес-модель ТКС кричит о росте во всех смыслах этого слова: она вдохновляет рост настолько, насколько полагается на него. Быстрое расширение кредитного портфеля помогает маскировать просроченные кредиты… Но что произойдет через год или два, когда текущий темп роста остынет? Добавим к нашему беспокойству то, что признание выручки ТКС выглядит более агрессивным в сравнении с другими российскими потребительскими кредиторами, снова поднимая красный флаг в вопросе качества его прибыли, – писал в своем отчете 10 октября аналитик «Атона» Иван Качковский. – Рынку удобно игнорировать качество прибыли, сосредоточиться на сравнениях с Capital One и вездесущей теме «underbanked Russia» (на этот раз в кредитных картах) и пребывать в уверенности, что несколько лет быстрого роста впереди. Мы не уверены, что это долгосрочная история роста, и боимся, что, когда экономику настигнет бухгалтерский учет, разочарование может наступить быстро. Мы полагаем, что это произойдет скорее раньше, чем позже».

Фактически в преддверии роуд-шоу банк обвинили в недостоверной отчетности. Серьезная вещь на инвестиционном рынке. Фальсификация является уголовным преступлением, и, разумеется, мы всегда четко выполняли все требования регуляторов и юристов, чтобы придраться к цифрам было невозможно.

Жареная информация, естественно, подхватывается прессой. Отчет, даже от локального брокера, попадает к некоторым инвесторам. Соответственно, в ходе IPO нам приходилось отбиваться от таких вирусов, отнимающих у команды кучу времени и энергии.

Когда выходишь на IPO, ты абсолютно обнажен, не имеешь иммунной системы. Твое кимоно раскрыто, и ты не можешь отмахнуться от нечистоплотного комментатора, как от назойливой мухи. Ты должен искренне и с лету отвечать на любые вопросы, какими бы необоснованными они ни были.

Книгу заявок мы открыли 14 октября. К обеду она оказалась покрыта по нижней границе ценового диапазона (14 долларов), а к вечеру – и по верхней (17,5 доллара). Всего поступило заявок на 4 миллиарда долларов, притом что на продажу выставлялось акций на 1,25 миллиарда, включая так называемый «зеленый ботинок» – greenshoe – опцион, дающий право андеррайтерам продать инвесторам больше акций, чем планировалось, если спрос высок (опцион назван так в честь компании Green Shoe Manufacturing, впервые применившей его в 1919 году). Но структура заявок в первый день оказалась не очень хорошая: 87 процентов приходилось на хедж-фонды, 11 процентов на долгосрочных инвесторов и 2 процента на частные банки (предпочтительные, менее спекулятивные покупатели).

Перелом по структуре наступил 16 октября. Спрос достиг 7,5 миллиарда, и 21 процента представляли долгосрочных инвесторов, а 7 процентов – частные банки. Заявок с максимальной ценой с лихвой хватало, чтобы закрыть сделку.

21 октября 2013 года состоялось первичное размещение акций Тинькофф Банка.

От добра добра не ищут. 17 октября мы приняли решение досрочно завершить роуд-шоу и не посещать вторичные финансовые центры: Женеву, Цюрих, Вену, Стокгольм, азиатские города. Роуд-шоу ограничилось США и Великобританией. Прайсинг – закрытие книги заявок назначили на 21 октября.

За шесть дней роуд-шоу в Лондоне, Нью-Йорке, Бостоне, Сан-Франциско команда провела встречи с 275 инвесторами: 43 встречи один на один, 22 конференц-звонка, 8 групповых встреч.

В Лондоне вся команда выступала целиком, а в США разделилась. На восточное побережье, в Нью-Йорк и Бостон, ориентированные на сухой финансовый язык, полетели Оливер Хьюз, Илья Писемский и Евгений Ивашкевич, а в Калифорнию, где следовало говорить о технологиях и онлайне, отправились Артем Яманов и Сергей Пирогов. Процент успешных встреч в Сан-Франциско оказался колоссальный: ребята встретились с 10 инвесторами, и 9 из них подали заявки на акции.

Мы имеем право называть IPO выдающимся (англосаксы применяют термин «iconic»), ведь такой скорости построения книги заявок инвестбанкиры не припоминали.

К 21 октября книга распухла до 13,268 миллиарда долларов, из них 10 миллиардов – по максимальной цене. Заявки распределились сбалансированно. Треть – Америка. Треть – Лондон. Треть – остальной мир: континентальная Европа, Азия, Россия, а также Латинская Америка, Южная Африка и арабский мир. Крупнейшую заявку на 300 миллионов долларов оставил лондонский хедж-фонд, всего было 16 заявок на сумму не менее 150 миллионов каждая. Предстояло решить, как распределить акции наилучшим путем и по возможности не обидеть инвесторов.

Прайсинг – событие по эмоциональной составляющей мощное, но по форме довольно будничное. Наши менеджеры и представители синдиката из пяти организаторов вечером собрались в офисе Goldman Sachs на Флит-стрит в Лондоне. Всего человек тридцать. Они сели за стол, а те, кто не мог присутствовать лично, участвовали по телефону, в том числе я и банкиры из Нью-Йорка и Бостона.

Так совпало, что на вторую половину октября я еще в 2012 году спланировал поездку с семьей. Это святое, отменять ничего я не стал. В момент прайсинга мы с Риной, Дашей, Пашей и Ромой ехали на знаменитом поезде Orient Express по маршруту Сингапур – Куала-Лумпур – Бангкок.

Роскошный поезд в английском стиле едет через джунгли. Мы находились в президентском вагоне с двумя купе, куда билеты бронируются за год. В поезде – одни богатые старики. В вагон-ресторан не пускают без галстука. Изысканный бар с пианино. В последнем полуоткрытом вагоне можно подышать и послушать, как листья бьют по идущему поезду. На всем пути всего несколько остановок, в том числе у моста через реку Квай, который для японцев строили американские и британские пленные во время Второй мировой войны.

Нервы у меня начались, когда стало понятно, что IPO проведено успешно, но технические вопросы еще не решились. Я нервничал, потел, вставал, ложился, ходил по вагону как медведь в зоопарке. Наверное, переживал, что не нахожусь в этот момент рядом с командой.

Я старался быть с ней виртуально, через телефон. Постоянно, когда в джунглях не обрывалась связь, созванивался с Оливером Хьюзом, Сергеем Пироговым, Крисом Оуэном.

Синдикат презентовал финальную версию книги и привел свои соображения по аллокации бумаг среди четырех сотен заявок. В этом вопросе во внимание принимаются качество фонда, его склонность продавать акции сразу после IPO, география, история отношений с фондом. Долгосрочным инвесторам полагается более высокая доля от заявки, краткосрочным – меньшая. Кому-то не достается вовсе, если есть понимание, что инвестор будет реализовывать свой спрос позже на биржевых торгах.

Команда рассмотрела рекомендации синдиката и дала добро на аллокацию по предложенному принципу, внеся небольшие коррективы. Дальше были нервы Оливера Хьюза и Сергея Пирогова, которые с помощью айфона отправляли подписанное решение юристам, и мое письмо команде: «Браво! Отлично поработали! Для вас накрыта поляна в BBR с Cristal и Romanee Conti». BBR – лондонский ресторан Bob Bob Ricard, открытый Леней Шутовым, моим другом по петербургскому периоду, Cristal – марка шампанского, а Romanee Conti – знаменитая винодельня в Бургундии.

По итогам сделки я продал акции на 200 миллионов долларов и уменьшил пакет с 60,5 процента до 50,2 процента. Четыре миноритарных совладельца (Goldman Sachs, Vostok Nafta, Baring Vostok, Horizon Capital) были более чем счастливы, получив на всех примерно 700 миллионов долларов наличными и оставшись некрупными акционерами. 175 миллионов долларов от IPO поступило в капитал банка.

Вложив 15 миллионов долларов, Goldman Sachs выручил 225 миллионов наличными и еще у него осталось 4,4 процента акций на сумму 142 миллиона долларов.

В момент IPO я спросил Джулиана Салисбури, того самого, который, будучи главой фонда Goldman Sachs Special Situations, вложился в мой стартап в 2007 году.

– Слушай, Джулиан, а зачем ты тогда все-таки инвестировал?

– Олег, когда я вижу предпринимателя, продавшего уже три бизнеса и вкладывающего 80 процентов своих денег в новое дело, у меня минимум рисков.

– Ну, как? Я же кроме бизнес-плана ничего не имел.

– Я просто поехал на твоих плечах. Очевидно, шанс на успех был высок, а если вдруг неудача, то для нас это не такие великие деньги. Мы можем себе позволить потерять 15 миллионов долларов. А ты за свой капитал будешь грызть землю.

Как видите, рассуждения у умных людей простые, но логичные. Никогда не доверяйте людям, которые просят деньги, но сами в проект не вкладывают.

Несколько дней после прайсинга отводятся на юридические процедуры: дооформляются документы, создаются ценные бумаги, проходит формальная процедура листинга, после чего наступает торжественная презентация эмитента на Лондонской фондовой бирже.

Вся команда собралась на биржевом балкончике. На стенах – огромные экраны, приветствующие новую акцию. Торжественная музыка. Приветственные слова главы президента биржи Хавьера Ролета. Рукопожатия. Небольшой фуршет. Записи в книге почетных гостей. Общение с руководством биржи. Памятные стеклянные таблички, на жаргоне профессионалов именуемые «могильными камнями» (tomb stones). Групповые фотографии…

«Сегодня мы с президентом биржи открываем торги. Это очень эмоционально. И, конечно же, я горд прежде всего за Россию, потому что из России на бирже появилась еще одна технологическая компания. Во-вторых, за команду. И за себя тоже», – сказал я в тот день и счастливо рассмеялся.

А потом случилось описанное в первых четырех главах этой книги.

Сергей Пирогов, директор по корпоративным финансам Тинькофф Банка:

«У нас есть коллективное ощущение, что мы дали слишком много акций инвесторам, не способным взвешенно интерпретировать новостные заголовки. Ребята, просившие больше акций на момент IPO, сочли разумным продавать дешево спустя три недели, прочитав статью с инсинуациями, которые не подтвердились.

Ты не знаешь, что в головах у фонд-менеджеров, вольных принимать решения о наращивании или подрезании позиций по твоим акциям. В нашу книжку просочилось слишком много «туристов».

Уже четвертый год мы периодически задаемся вопросами. Почему колоссальный спрос на IPO не реализовался после начала торгов? Почему люди, готовые брать нас по 17,5 доллара, не набрались смелости покупать по 14 или 10? Финального ответа нет до сих пор.

Общее мнение таково, что реализовался пресловутый русский дисконт, которого удалось избежать на IPO. Кто-то из инвесторов сказал: «Слушай, оказывается, к этой истории тоже применим дисконт». Одним жестом либо чиновник, либо абстрактное государство может изменить правила игры и уничтожить часть стоимости компании – в этом суть русского дисконта.

Русский дисконт преследует все компании. «Норильский никель», «Газпром», «Лукойл» торгуются дешевле конкурентов, не ведущих бизнес в России.»