Текст книги "Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире"

Поэтому основной вызов для меня в ближайшие два года – сделать бренд «Тинькофф» более основательным, убедительным, вызывающим доверие.

Усиление бренда приводит к тому, что нам уделяют больше внимания в публичном пространстве. К сожалению, это внимание не всегда адекватно.

Так, наши внутренние требования к сотрудникам постоянно неправильно истолковывают, вырывают из контекста. Приведу несколько примеров.

«Тиньков запрещает есть больше двух раз в день». На самом деле, есть сотрудники, которые проводят в кафе по два-три часа и «перекусывают» по 5 – 10 раз за день. Я понимаю, что им так удобно и полезно, но у нас не санаторий, и нужно работать. Я просил самоограничиться и не терять драгоценное время. Разумеется, никто не запрещал есть. Более того, для сотрудников мы создали прекрасную бесплатную столовую.

«Тиньков ненавидит людей, которые уходят с работы ровно в 19.00». На самом деле, речь о людях, которые абсолютно каждый день уходят ровно в 19.00. Это показатель, что сотруднику наплевать на компанию. Конечно, это не касается мам, которых дома ждет ребенок, или людей, которые торопятся в театр. И вообще не касается людей, которые не поступают так каждый день.

«Тиньков запрещает сидеть в социальных сетях и постить мемы». Полный бред. Конечно, это не так. По факту летом 2018 года мы уволили людей, которые по логам находились на развлекательных ресурсах по четыре-шесть часов. Мы даже не трогали тех, кто был там меньше четырех часов. Вдумайтесь, четыре часа в день – это же половина рабочего времени! Кроме того, они по корпоративной сети рассылали мемы оскорбительные для коллег; мягко говоря, малокультурные; скорее всего, нарушающие многие законы. В интернете же раздули, будто у нас запрещено сидеть в соцсетях. Разрешено, но не четыре часа в день.

Я немного устал от упоминания моего имени всуе. Я понял, что Сергей Галицкий продал «Магнит», отчасти не справившись с моральным давлением из-за упоминания его фамилии везде, особенно последний год в негативном контексте («проиграл Х5», «акции упали наполовину», «бабушку убили» и т. д.).

Одна из моих озабоченностей – доверие к бренду. Категория людей старше 35 считает, что мы менее надежны, чем Альфа-банк.

По факту уже больше половины новостей, которые я встречаю в интернете, являются новостью для меня самого.

Точно так же я не люблю, когда читаю сентенции типа «Тиньков сделал лучшее мобильное приложение», или «У Тинькова лучшие банкоматы». Потому что это неправда. Это заслуга команды «Тинькофф». Я не очень понимаю, как с этим бороться, но хотелось бы, чтобы люди знали, что марка «Тинькофф» и человек Тиньков это две разные (хоть и взаимосвязанные) сущности.

Глава 14
Мои правила

Я много рассказал о правилах банкинга и онлайна, на стыке которых работает наша организация. Здесь попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Они помогли построить крупнейший онлайн-банк в мире с рентабельностью капитала более 60 процентов, но, на мой взгляд, пригодны для любого дела.

• Нетолерантность к убыткам. Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов – менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги.

Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там есть свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка надо больше времени и ресурсов.

В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего сказки.

Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта.

Я абсолютно нетолерантен к убыткам, и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании – чистая прибыль.

• Стабильность команды. Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого «The Everything Store» я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Wal-Mart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Wal-Mart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели.

Я хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую.

Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке больше 10 лет, а из топ-10 сотрудников – 8 человек. Мне кажется, стабильность в команде – залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.

• Личные качества первичны. При наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей – на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым – от природы.

Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова и Станислава Близнюка, с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают.

Помню, как нанимали Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: этот парень может заниматься интернет-привлечением. А если б пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял.

Галстуки, костюмы, умное закатывание глаз, желание понравиться – признаки того, что брать не надо. Это советский человек, пусть идет работать в «Пром-чего-то-там-банк». Я «совок» не нанимаю.

В 2017 году мы взяли двух ключевых менеджеров в Тинькофф Мобайл с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые и вряд ли ошибаюсь. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции.

В целом же мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда – люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и дальше потом уйдет. Так и звезды.

• Параноидальность. Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Я с ним согласен на 100 процентов.

Если смотреть на историю Тинькофф Банка, это все про паранойю. У нас никогда нет полной убежденности, шапкозакидательских настроений. Мы всегда сомневаемся, неуверенны, спорим друг с другом, недовольны продуктом.

Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой, и, наверное, воспитанием.

Я не люблю хвалить: ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе и рождаются суперпродукты.

• Вовлеченность основателя. В любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит.

Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы бизнеса постоянно находятся внутри его. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками.

Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера.

Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде.

Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Не важно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и так далее.

Если вижу метрику, которая ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать.

• Горизонт планирования. Онлайн-контроль не отменяет длительного планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года.

Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.

Цикличность экономики – аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не зарабатываешь много в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада.

В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты – математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь каждый день.

Подобные тонкости есть в любом деле, в каждом свои, но минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

• Менталитет маленькой компании. Во всех бизнесах я насаждал мысль, что мы «маленькие». Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в третьем десятке кредитных организаций.

«Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие. Быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы.

У банка сейчас 7 миллионов клиентов. Вот когда станет 20 миллионов, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя «большими».

Георгий Чесаков, вице-президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:

«В ноябре 2011 года я почувствовал себя уставшим от банка и пошел делать собственные стартапы: два неудачных (e-commerce, ИТ-компания) и один удачный (финансовая компания привлекла много инвестиций и успешно развивается). Затем меня неожиданно пригласили председателем правления в ОТП Банк. Я не устоял перед масштабом задач и вернулся в корпоративный мир, где и отработал два года.

В начале 2016 года Олег сделал предложение вернуться в банк. Почему я согласился? В книге «От нуля к единице» Питера Тиля есть простая мысль. В мире есть небольшое количество экспоненциальных историй. Чтобы попасть в такую историю, надо либо самому ее создать (но поскольку их мало, то шансы невелики), либо присоединиться. Одна из таких историй – Тинькофф Банк.

А еще я, конечно, был в дичайшем шоке от офиса. Банк за четыре года сильно изменился. В лифт со мной вошли люди в джинсах и стоптанных кедах, обсуждая какую-то математическую задачку. Когда прошел по этажу, увидел огромное количество новых, молодых и увлеченных лиц и понял, что этот поезд уже не остановить.

Поначалу мы постоянно подкидывали в костер дрова, а сейчас он настолько разгорелся, что туда и воздух, и новые дрова залетают сами. Огонь стал самоподдерживаться. И эта энергетика аналитического гения меня поразила.

В традиционных организациях наверху сидит руководитель, дергающий за множество ниточек. А здесь все само растет, а Оливер и другие менеджеры пытаются этому форму придать.»

Татьяна Кузнецова, вице-президент по управлению персоналом Тинькофф Банка:

««Тинькофф» был бы не «Тинькофф», если бы мы слепо подчинялись даже самым прекрасным, самым «нашим» правилам, без исключений. Да, растить ключевых звезд из самых умных выпускников-математиков – основа нашей среды, но нам нужны и опытные руководители из «иных» организаций, чтобы привносить критический взгляд, другую точку зрения, профессиональный опыт, которого у нас не было.

Приглашение руководителей сразу на высокие позиции самый сложный и длительный процесс – нам надо найти своих по духу и подходам иногда в противоположной корпоративной культуре, но такие удачи случаются.

В феврале 2011 года из банка «Советский» к нам пришла великолепная Наталья Изюмова – лучший главный бухгалтер, о котором может мечтать компания.

В январе 2014 года мы приняли в команду PR-директора Дарью Ермолину, которая до этого работала в компании «Роснефть». Учитывая непростую для всего рынка ситуацию в начале 2014 года, времени на раскачку у нее не было: еще в пятницу Даша работала в «Роснефти», а уже в понедельник общалась с журналистами в «Тинькофф».

В январе 2017 года после долгих наших поисков к «Тинькофф» присоединилась, в качестве главы юридической и GR функции, Валерия Павлюкова. Не просто профессиональная Звезда и лидер, но и самый добрый и чуткий член команды.

В январе 2017 года случился редкий для нас и очень успешный comeback. Сергей Борисов, который с 2007 по 2009 год был одним из руководителей IT в банке, затем ушел за новым опытом в IT-интегратор, а вернулся, чтобы возглавить операционную деятельность вновь созданных центров разработки.»

Глава 15
Сервис на дистанции

На старте мы сразу искали людей без банковского опыта, потому что качественный сервис в отрасли отсутствовал. В других банках люди висели на телефонах по 10–20 минут. Их постоянно заставляли идти в отделение за какой-нибудь бумажкой. Подход «решить проблему клиента» заменялся отфутболиванием по разным инстанциям.

Клиенты выступали откровенным средством заработка. Они оставляли ужасающие отзывы, но социальных сетей не было, и банки смотрели на это сквозь пальцы.

Сервис в массовом сегменте в России пытались налаживать только сотовые операторы, поэтому в руководство кол-центра в 2006 году мы искали людей с опытом в МТС, «Билайне» и «Мегафоне». Довольно быстро нашли Сергея Буланкина с десятилетним опытом в обслуживании «Билайна» и «Мегафона».

3000 человек работают в нашем офисном кол-центре. Они в основном занимаются обслуживанием, но часть относится к верификации, продажам и взысканию долгов.

Интернет-банки только начали развиваться, приложения никто еще не изобрел. Поэтому кол-центру предстояло стать главным каналом обслуживания. Я не пожалел денег и закупил все самые современные системы. Для контакт-центра это CRM-система Siebel и телефония Avaya.

Обслуживание – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, почувствовать сложно.

Максимальная автоматизация – половина успеха. А вторая половина – человеческий фактор. Люди, занимающиеся обслуживанием, не должны безразлично относиться к клиентам.

В начале проекта, в 2007 году, нам предстояло работать с тотальной финансовой безграмотностью.

За пластиковую карту люди принимали вложенный в конверт бумажный муляж. Иногда засовывали такие муляжи в банкоматы, и тогда нам звонили коллеги, сообщая о засоре.

Отдельные клиенты снимали весь лимит, а карту бросали в стоящее рядом мусорное ведро, по аналогии с популярными тогда стретч-картами для пополнения сотового телефона. Другие прямо на пластике указывали пин-код.

Это, конечно, крайние случаи, но, скажем, разницу между кредитной и дебетовой картами мало кто понимал. «Кредиткой» называли любой пластик, притом что банки в основном эмитировали зарплатные карты без лимита.

* * *

Каждый сотрудник кол-центра за восьмичасовую смену принимает по 80 – 100 звонков. Бывают и двенадцатичасовые смены, когда число контактов достигает 120–140. Это много. И каждый – живой человек, который устает. А эмоциональный контакт важен. Как мотивировать людей к неравнодушному отношению?

Во-первых, корпоративная культура. Люди должны видеть, что идеальный сервис – это подход компании не на словах (все так говорят), а на деле. Построена специальная система обучения: мы учим не только процессам и системам, но и навыкам общения с клиентами, искусству «помощи людям». Обучение не только «первичное»: сотрудник постоянно учится, и получает новые навыки. Люди с радостью воспринимают то, что попали в компанию, где клиентский сервис является ценностью.

Во-вторых, технологии и организационная структура. Они дают контроль. Банк с отделениями не в состоянии отследить все контакты, дистанционный – способен.

Операторы разбиты на группы во главе со старшим. Но качество работы оценивает не только он. Для объективности разговоры каждого оператора слушают разные руководители. Оценивается не только корректность переданной информации, но и отношение. На основании такого контроля 90 процентов лучших сотрудников получают премию, размер которой зависит от качества. 10 процентов остаются без добавки. Так поддерживается интерес меньше ошибаться и внимательнее относиться к людям.

К сожалению, иногда бывают сбои. Каждый анализируем и при необходимости совершенствуем процесс.

В итоге клиенты довольны. Есть объективные показатели – народный рейтинг на Banki.ru и клиентский рейтинг на Sravni.ru. Положительных отзывов намного больше, приятно читать их каждый день. Живые цитаты ценнее, чем сухие аналитические отчеты.

Мы первые, кстати, стали системно работать с отзывами в интернете, начиная с момента, как они там появились в 2008 году. В том же народном рейтинге всегда занимаем самые высокие места, причем особенно приятно, что по всем имеющимся направлениям: банк, страхование, мобильная связь. За отзывы отвечают самые опытные и тактичные сотрудники – это уже не только обслуживание, но и репутация. Красиво разрешив проблему в интернете, можно получить новых сторонников.

В ответе, читаемом тысячами пользователей, каждое слово нужно взвешивать. Это сложная работа, отчасти журналистская: ответить доброжелательно, адекватно и юридически корректно. Но и формально писать нельзя. Однажды отзыв пришел в виде четырех четверостиший. Пришлось напрячься и ответить тем же. Дважды мы получали отзыв в стиле рэп. Вот один из них:

 
В твоей жизни есть семья, друзья, работа,
Личный парикмахер, свой дантист, любимый бар.
Есть мясник на рынке у Ашота.
Ну, и напоследок – Тинькофф Банк.
 
 
Если первых ты воспринимаешь,
Что они – живые люди, знаешь лично,
То Тинькофф ты и не замечаешь,
Ты везде им платишь, все логично.
 
 
Этот банк себе собрал я, словно пазл:
Начал я с подписок на Фейсбуке —
На их группу подписался сразу
Ну и на их босса, с ним же вечно не до скуки.
 
 
Захотел решать вопросы в Telegram’е,
Как сейчас решаю с Теле2 я.
Прочитал статью я на ЦП, в рекламе,
И теперь у меня есть красотка Аня.
 
 
От Олега получил я книгу мудрых мыслей,
С личным пожеланием, на память,
Потрепалась моя карта – друг, не кисни!
Вот же новая – ну как тут не растаять?!
 
 
От души хочу сказать теперь спасибо!
Пусть недолго мы, нам нет еще и года
Лишь с тобою в моей жизни так красиво!
Мой Тинькофф! Моя любовь! Моя свобода!
 

Не часто люди признаются в любви к банку. Попробую рассказать, как мы этого достигаем. Начну с того, как мы совершенствовали систему выдачи пин-кодов.

Если помните, в 2000-х пин-коды повсеместно выдавались вместе с картой в тонких таких бумажных конвертах. Мы от них сразу избавились: сообщали пин-код по телефону, что безопаснее и технологичнее.

Затем клиенты смогли активировать карту и получать пин-код не только в кол-центре, но и на сайте. А теперь человеку вообще не надо ничего делать. Карта активируется в момент передачи представителем, а через несколько минут человеку звонит робот и сообщает пин-код. Удобно, просто, быстро.

Мы первыми внедрили изменение пин-кода по телефону, а сейчас вообще его можно за три секунды поменять в мобильном приложении или интернет-банке. Особенно это упрощает жизнь клиентам, у которых несколько продуктов, и запомнить все пин-коды нереально.

Пин-код – казалось бы, мелочь, но из таких лоскутков формируется опыт общения. Кроме того, оптимизируя процесс, банк поднимает процент активируемых и утилизированных карт.

Мы должны быть там, где это удобно клиенту. Одними из первых мы сделали чат – лет за пять до нынешней популярности мессенджеров. Люди стали общаться с оператором в режиме реального времени в интернет-банке, в мобильном приложении и просто на сайте.

Кругом говорят, что чаты скоро полностью заменят звонки, но, конечно, это не так. Нужны разные каналы. При этом доля чата постепенно растет. В некоторых направлениях бизнеса доля чата уже составляет 40–50 процентов – это Тинькофф Мобайл, Тинькофф Бизнес, о которых в книге будут отдельные главы. В целом по всем нашим бизнес-линиям по состоянию на середину 2018 года у нас около 25 процентов входящих обращений приходится на чаты.

Мы одними из первых освоили обслуживание клиентов в социальных сетях, когда конкуренты там еще не присутствовали. Человек может обратиться через личные сообщения в Facebook, Twitter, «ВКонтакте», и, конечно, e-mail. С 2010 года мониторим все упоминания нашего бренда и даем ответ, если он требуется.

В начале 2018 года мы начали использовать собственную разработку голосовой биометрии.

Работаем над применением искусственного интеллекта. Летом 2018 года создана новая версия чат-бота, который поддерживает режим «свободного диалога». Если бот не может ответить, то чат идет на сотрудника. Плюс к этому, когда клиент в чате вводит текст, система сразу начинает предлагать ему два-три варианта ответа, если они есть в базе. Уже сейчас без сотрудников обрабатывается около 15 процентов всех чатов, и эта цифра будет еще расти. При этом мы точно знаем, что клиентам важно и живое общение именно с человеком. Уже сейчас некоторые компании в чатах стали сразу выводить сообщение: «вам отвечает не робот, а живой человек», потому что столкнулись с массовым негативом клиентов при ответах ботов. Мы включаем робота только там, где уверены, что это уместно, и делаем это максимально удобно для клиента. Как и везде, здесь нужно искать «золотую середину», разумный баланс: конечно, автоматизация очень нужна, при этом главное здесь не «перегибать».

Автоматизация работает и для сотрудников банка. Например, давно внедрены контекстные подсказки. Весной 2017 года реализовали автоклассификацию запросов: оператор освобождается от выбора темы обращения. Система по ключевым словам выдает вариант, одобряемый нажатием кнопки. В случае ошибки – даже при старте проекта их меньше 10 процентов – сотрудник меняет тему. Мы уже получаем здесь существенную экономию.

Искусственный интеллект мы хотим дальше развивать и на звонках. Мы хорошо продвинулись в переводе звонков в текстовый формат, что позволяет глубоко анализировать практически все звонки, и здесь ищем интересные возможности для бизнеса.

Если брать все входящие обращения, то на кол-центр приходится только 10 процентов (90 процентов решаются самостоятельно в мобильном приложении, в интернет-банке), но это самые сложные случаи. Человек звонит в кол-центр или задает вопрос в чате, если проблему по-другому не решить. Почти не осталось тех, кто хочет просто узнать баланс. По ерунде люди не звонят, в том и сложность автоматизации.

В последнее время активно развиваем обслуживание в мессенджерах. В Viber и Telegram запустились осенью 2016 года. WhatsApp отстает и пока не дает официальные каналы. В целом доля чатов через мессенджеры, как ни странно, довольно небольшая – видимо, клиентам удобнее чатиться сразу из нашего мобильного приложения.

У сотрудников единый интерфейс, куда приходят сообщения из чатов, мессенджеров и социальных сетей.

Внимательно смотрим на новации в биометрии. Летом 2014 года совместно с NICE Systems внедрили распознание по голосу. Система за несколько секунд идентифицирует клиента в начале разговора. Ему не надо произносить специальных фраз: любой фрагмент речи сравнивается со слепком из базы данных.

Если голос сверен, мы сильно упрощаем идентификацию. Можно уже не спрашивать кодовое слово.

Экономит не только банк, но и пользователь тратит меньше времени. А любое благо для клиента в конечном счете это повышение лояльности, LTV (life-time value) и прибыли.

За это внедрение лондонский журнал The Banker дал нам премию «Технологический проект года» в номинации «Обслуживание клиентов». Оливер Хьюз и Сергей Буланкин еле-еле смогли откопать в Англии бывшего военного, который рассказал, как на практике работает распознавание. Надеюсь, их не посадят за шпионаж. До сих пор голосовую биометрию реализовали далеко не везде, а в момент внедрения было сложно найти хоть один референс.

Система основана на математике высокого уровня и частотной физике – все, как мы любим. Не все идеально, но огромное количество звонков обрабатывается с высокой точностью. В начале 2018 года мы начали использовать собственную разработку голосовой биометрии, и буквально за несколько месяцев наше решение опередило разработку NICE и по качеству, и по эффективности.

Также смотрим на эмоциональную голосовую биометрию. В потенциале это поможет вычислять мошенников. Системы не зависят от языка и производят сильное впечатление, распознавая волнение, радость, злость. Они пока используются в продвинутых службах безопасности, например, в аэропортах с повышенной угрозой терроризма.

Компания, пытавшаяся в начале 2010-х внедрять эту технологию в кол-центрах, разорилась. Скорее всего, пока продукт не оформился и востребованности нет. Слишком тонкая материя. Человек все равно лучше распознает эмоции. Если появится внятная услуга в этом направлении, конечно, мы оценим целесообразность его применения.

* * *

Мы стараемся продвигать толковых людей из кол-центра. Уже несколько человек стали моими партнерами, акционерами, хотя начинали простыми операторами.

С ростом числа продуктов открываются карьерные возможности. Обычный оператор может стать тренером, руководителем группы, перейти на более ювелирную работу вроде коммуникаций в соцсетях.

Отличный клиентский опыт – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, прочувствовать сложно. Как подсчитаешь, сколько стоит любовь клиента? Не просто удовлетворенность, а лояльность, готовность рекомендовать друзьям и выступать адвокатом. На мой взгляд, здесь лучше переплатить, дать сервис выше ожидаемого, и эти затраты окажутся не просто операционными, а маркетинговыми, пойдут на укрепление марки и снижение оттока.

Компания стратегического консультирования McKinsey в 2017 году провела исследование, четко показавшее, что общий доход акционеров (total shareholders return) в компаниях, где клиентский опыт (customer experience) выше среднего по индустрии, на длительном периоде в разы больше, чем у остальных. Так, с 2004 по 2014 год лучшие по этой метрике фирмы принесли свыше 400 процентов от вложенной суммы, тогда как показатель по компаниям, входящим в индекс S&P 500, не превысил 100 процентов.

В банковской сфере, согласно McKinsey, клиенты в семь раз чаще увеличивают свои депозиты и вдвое чаще открывают дополнительный счет, если оценивают банк как отличный (оценка удовлетворенности – 9 или 10 по десятибалльной шкале), а не средний (6–8 баллов). Другими словами, экономить на качестве обслуживания глупо.

Периодически мы замеряем Net Promoter Score (NPS) – коэффициент, показывающий, насколько клиенты готовы рекомендовать сервис другим (теоретически равен от минус 100 до плюс 100).

Получилось, что по дебетовым картам и вкладам NPS составляет 45–50 процентов, а по кредиткам – около 30 процентов. Сам факт долговых отношений вряд ли кому-то сильно нравится, но отрадно, что NPS находится все-таки в положительной области: людей, готовых рекомендовать банк, больше, чем тех, кто не готов.

В депозитах и дебетовых картах NPS для банковской отрасли высок. Так, у 30 процентов российских банков, согласно исследованию Alhorum, NPS по всем продуктам находился в минусе.

Но есть куда расти. У Apple и Tesla NPS, к примеру, составляет 90 процентов.

Сергей Буланкин, вице-президент по клиентскому опыту Тинькофф Банка:

«Осенью 2006 года мне позвонил Артем Яманов и рассказал про амбициозный банковский проект. Он назвал две системы – Avaya и Siebel, и я сразу понял: строится нечто крутое. Это были одни из лучших систем на тот момент, да и сейчас во многом лидеры. На собеседовании пообщался с Георгием Чесаковым, Станиславом Близнюком и Артемом, только начинавшими работать в банке.

Я почувствовал: здесь клиент главный не на словах. Качество обслуживания и отличный клиентский опыт изначально стали элементами стратегии. Наверное, помогло то, что Олег Тиньков много лет жил в Америке, где другая культура сервиса. Олег каждый день подходил к экранам, смотрел, что мы делаем, спрашивал, какие происходят случаи. Поэтому особое отношение к сервису сохранилось до сих пор.

Все участвовали в становлении сервиса.

Правильные системы – не меньше половины успеха. Помню интересный момент. Мы обсуждали, интегрировать ли сразу с момента запуска Avaya и Siebel. Коллеги полагали, что можно обойтись, и я уже почти смирился, но в какой-то момент в переговорку зашел Олег, послушал разговор и наорал на нас всех: «Вы идиоты? Что вы обсуждаете? Конечно, сразу интегрировать!».

У меня был шок. Если уж сам владелец защищает такой подход, значит, я попал в правильное место.»

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:

«Платформа Tinkoff.ru уникальна в мире. Она состоит из четырех основных компонентов:

1. Привлечение. Через нашу многоканальную машину продаж мы можем генерить огромный приток заявок в практически любой вертикали. Это и собственные продукты и продукты наших партнеров. Спектр: текущие счета, услуги для малого и среднего бизнеса, кредитование, страхование, услуги для путешественников, инвестиции и много другого. Потенциал огромный.

2. Конверсия. Мы умеем работать с этим потоком и тут больше напоминаем компанию электронной коммерции, а не банк. С помощью онлайна и домашнего (облачного) кол-центра мы максимизируем конверсии с лида до анкеты активного клиента. Это постоянный процесс, требующий работы с большими данными, аналитику, технологию.