Текст книги "Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире"

Глава 9
В матрице

Почему мы быстро внедряем новые продукты? Без насаждения сверху родилась корпоративная культура, совмещающая дух свободы и внутреннее предпринимательство. Организация пришла к такому подходу эволюционно.

Поскольку костяк команды у нас из физтеха и мехмата, изначально выработалось правило: решения принимать на основе цифр, а не по наитию. Потребовались люди, чтобы копаться с информацией и предлагать верные решения. Аналитики.

Еще в 2007 году мы осознали: круто нанимать молодых и зеленых, а не опытных, как это принято в традиционных банках. Человек без опыта не понимает, сложна ли порученная задача. Он не говорит: «Это невозможно. Рынок так не работает. Клиенты не поймут», а садится искать решение.

В первые годы аналитики строили модели, думали, как лучше продавать кредитные карты по почте, чтобы на каждом шаге получить небольшую выгоду. Например, уровень отклика зависит от формулировок в письме, числа вложенных документов, даже цвета конверта.

С выходом в онлайн стали появляться новые бизнес-линии, продукты и процессы. Надо было не просто анализировать и предлагать решения, но и внедрять их. В 2011–2012 годах задача усложнилась: требовалось создавать процессы, качественно делающие другие процессы без внимания топ-менеджмента.

Мы брали незашоренных выпускников технических вузов и давали им сложные задачи. Конечно, для поддержания ДНК организации приходилось замешивать в команду опытных людей. Так в банке появились технологи. Им формулируешь цель или идею, а они предлагают наилучший способ достижения. Технолог в нашем понимании – тоже аналитик, но смещенный в сторону реализации проекта.

Его задача – сделать процесс понятнее и удобнее для клиента, чтобы тратить меньше ресурсов и по возможности без привлечения людей. Продумать все до мелочей сможет не каждый отличник мехмата.

Главное, чтобы технолог не имел опыта в условном Промторграсчетбанке. В противном случае он становится заложником опыта: делает примерно то, что и раньше, или пытается творить, но с плохим качеством.

С одной стороны, технологи и аналитики относятся к департаменту бизнес-технологий под руководством Константина Маркелова. С другой стороны, работают с разными топ-менеджерами и руководителями проектов. Слова «подчинение» мы стараемся избегать.

По мере появления новых задач технологи переходят между проектами. Если проект крупный, технолог закрепляется на несколько лет.

С аналитиками по-другому. Как правило, они специализируются на изученной теме. Например, числовые аналитики по кредитному портфелю закреплены в команде вице-президента Данила Анисимова, начинавшего, как и Константин Маркелов, рядовым аналитиком.

Технологов, аналитиков и людей, выросших с этих позиций, в банке три сотни человек. Они не дают пропасть инновационному духу и распространяют технократический подход на новые проекты.

В обычных банках – строгая иерархия. Люди в департаментах взаимодействуют друг с другом через начальников, а те играют в «царя горы», перетягивая полномочия. Результат: несчастные сотрудники, зарвавшиеся боссы и минимум инноваций.

Наша структура плоская, матричная и динамичная. Она позволяет лучшим идеям родиться и не увязнуть в бюрократических согласованиях. Даем молодым сотрудникам право принимать решения на основе цифр и здравого смысла: брать столько ответственности, сколько способны унести. Бюрократия сведена к минимуму. Люди самоорганизуются в команды, получают свободу действий и несут ответственность за результат.

Я верю в построение большой организации с точки зрения капитализации, прибыли без бюрократии. На этот счет у нас возник идеологический спор с Михаилом Фридманом. Я считаю, что его основная проблема в Альфа-банке – бюрократия. А он думает, что без нее не обойтись, и, более того, со временем и у меня по мере роста в Тинькофф Банке начнется бюрократия. Очень интересно будет посмотреть, чья точка зрения победит.

Мы специально не ставили такой задачи, но по факту вышла структура, похожая на то, как работают в лучших интернет-компаниях. Но есть и различия. Например, в Google шансов на самореализацию меньше. Новый сотрудник вносит крайне малый вклад в конечный бизнес. Там пять команд могут заниматься задачей, но результаты только одной войдут в продукт. Google уже слишком крупный, чтобы каждый человек чувствовал значимость.

Мы не ограничиваем команды в выборе метода работы. Кто-то работает по agile (переводится как проворный, подвижный, живой), кто-то – с помощью так называемого «водопада».

Почему матрица работает? Когда развиваешь много продуктов, невозможно добиться погруженности топ-менеджеров во все вопросы. Дело акционеров и топ-менеджеров – стратегия, а тактику необходимо спустить вниз. Если команды наделены правом решать, первые лица вовлекаются только в спорных случаях.

Когда слишком много задач, мы не успеваем такие команды растить, воспитывать и делать самостоятельными. Тогда опытные люди подключаются плотнее.

По мере роста мы пришли к выводу, что работа лучших людей сразу на нескольких проектах, к сожалению, мало эффективна. Если у человека много задач из разных областей, он не фокусируется и тратит слишком много ресурсов на переключение. Треть энергии и времени уходит на фокусировку. Лучше человека загрузить меньше, чем заставлять прыгать. Поэтому освобождаем людей от других проектов и говорим: «Ребята, вперед!».

Способных работать по нашим стандартам найти сложно. С одной стороны, технические вузы выпускают мало специалистов. С другой стороны, люди привыкли к подходу «я начальник, ты дурак». Иерархия, вертикаль власти, политические игры. Люди, попадающие в жернова корпораций или государства, становятся пришибленными. Не хотят принимать решения, здраво рассуждать, спорить с начальством. Человек, хлебнувший противоположной корпоративной культуры, не приживется там, где ценится инициатива и нестандартность.

Мы постоянно держим открытыми 250–300 «интеллектуальных» вакансий. За месяц в штаб-квартиру и центры разработки выходят 50–60 новобранцев.

Начинающий технолог окунается в один из процессов: например, в продуктах, в кол-центре, в службах представителей или коллекторов. Чтобы лучше понять специфику, он сам обслуживает клиентов. Тогда к нему приходит понимание: какие в банке системы, продукты, связи. По результатам практики человек горит идеями. И часто, послушав комментарии, менеджеры говорят: «Вот ты и поставил себе первую задачу. Исправь эту проблему».

Человек бегает по банку, договаривается об изменениях. Умный и пробивной уже через две-три недели принесет прибыль. Задачи постепенно усложняются, а спустя несколько лет люди, приходившие к нам совсем зелеными, отвечают за крупные проекты.

При таком количестве это не эксклюзивный набор, а система. Понятно, какие тестовые задачи дать аналитикам, какие – программистам, кому их показать перед приемом.

Хороших людей – гибких, быстрых, драйвовых – мало. В борьбе за таланты мы конкурируем с крупными интернет-компаниями, а также со стартапами.

Поэтому приходится делать нестандартные для банков вещи. Мы стали щедрее в непрямых выплатах. Много вкладываем в спорт: каждый сотрудник может заниматься в тренажерном зале. В 2017 году открыли в офисе столовую, чтобы люди не травили себя фастфудом.

Молодые любят свободу и комфорт, поэтому расширяем пакет льгот. Никакого дресс-кода. Дать совсем гибкий график, как некоторые американские компании, пока не готовы, но движемся в этом направлении. Один встает рано; ему удобно начинать трудиться в 8.00. Нет проблем, тогда официальный рабочий день до 17.00. Другой, наоборот, любит поспать. Тогда можно стартовать, скажем, в 11.00.

Придя в онлайн, мы быстро поняли, что люди с опытом работы в других банках не просто бесполезны, но и вредны для нашей организации. Бывают точечные исключения, но в общем и целом мы сделали ставку на людей из интернет-компаний (Mail.ru, «Яндекс», Rambler, стартапы) и молодежь без опыта.

От первых пригодится онлайн-опыт в крупном бизнесе, а вторые – быстро въезжают в банковскую тему за счет интеллекта и приносят пользу как аналитики и технологи. Гарантировать интеллект может учеба в лучших технических вузах:

Московский физико-технический институт (МФТИ) – физтех;

Московский государственный университет (мехмат, физфак, Факультет вычислительной математики и кибернетики);

Высшая школа экономики (ФКН, матфак);

Санкт-Петербургский государственный университет (матмех);

Московский государственный технический университет (МГТУ) – Бауманка;

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»;

Политех;

ИТМО;

Некоторые другие вузы.

Эти 23-летние ребята преобразили организацию, сделали из нее не банк, пусть и продвинутый, а интернет-компанию. Люди это высокоинтеллектуальные и непростые. Важно правильно определить, в какой бизнес-линии начинающий человек будет работать. Сегменты слишком разные. Где-то больше творчества, где-то – голой математики. Важно правильно человека замотивировать. Вчерашнему студенту поначалу платятся невеликие деньги, но он должен понимать: его вклад в прибыль – заметят и оценят.

Лучшие аналитики через три-пять лет становятся акционерами банка, моими партнерами. По состоянию на середину 2017 года почти 70 сотрудников владеют 6 процентами акций. В дальнейшем расширим программу до 100 человек, а потом, возможно, до 200.

Пример – Дмитрий Томин, прекрасно работающий над проектом Тинькофф Бизнес как главный технолог. Он проделал колоссальную работу, чтобы мы могли обслуживать сотни тысяч представителей малого бизнеса.

Мы постоянно держим открытыми 250–300 «интеллектуальных» вакансий. За месяц в штаб-квартиру выходят 50–60 новобранцев.

Второй пример – Роман Романов. Он руководит уникальной системой WebOffice (глава 16). В ней из дома работают больше 10 тысяч человек, и каждый звонок стоит для банка в разы дешевле, чем классический, из офисного кол-центра.

Культура предпринимательского мышления помогает из стоящих над процессами аналитиков вырастать руководителям бизнес-линий. Так, Вера Лейченко управляет депозитным портфелем, Александр Шернин – страховой компанией.

Елена Суровцева пришла в банк аналитиком после мехмата МГУ в 2010 году, выросла до заместителя директора по рискам и управляла кредитными рисками с 2013 года. Выстроив все процессы и воспитав смену, в 2018 году она стала бизнес-лидером нового направления залогового кредитования.

Елена Демьянец в 2007 году в свои 23 года отвечала за производство миллионных тиражей конвертов с информацией для наших клиентов и руководила директ-маркетинговыми рассылками до 2011 года.

Когда банк перешел с директ-рассылок к интернет-привлечению, Елена возглавила производство сувенирной и полиграфической продукции в поддержку наших рекламных кампаний. Наладив эти процессы, в 2017 году Лена стала лидером офлайн-мероприятий «Тинькофф». «СтереоЛето», «Нашествие», «Пикник Афиши», ПМЭФ, горнолыжные соревнования, фесты в Сочи, велопраздники по всей стране – участие бренда в этих событиях – дело рук команды Елены.

Третий пример, мой любимый. Весной 2011 года я выступал на мехмате МГУ и с присущим мне эпатажем заявил: «Что такое фундаментальная наука. Ходить грязным, вонючим и в итоге стать нобелевским лауреатом? Так вот, это все булшит! Зарабатывайте деньги. Не думайте про фундаментальную науку, потому что это отстой». Затем, когда слово взял выпускник мехмата Георгий Чесаков, я крупно написал на доске: «Продай свои мозги!».

После этого мне запретили вход на мехмат. Я, получается, осквернил кафедру, с которой читал лекции сам академик Андрей Колмогоров – великий математик, основоположник современной теории вероятностей. Предполагаю, место выступления потом выжгли. Как сказал Уго Чавес, взойдя в 2006 году на трибуну ООН: «Вчера сюда приходил дьявол, и здесь до сих пор пахнет серой», а днем раньше там выступал президент США Джордж Буш.

Но. В 2016 году я подробно беседовал с сотрудниками, становившимися акционерами. Среди них оказалась Анна Казакова, аналитик по рискам в подразделении Евгения Ивашкевича.

– Анна, давно ты в банке?

– Пять лет, с 2011 года.

– Чем занимаешься?

– Строю математические модели невозвратов по кредитным картам.

– Круто. А почему пришла сюда?

– Ну, ты же сказал на кафедре в мехмате: «Продай свои мозги».

– Подожди, вот время летит. Как в прошлом году было…

– 2011 год. Я тогда студенткой устроилась в банк на полставки.

Другими словами, девушка, сидевшая в той аудитории, не стала обижаться на фигуры речи, а уловила смысл и теперь она – мой партнер. Вот пример для молодежи.

19 миллиардов рублей чистой прибыли мы заработали в 2017 году. Делаю все, чтобы не поддаться греху гордыни.

Удержание и мотивация команды крайне важны. Естественно, я бы один никогда ничего не построил. Гениальный предприниматель, даже Стив Джобс, полный ноль без команды. Нужно уметь слушать людей.

Много провалов связано с тем, что человек зазнается и считает себя истиной в последней инстанции. Банк «Русский стандарт» зарабатывал миллиард долларов в год и имел долю в 80 процентов на рынке кредитных карт. Теперь у него 4 процента, потому что заносчивость в какой-то момент наказывается.

В 2017 году мы заработали 19 миллиардов рублей чистой прибыли, поэтому испытание медными трубами угрожает и нам. Делаю все, чтобы не поддаться греху гордыни. Уверен, молодые незашоренные аналитики увидят наши опасности, и мы примем правильные меры.

«Зарабатывайте деньги. Не думайте про фундаментальную науку, потому что это отстой», – после этой фразы мне запретили вход на мехмат.

Отсутствие жестких вертикалей приводит к демократичной корпоративной культуре, которой мы гордимся. Нет интриг и чинопочитания. Есть свобода и ответственность. Если человек накосячил, мы ему прощаем первый и второй раз, а в третий – прощаемся.

Павел Токарев, вице-президент по финансам и стратегическому планированию Тинькофф Банка:

«Аналитический подход к ведению бизнеса присутствовал изначально. С трудом привлекая инвестиции, невероятно интересно быстро развивать масштабируемый дистанционный банк: минимум лишнего, максимум нужного. Бизнес-аналитикой занимались топы и первые редкие аналитики. В культуре банка – management consulting frameworks и пример успеха «test and learn approach» от Capital One. Бодрости добавляли кризисы и инвесторы.

Пока аналитики в банке были совсем единичны, часть операционных вопросов легко досталась мне, как единственному на первое время финансовому аналитику. В создании многого с нуля очень пригодились образование экономфака МГУ, включая математические финансы в магистратуре.

С 2010–2011 годов начали для новых продуктов нанимать больше операционных аналитиков. Финансовых и рисковых аналитиков набирали меньше – одного достаточно на несколько операционных аналитиков и технологов. Все это хорошо работает только в комплексе. «Машина» ведь должна не просто выглядеть классно (маркетинг) и спортивно ехать (операционная часть), но и делать это эффективно по приборам в нужном направлении (финансы), защищаясь от сопутствующих угроз (риски).

Без слаженной работы и базовой экспертизы новички способны создавать не только гениальное, но и монстров. Случалось, отлавливали и переделывали или приручали. В последнее время удалось выстроить взаимодействие так, что проблем и «изобретений велосипедов» стало меньше.

Со стороны финансов продолжаем развивать не только отчетности, финмодели бизнес-линий и стратегические бюджеты, но и еженедельные операционные планы для подразделений, околофинансовую портфельную аналитику.

Для текущей бизнес-аналитики мало только excel и sql, отчасти работаем в духе fintech & data science, через Python генерируем интерактивные отчеты на javascript (dc.js dashboards, d3.js).

Оптимизировать процессы операционным аналитикам также помогают NPV-модели от рисковиков, которые строятся на детальной статистике и на оценках затрат по шагам процессов из АВС-подразделения финансов.»

Константин Маркелов, вице-президент по бизнес-технологиям Тинькофф Банка:

«Очевидно, что фразу Олега на мехмате нельзя воспринимать вырванной из контекста, она была сказана в конкретное время в конкретной аудитории. Олег умеет эпатировать, и это у него получилось. Обидеться на нее могли те, кто проецирует на себя и видит, что его наука (с отмыванием грантов, перепечатыванием диссертаций и кучей проектной работы в стол) это и есть отстой.

Фундаментальная наука безнадежно отстает. Количество членов-корреспондентов и академиков растет, но мы ничего не изобретаем. Большинство открытий сейчас на Западе, а изобретения и подавно все там.

Что касается реальных ученых, типа Фоменко, Винберга, Перельмана – они вообще плевать хотели на чьи-то слова. Они знают себе цену и цену своих открытий.

А сейчас мы уже сами открыли кафедру на физтехе, всячески развиваем науку и очень активно применяем ее в практической плоскости. Все, что мы исследуем, мы сразу воплощаем, потому что именно бизнес является заказчиком исследователей. Когда наука находит монетизацию, она выходит на новый уровень. Просто оцените, что происходит сейчас в сфере машинного обучения, нейронных сетей, искусственного интеллекта! Мы на пороге новой информационной (научной) революции, которую спонсирует бизнес (Google, Amazon, Apple и так далее).

Сейчас в месяц мы запускаем от двух до пяти различных мероприятий в топовых вузах. Это целая самоорганизующаяся система, ее очень сложно повторить, а тем более после нас.»

Данил Анисимов, вице-президент Тинькофф Банка:

«Мы с Костей Маркеловым учились на одном курсе, но если он пришел в банк в 2007 году, то я – на три года позже. В отличие от большинства аналитиков, которых мы нанимаем сегодня, у меня уже был небольшой опыт работы в нескольких компаниях – я работал в «Мегафоне» и паре мест поменьше.

Практически весь топ-менеджмент «Тинькофф» – это выпускники ведущих вузов в области физики и математики, многие еще в школе участвовали и побеждали на олимпиадах на довольно высоком уровне. Именно это, на мой взгляд, является одним из главных факторов успеха.

Во-первых, бэкграунд и стиль мышления менеджмента позволяет сделать по-настоящему горизонтальную структуру. Во-вторых, математический подход позволяет избегать конфликтов – с цифрами и статистикой трудно спорить. И в-третьих, уровень менеджмента позволяет нанимать действительно сильных людей, а не тех, кто лучше выглядит или красиво говорит.

Сейчас я убежден, что основным капиталом банка являются не какие-то определенные продукты, а команда из нескольких сотен аналитиков, технологов и разработчиков, которые в реальности способны за короткие сроки сделать проект почти любой сложности. Причем не просто сделать, а сделать его хорошо, с хорошим интерфейсом для пользователя и вниманием к деталям. Интеллектуальная мощь команды – главное конкурентное преимущество, которое почти невозможно повторить, даже заливая рынок деньгами.»

Кирилл Бобров, вице-президент по привлечению клиентов Тинькофф Банка:

«Уникальная, свободная, умная, технологичная, агрессивная, клиентская. Много всяких прилагательных можно привести для описания крутости компании.

«Тинькофф» объединяет умных людей. Тут реально круто работать, не скучно. Человек проявит себя на сто процентов, если окажется в нужном месте. Вопрос не только в обязанностях, но и в человеческом восприятии. Где-то нужна проактивность, где-то – автономность, где-то – скрупулезность.

Бывает, вакансию закрываем целый год, и в какой-то магический момент находится самый нужный человек. Специалист не только должен знать свою тему, но и со всех других точек зрения подходить для организации.

Я мало что уже делаю руками, больше занимаясь стратегией управления. Моя задача – сохранять горизонтальность структуры, в которой каждый несет ответственность; оградить сотрудников от ненужной головной боли и дать им максимум возможностей для сотворения чуда.

Самый главный в команде – человек, работающий непосредственно руками. Например, специалист по контекстной рекламе. Вся наша структура должна работать на него, мы все должны обеспечивать его понятными задачами, технологиями, чтобы он максимально эффективно выполнял работу, а бизнес рос.»

Глава 10
Покупать нельзя. Разрабатывать

Отдельная головная боль – разработка. Начну с истории, казалось бы, не имеющей отношения к производству софта.

В России принято заключать договора аренды недвижимости в валютных ценах. Когда доллар вырос с 35 до 70 рублей, мы стали размышлять о том, как сэкономить на расходах, привязанных к валютному курсу.

В кризис на рынке появляются выгодные предложения, но переезды – это всегда потеря времени и денег, поэтому компании стараются договориться с арендодателями, и те обычно идут навстречу.

В нашем случае арендодателем выступала Лаборатория Касперского. Они сами поначалу снимали 30 тысяч квадратных метров бизнес-центра «Олимпия Парк», принадлежавшего О1 Properties Бориса Минца, а в 2013 году выкупили все три здания. Соответственно, мы, как и другие арендаторы (Tele2, BMW), стали платить Евгению Касперскому.

Менеджеры обратились к администрации с просьбой пересмотреть цены, но не получили ответа. В подобных случаях я пытаюсь решать вопрос на уровне собственников.

В январе 2015 года я пришел к Касперскому.

– Женя, меня коллеги к тебе послали. Смотри какая ситуация. Мы сейчас должны платить тебе за аренду вдвое больше, чем год назад. На момент заключения договора доллар был 27 рублей, сейчас – 70.

– Так…

– У нас ставка 1000 долларов за метр. Слушай, это очень дорого. Давай разрулим по справедливости. Я не прошу оставить в рублях ту же цену, но знаю, сейчас собственники дают скидку в 30 процентов. В «Москва-Сити» пересчитывают аренду по курсу 50 рублей за доллар…

– Олег, ты понимаешь, что хочешь сейчас залезть в мой кошелек?

– Женя, я тебя сначала хотел просить о 40 процентах, но дай хотя бы 20.

– Я не могу, Олег. Ты сейчас залезаешь в мой карман.

В конце я попросил о символической скидке в 5 процентов. Женя снова отказал.

Я вернулся к менеджерам с пустыми руками, дико раздраженный и разочарованный. Считал всегда, что люди моего поколения целостно, по-пацански относятся к решению вопросов. Для человека, который выжил в 90-х – «выжил» здесь ключевое слово – и построил бизнес, странно вести себя по-другому. Я думал, мы одной крови, как в сказке про Маугли, но вышло не так.

В конце концов, казалось, мы дружили, Евгений наряду с Ричардом Брэнсоном написал теплый отзыв для задней обложки моей первой книги: «В названии «Я такой как все» даже не скрывается, а, я бы сказал, вопиет во весь голос Ложь с Заглавной буквы. Ну какой же Олег Юрьевич, образца 1967 года, беспартийный, да, да, да и так далее – «такой как все»? Ну что вы! «Такие как все» не мотаются на Камчатку, чтобы прыгать с вертолетов и кататься на лыжах по местным вулканам… Автор, безусловно, выделяется на общем фоне как своей непростой судьбой, так и гипертрофированной работоспособностью, яркой харизмой, экстравертностью и отсутствием каких бы то ни было ментально-болевых ограничителей. Он не такой как все. Не верьте!»

Даже 5 процентов скидки на аренду не дал мне Евгений Касперский, когда я пришел к нему в январе 2015 года.

При этом Лаборатория Касперского только выиграла от роста доллара: основные затраты у нее в рублях, а доходы от продажи антивирусного софта – в валюте. Сказал бы по-человечески: «Олег, не могу скинуть, но понимаю, что тебе надо принести результат», и дал бы символические 5 процентов. Я бы расстроился, но понял, а так… даже вспоминать не хочется. С тех пор с Касперским не общаюсь.

Нервы надо беречь. Чтобы больше с подобным не сталкиваться, мы начали искать офис в собственность. Тем более, скоро, после знаменитого Совета в Суздале поняли, что придется раздувать штат для новых проектов.

К осени нам приглянулся новый офис в 400 метрах от старого – в бизнес-центре «Водный». Метр стоил 2000 долларов, всего вдвое выше арендной цены в «Олимпии Парк». Другими словами, офис полностью окупался экономией на аренде за два года.

Правда, и тут случилась нервотрепка. Когда решили взять три этажа (8000 квадратных метров), я сказал Оливеру:

– Давай сразу шесть, пока есть возможность взять по той же цене.

– Олег, зачем? В «Олимпии Парк» хватало одного этажа. Здесь и так будет три.

– Оливер, цена хорошая. Мы сейчас на дне кризиса. Дешевле не будет. Надо брать.

– Нет. Это дорого и столько метров нам не нужно.

– Что значит не нужно? Уже сейчас по планам три этажа почти заполнены.

Разговор этот состоялся в декабре 2015 года. Я его с трудом убедил только на один дополнительный этаж. В августе мы переехали, и увидели, что три этажа уже забиты полностью, а четвертый – еще не ремонтировался, но уже распланирован под новые задачи.

В 2015 году мы запустили ипотечную платформу, онлайн-эквайринг и первичную версию Тинькофф Бизнес. На 2016 год планировали запуск брокерских услуг и ускоренное развитие всех сервисов.

Оливер побежал вести переговоры про пятый и шестой этажи, а старая цена, естественно, ушла. В итоге пришлось взять еще два этажа по более высокой цене.

Меня, конечно, тревожит, что мы так быстро расширяемся, но в России приходится разрабатывать новые сервисы самостоятельно.

У нас нет технологической базы для партнерств и сложно покупать компании. У основателей, как правило, завышенные ожидания, особенно когда речь заходит об интересе «миллиардера Тинькова».

Непонятно, откуда такие цены, ведь у нас не Америка, где стартапы без прибыли и выручки продают за колоссальные деньги. Самый громкий пример – в 2014 году Facebook поглотил WhatsApp за 19 миллиардов долларов. У нас же кроме Mail.Ru Group никто много не платит. К примеру, осенью 2016 года они приобрели Delivery Club с выручкой меньше 10 миллионов долларов за 100 миллионов, а потом его конкурента Zakazaka за 20 миллионов.

Когда мы начали развивать бизнес в смартфонах, собирались купить приложение про штрафы ГИБДД у казанских ребят, создавших его в 2010 году. По российским стартаперским меркам в 2014 году мы предложили им внушительные деньги. Тогда еще непонятно было, во что выльется геополитическая история, поэтому смотрели только на экономику, не делая дисконт на политику. Они отказались. Месяца два пытались их вразумить, но потом плюнули, выделили команду, запилили приложение сразу на трех платформах и по новым скачиваниям наш сервис стал самым популярным на рынке.

Или другой пример. Нам нужен сервис по бухгалтерскому учету онлайн, за специализированную компанию называют цену в 2 миллиарда рублей. А зачем платить столько? Проще посадить пол-этажа качественных технологов и программистов, и аналогичный сервис, но свой родной, будет здесь за 500 миллионов рублей и 18 месяцев работы. На CRM-компанию цены тоже запретительные.

На своем примере видим, как старая модель работы с вендорами – крупными производителями софта – умирает. Раньше тебе продавали лицензии и каждый год брали за поддержку – в процентах от основного контракта.

Но купить лицензии на много тысяч людей, работающих из дома? Это космические деньги, даже с учетом скидок. Вся экономика будет испорчена. Поэтому с каждым годом все сложнее обосновать необходимость интеграции того или иного стороннего решения.

Кроме того, не оправданы ежегодные отчисления за поддержку. Вендоры стараются минимизировать свои затраты на обслуживание и отбиваются от новых задач.

На решение сложных кейсов тратится время, сравнимое с собственной разработкой. Вместо решения бизнес-задач вынуждены вести переговоры и обсуждения с поставщиками. При этом даже лучший на рынке софт в наше время устаревает за пару лет.

К сожалению, приходится писать программы самим. А для этого нужны разработчики в большом количестве. Один только проект по обслуживанию бизнеса тянет за собой целую экосистему: CRM, секретариат, бухгалтерия, несколько видов эквайринга, кассы. Сотни людей. Инвестиционные услуги – то же самое.

Поэтому в последнее время мы включили все возможные магниты, чтобы привлечь стоящих айтишников.

В Москве конкуренция за лучшие мозги колоссальная. В то же время в стране много айтишников, не желающих уезжать в столицу. Осознав эти два факта, мы двинулись в регионы. В конце 2016 года открыли первый наш региональный центр разработки в моем любимом Санкт-Петербурге, а в 2017 году еще шесть: Нижний Новгород, Иннополис (Казань), Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Ижевск. В 2018 году офис разработки открыт в Сочи.

Начинаем, как правило, с 30 разработчиков, с возможностью увеличения до 150. Берем специалистов по фронтенду, мобильной разработке, функциональным языкам программирования, UX-проектированию, автоматизированному тестированию и Devops (JavaScript, Scala, Python, Java, Android, iOS,Net, QA, DevOps).

Мы не делаем различий между региональными сотрудниками и теми, кто работает в московской штаб-квартире. Процессы подбора, развития и мотивации сотрудников общие для всей компании. В зависимости от навыков все разработчики формируют проектные и продуктовые команды с центром в Москве. Над одним продуктом могут трудиться люди сразу в нескольких регионах, благо сейчас инструменты коммуникаций позволяют взаимодействовать дистанционно без потерь в качестве.

Со временем, когда в регионах накопится экспертиза, развитие отдельных продуктов будет смещаться в регионы, как это уже произошло с приложением «Штрафы ГИБДД», основная команда которого располагается в Санкт-Петербурге.

Для сплачивания команд проводим регулярные слеты разработчиков, но также поддерживаем региональные особенности. Ломать через колено никого не станем, главное, чтобы давали результат.

В центральном офисе мы организовали бесплатную Финтех-школу. Она проводится каждые полгода и длится два-три месяца. Обучение состоит из теоретического курса «Финтех-тренды» и одного из прикладных курсов (введение в Scala; основы фронтенд-разработки; разработка Android-приложений; разработка iOS-приложений; машинное обучение в финансовой сфере).

Теоретический курс по финтеху включает изучение следующих вещей:

Небанковские финансовые сервисы: краудсорсинг, краудфандинг (P2P, P2B, I2B), социальный банкинг;

Платформы и маркетплейсы: уберизация, диджитализация;

Мобильный финтех: обзор мировых трендов;

BigData в финансовой сфере, AI, рекомендательные системы;

Биометрия: видео, фото, аудио;

Открытые финансовые API.

Курс по фронтенду, например, включает знакомство с JavaScript и его отличиями от классических языков программирования; обучение созданию веб-интерфейсов, принципам асинхронного программирования и клиент-серверного взаимодействия. Ученики разрабатывают веб-приложение на базе фреймворка Angular 2, знакомятся с языком TypeScript и основами реактивного программирования на RxJS.