Текст книги "Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире"

Мы бесплатно обучим даже основам перспективного языка Scala, подходящего для распределенных систем и анализа больших данных. Помимо нас его используют такие инновационные компании как Intel, Twitter, LinkedIn, Foursquare.

Содержание курса по Scala выглядит так:

Основы языка.

Тестирование на Scala.

Связь с JAVA.

Асинхронность. Futures, Akka actors.

Основные понятия теории категорий.

Функциональные паттерны. Cake Pattern, pimp my library, monads.

Scala в промышленной разработке. Работа с БД, веб-сервисы, работа с http.

В 2018 году решили двигаться и в регионы, набирая студентов в Финтех-школу не только в Москве, но и в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Рязани.

Занятия проходят с середины сентября по середину декабря каждого года в вечернее время 1–2 раза в неделю по 2–3 часа. Выполнение домашнего задания занимает 10–15 часов в неделю.

Выпускники получают сертификаты об окончании и подарки. В дальнейшем банк приглашает их на собеседование для возможной работы или стажировки. За восемь месяцев 2018 года команду банка пополнили 34 выпускника Финтех-школы.

В сентябре 2018 года банк запустил образовательный проект и для школьников – Tinkoff Generation. Учащиеся 8 – 11 классов могут бесплатно учиться по трем направлениям: «Алгоритмы и структуры данных», Олимпиадная математика» (совместно с МФТИ) и «Машинное и глубинное обучение».

Занятия проходят 1–2 раза в неделю по 3–5 часов каждое в штаб-квартире Тинькофф Банка в Москве, а также в центрах разработки в Рязани и Нижнем Новгороде. Кроме того, 5–7 часов в неделю занимает выполнение домашнего задания.

В апреле 2017 года в рамках Физтех-школы прикладной математики и информатики МФТИ мы открыли кафедру «Финансовые технологии».

Для поступления на магистерскую программу абитуриентам необходимо успешно пройти внутренний экзамен и собеседование в Тинькофф Банке и сдать вступительные экзамены МФТИ. Обучение бесплатно и рассчитано на два года, по окончании студенты получают дипломы факультета управления и прикладной математики и факультета инноваций и высоких технологий.

Учеба включает лекции и семинары по функциональному программированию, машинному обучению в финтехе и диалоговым системам.

В июне 2017 года я подписал с президентом фонда «Сколково» Виктором Вексельбергом соглашение о партнерстве. Развиваем финансовые и нефинансовые сервисы на базе ООО «Тинькофф Центр Разработки» и помогаем талантливым командам. Решили сосредоточиться на обработке и анализе больших массивов данных, облачных технологиях и сервисах, новых системах проектирования, разработки и управления, новых системах поиска, распознавания и обработки аудио, видео и графической информации, а также безопасных информационных технологиях. Похожий проект реализуем в Сочи, став в 2018 году партнером фонда «Талант и успех» (образовательный центр «Сириус»).

Учреждаем стипендии для талантливых студентов. Например, для знаменитого выпускника Санкт-Петербургского университета ИТМО Геннадия Короткевича, многократного победителя международных конкурсов по программированию. Парень с 2008 по 2012 год брал золото на международной олимпиаде по информатике, побеждал во всех самых престижных соревнованиях в мире, включая Facebook Hacker Cup (2014, 2015), Google Code Jam (2014–2016), Russian Code Cup (2014, 2016), «Яндекс. Алгоритм» (2010, 2013, 2015), TopCoder Open (2014).

Той же цели служат публикации на Habrahabr, где специалисты банка с 2011 года пишут о новациях в программировании. Мы поощряем авторов в зависимости от охвата и рейтинга конкретной статьи. Вот некоторые темы из затронутых тем:

Проблема сохранения контекста при асинхронном программировании в Scala;

Формы и кастомные поля ввода в Angular 2+;

Создание Tinkoff Design System;

Визуализация простой геометрии в WPF;

Реактивные приложения с Model-View-Intent;

Автоматизация мобильных приложений с See– Test Automation;

Нагрузочное тестирование на Gatling;

Автоматизация по методологии BDD. Наш опыт успешного внедрения;

Обзор Android Shortcuts.

«Меня зовут в Facebook. Допустим, я туда приеду, но кем буду? Там тысячи талантливых людей, как огромный кол-центр, состоящий из безликих разработчиков».

Для найма разработчиков в помощь директору по персоналу Татьяне Кузнецовой пригласили Ольгу Шпунтенко с опытом в Mail.ru Group и много рекрутеров из IT-компаний. Раньше набором занимались девушки, выросшие у нас в компании. Теперь стараемся брать из технологических компаний, так как важны личные отношения с айтишниками.

По мнению директора по информационным технологиям Вячеслава Цыганова, при найме крутого разработчика задача HR – не столько узнать про человека и о чем-то договориться, а убедить его, преподнести компанию так, чтобы он реально захотел в ней работать, то есть презентационные навыки в технологическом HR сейчас ценнее, чем какие-то другие.

У нас сильные продающие аргументы. Разработчики любят, когда в конечном продукте видна их работа. Как сказал один из наших парней, поработавший в огромной интернет-компании: «Там большая команда. Я делал мелкую вещь, неразличимую в продукте. А здесь я могу родителям, друзьям прямо на экране показать, как моя работа улучшает сервис».

А другой парень, закончивший физтех, отметил: «Меня зовут в Facebook. Допустим, я туда приеду, но кем буду? Там тысячи талантливых людей, как огромный кол-центр, состоящий из безликих разработчиков».

Возможность решать, внедрять свои идеи – для мотивации сумасшедшая вещь, позволяющая удерживать людей, за которыми постоянно охотятся и банки, и онлайн-компании.

Конечно, стало полегче, когда мы построили сильный бренд в технологической сфере. Поначалу в Тинькофф Банк приходили действительно фанатики, верившие в долгосрочные перспективы. Но потихоньку бренд укрепился, и теперь идет через запятую после «Яндекса» и Google, а это на рынке труда дорого стоит.

Чтобы люди не уходили, как говорит Вячеслав Цыганов, нужны две вещи: интересные задачи и понятные перспективы. Один хочет глубже развиваться как специалист, соответственно, его надо грузить проектами и материально мотивировать. Другому надо в обозримом будущем стать руководителем. И тут, считает Вячеслав, надо спланировать карьерный рост, иначе человек свою мечту реализует в другой компании. Я тут с ним не всегда согласен. Бывает, при таком назначении и разработчика потеряешь, и руководителя не обретешь. Спорим регулярно по этому поводу.

Парадоксально, но все описанные выше сложности защищают нас. Тридцать три аналога нашего банка было на российском рынке. Я называю это эффектом «Тинькофф-33». Они скопировали презентацию с подробным описанием ИТ-систем, поняли бизнес-модель, но не смогли повторить. Все попытки закончились фиаско. Знать и делать – разные вещи. Без правильных людей ничего не получится.

Качественных айтишников на нашем слабом рынке мало. Если в Америку толковые кадры едут со всего мира, то в России такого притока нет. Ситуацию с разработкой не улучшил даже кризис. С одной стороны, вакансий поменьше, с другой – из-за роста валютного курса разработчики стоят дешевле, чем индусы, при несравнимо более высоком качестве. Поэтому многие, к сожалению, уезжают за границу или дистанционно работают на западные компании.

* * *

Теперь я сижу на 26-м этаже с видом на Химкинское водохранилище и Лабораторию Касперского. Каждый раз, подходя к окну, вспоминаю тот неприятный разговор.

Ирония в том, что нам все равно бы пришлось съезжать, даже дай Касперский скидку.

Ирония № 2: возможно, через несколько лет придется найти новое здание для штаб-квартиры Тинькофф Банка.

Вячеслав Цыганов, вице-президент по информационным технологиям Тинькофф Банка:

«Жизнь заставила нас переходить от решений, предлагаемых вендорами, к собственной разработке.

Начало этому процессу положили несколько внедрений интернет-банка с венгерской, чешской, голландской компаниями. Каждый раз в момент запуска продукт уже не устраивал нас ни технологически, ни функционально, и мы тут же приступали к внедрению следующего.

Последняя попытка сотрудничать со сторонним поставщиком началась в 2010 году. Мы просмотрели кучу западных и российских решений. Голландцы из Backbase подкупили нас маркетинговым видением.

Оно совпало с нашим пониманием интернет-банка как сквозного портала с единой авторизацией; с доступом для клиентов разного типа; с бесшовными переходами; с легкой персонализацией информации с помощью виджетов. Благодаря этим качествам журнал Global Finance в 2012 году признал «Тинькофф» лучшим интернет-банком в России.

Но, к сожалению, как это часто бывает, за красивой маркетинговой оберткой были спрятаны устаревшие технологии. Еще при подготовке интернет-банка мы долго мучились, ругались, а через пять минут после запуска упали под нагрузкой. Наверное, в тот момент окончательно поняли, что надеяться на кого-то бессмысленно, и решили создавать собственную экспертизу.

Людей смотрели штучно. Решили принципиально никого не брать из банков и вендоров – у всех была зашоренность. Хотели программистов из «Яндекса», Mail.Ru, Rambler и еще нескольких компаний.

Собранная команда доделала продукт за голландцами и заложила базу для запуска в 2014 году уже собственного интернет-банка. Так случайно совпало, что Backbase с портала мы полностью выпилили ровно в день, когда Сбербанк объявил о контракте с ними – 2 апреля 2015 года.

Сейчас Tinkoff.ru представляет собой микросервисную платформу, упрощенно набор маленьких интернет-банков. Например, платежи и инвестиции – это отдельные приложения внутри платформы, разрабатываемые выделенными командами разработчиков, менеджеров, технологов. Основная же команда занимается разработкой ядра и увязкой всех продуктовых приложений в единое целое. По дизайну и пользовательским сценариям все выглядит одинаково, и клиент никогда не догадается, что, заходя в личный кабинет, пользуется сразу несколькими приложениями.

По состоянию на середину 2017 года мы запустили уже шестую версию своего интернет-банка.»

Глава 11
20 000 встреч в день

Развивать систему представителей мы начали от безысходности. Я уже писал, что после кризиса 2008 года рынки капитала закрылись, а через Почту России мы вклады привлечь не сумели. Представители на первых порах доставляли клиентам документы на открытие депозитов только в Москве и Санкт-Петербурге.

Когда внедряли представителей, к нам приезжали абсолютно сумасшедшие айтишники с опытом внедрений в курьерских компаниях. Они называли суммы в миллионы долларов и пытались продать нам решения прошлого века, к примеру, громоздкие терминалы, сканирующие штрихкоды.

Если у тебя нет экспертизы в отрасли (в данном случае личная доставка), всегда сложно начинать собственную разработку, но часто это единственное верное решение.

Тогда стало ясно, что собственная система на базе смартфонов будет удобнее и принципиально дешевле.

Но возникло много спорных вопросов. Как клиенты будут себя вести на встречах? Печатать карту надо до назначения встречи или после? Какое оптимальное «окно» для фиксирования времени встречи? Будут ли люди бояться пускать к себе домой представителей, ведь речь идет о такой деликатной сфере как личные сбережения? Подсмотреть опыт на рынке, как российском, так и мировом, не у кого.

Решать эти вопросы пришлось по мере поступления. Выдали представителям по смартфону, с помощью которого они передавали информацию звонками или SMS, и параллельно занялись приложением. За пару месяцев поняли, как оно должно выглядеть.

Приложение стало инструментом контроля над сетью представителей. Сотрудник в нем отмечает все свои действия, загружает в него фотографии человека и документов, вводит обратную связь от клиента, фиксирует факт продажи дополнительного продукта и так далее.

По геолокации всегда можно понять, где находится представитель, в какое время он начал работу, когда приезжал на встречи. Собираем аналитику, которая позволяет оптимизировать маршрут. Все максимально автоматизировано. Например, как только представитель нажал кнопку о передаче пакета, карта активируется. Через пару минут клиент может ее использовать, а робот по телефону сообщит пин-код.

Приложение сильно упрощает жизнь представителю. Календарь встреч у него расписан с оптимальным маршрутом между адресами; видны задачи по каждому клиенту. Представитель самостоятельно подключает или отключает дополнительные услуги, при необходимости переносит встречи.

Уже к середине 2012 года сеть представителей действовала в 100 городах, от Калининграда до Благовещенска. Такое широкое покрытие не имело аналогов в мире. В 2013 году с этой историей мы прошли отбор на престижный конкурс финансовых инноваций Finovate в Нью-Йорке.

К 2017 году сеть представителей выросла до 2200 человек в 1700 городах и населенных пунктах. Если раньше они занимались только вкладами и картами, то теперь могут доставлять любой продукт банка или его партнеров.

Своей целью мы ставим доставку продукта на следующий день после заявки, поэтому отладили систему отправки в регионы. Каждый день мы из Москвы по стране развозим 5–6 тонн грузов машинами, поездами и даже самолетами с помощью семи-восьми курьерских компаний.

Партнеров выбираем не столько по цене, сколько по скорости доставки, чтобы иметь возможность отправлять груз попозже. В зависимости от города короб сдается в 21, 22 или 23 часа вечера. По существу, все делается ночью. Если изобразить на видео, как из Москвы ежедневно по всей стране расползаются наши продукты, выйдет красиво.

В некоторых городах ежедневные объемы уже могут позволить так называемое карго: передаем груз непосредственно в самолет, а по прилете наш представитель его забирает, без участия какой-либо курьерской компании. За счет этого можно на два часа позже оканчивать прием заказов и на два часа раньше назначать встречи с клиентами.

Из регионов обратно идет поток подписанных документов – мы их отправляем в специализированные хранилища, а также неполученные пакеты. Они обязательно сканируются, в системе ставятся отметки о возвращении пакетов, а затем они уничтожаются. Делается это, чтобы исключить мошеннические схемы с выпуском карт на «левых людей».

О логистике мы думаем не столько из-за выгоды, а ради обслуживания. Эффект колоссален. Если в Сибири или на Урале клиент на следующий день получает именную карту с комплектом документов, он начинает уважать сервис и ценить бренд.

В крупных городах, особенно в Москве, возникает задача коммивояжера – построение оптимального маршрута между точками. Как 2000 встреч распределить между 200 людьми? Как учесть место и время, чтобы представитель успел в двухчасовое окно, когда клиент его ожидает? Поначалу, весной 2010 года, встречи распределял один человек. Затем, когда встреч стало больше ста, он уже не справлялся, понадобилась табличка в Excel. Когда число встреч измерялось тысячами, перенесли задачу в SAS. Затем переделали алгоритм, разбили задачу на блоки и кластеры.

К 2017 году мы, по сути, построили API-архитектуру представителей. Она позволяет внедрять новые услуги по накатанной схеме. В идеале нам не станут нужны доработки, чтобы внедрить новацию. Менеджер проекта просто откроет API, поймет, как работают представители, пропишет свои требования, и после проверки подключит их к Сети. Представители выгрузят новый продукт и увидят описание продукта, сборник вопросов и ответов, специфику действий при доставке.

У нас уже есть опыт не только для финансовых услуг. Никогда не думали, что представители будут развозить телефоны, но договорились об интересном сотрудничестве с Samsung: кредитовали покупку смартфонов на их сайте. Пришлось приспособить сеть под развозку аппаратов. Поменяли процессы, придумали мотивацию, обучили людей – и все прошло успешно.

Все продуктовые пакеты для клиентов готовятся в центре эмиссии в Москве с помощью довольно древних, но надежных технологий. Инновации ради инноваций не нужны. Если они приводят к увеличению себестоимости или операционных рисков, лучше от них отказаться.

Звучит неожиданно, но самый большой онлайн-банк в мире для сбора клиентских пакетов использует ручной труд. Так дешевле и надежнее.

Что я имею в виду под «древними технологиями»? Например, для печати документов для клиентов мы используем полупромышленные принтеры. За цену одного промышленного принтера мы можем взять четыре полупромышленных, а эффективность их работы меньше не в четыре раза, а всего в два. За счет этого имеем двойную выгоду.

Могли бы купить огромную упаковочную машину, которая и собирает пакеты для клиентов. Подумав, отказались. Во-первых, на случай поломки таких машин надо сразу по две на каждый из эмиссионных центров, что очень дорого. Во-вторых, машины сбиваются, требуя постоянной квалифицированной технической поддержки.

В-третьих, наши потребности даже такие машины не закроют. По некоторым продуктам мы печатаем до десяти различных листов, не считая руководства пользователя и общих условий обслуживания. Пакет выходит толстенный, плотно набитый – любая машина не справится.

Звучит неожиданно, но самый большой онлайн-банк в мире для сбора клиентских пакетов использует ручной труд. Так дешевле и надежнее.

В 2017 году мы преодолели рубеж в 500 тысяч клиентских пакетов в месяц. Его собирают у нас порядка 100 человек. Работа идет круглосуточно, сменами по 25 человек. Для мотивации организовали соревнование. Чем больше упаковщица собрала пакетов, тем выше премия. Ошибки, соответственно, снижают ее размер. Поскольку бонусная сумма – общая на всех, сотрудницы реально рубятся за скорость и качество.

Опишу кратко весь процесс. Клиент делает заявку на сайте Tinkoff.ru. Уже через несколько минут с ним связывается наш сотрудник и назначает встречу (а сейчас клиенты получили возможность сами зайти на сайт и определить время встречи).

Данные по картам, держатели которых подтвердили время, ежечасно партиями отправляются на персонализацию – в секретную комнату, где происходит эмбоссинг, т. е. выдавливание на чистом пластике имени клиента, номера карты, срока действия и запись платежных данных на чип и магнитную полосу.

Далее карточки выносят в упаковочную. Там стоят короба с готовыми материалами и принтеры, печатающие именные документы. Сотрудники в определенной последовательности складывают ингредиенты. Например, Tinkoff Black мы выдаем в красивом кожаном карманчике, а к карте All Airlines полагается комплект путешественника. Также нужно визуально убедиться, что карта приклеивается к правильному листу.

Затем пакеты идут в помещение, где сидят московские представители (или в центр региональной отправки, если речь не про Москву). Штрихкод на пакете сканируется на каждом логистическом этапе. Поэтому всегда можно увидеть, где в конкретный момент находится пакет любого клиента.

Весь софт, связанный с логистикой (подготовка файлов для принтеров, формирование пакетов, распределение встреч, система отслеживания доставки), у нас собственный. Самописное решение максимально подстраивается под наши нужды, и любая идея внедряется быстро. Программисты на уровне кода решают бизнес-задачу любой хитрости. Сторонние решения тоже можно дорабатывать, но любая интерфейсная настройка ограничена по функциональности.

В Москве схема позволяет в 15.00 доставить именной пластик человеку, который заказал его в 10.00. Пять часов на все. Гораздо более дорогие эмиссионные центры конкурентов на это не способны: карта готовится нескольких дней, а потом клиенту надо тащиться за ней в отделение.

В других регионах мы стремимся к встрече на следующий день, что также беспрецедентно по удобству. Одно дело, банк звонит и говорит: «Карту изготовили, приходите в отделение на улице Ленина, дом 5. Не забудьте, у нас обед с 14.00 до 15.00. Лучше утром, когда очереди меньше, всего на 15 минут».

Совершенно иной опыт клиент видит, когда сам выбирает время и место встречи. Это не только повышает лояльность, но и напрямую поднимает процент активации и утилизации карт.

Первый наш эмиссионный центр в 2016 году стал работать более чем на полную мощность, поэтому в 2017 построили второй центр, уже производственно-логистический. Общая производительность – до миллиона пакетов в месяц.

5 часов на все. В Москве наша схема позволяет в 15.00 доставить куда угодно именной пластик человеку, который заказал его в 10.00.

Управлять региональной сетью непросто. У нас выработана система работы с накладками. Если представитель заболел, а у него назначены встречи, мы их не отменяем, а перераспределяем. Стараемся, чтобы клиент ничего не заметил.

Конечно, в крупных городах это просто сделать. А в дальних регионах бывают безвыходные ситуации. Например, в декабре 2016 года в Магадане аэропорт закрылся на три дня из-за снегопада, а единственный представитель уволился. Пришлось тормозить работу на две недели, пока не нашли нового. Но это крайний случай. Обычно город обслуживают несколько человек, либо мы экстренно командируем представителя из соседнего населенного пункта.

В городах-миллионниках есть помещения для сбора представителей, если их число больше 30. Если сотрудников мало, определена постоянная точка утренней встречи, например, рядом с курьерской компанией. У местного руководителя обычно есть машина, с которой представители забирают пакеты и считывают их мобильным приложением. И – вперед по заранее известному расписанию.

В конце главы раскрою маленький секрет. Почему конкуренты не смогли скопировать нашу схему доставки? Людей, доставляющих карты, они называли курьерами. Но опрятные люди, с грамотной речью, отлично знающие продукт и способные дать по нему полноценную консультацию, – это, ребята, не курьеры. Не надо их уравнивать с доставщиками пиццы, где задача вручить еду и забрать деньги.

Представители не только первично консультируют и отвечают на все вопросы, но и являются последней стадией верификации. Например, если представитель встретит сильно нетрезвого человека, то кредитный лимит может быть снижен или отменен.

В 2017 году построили второй производственно-логистический центр на Хуторской улице. Общая производительность двух центров – до миллиона пакетов в месяц.

Если называть таких квалифицированных людей курьерами, происходит демотивация. Они начинают соответствующим образом вести себя. Тот случай, когда от одного слова зависит половина успеха. Сознание определяет бытие.

Такая маленькая деталь тоже помогает построить систему, способную качественно провести до 20 тысяч встреч в день.

Артем Яманов, старший вице-президент Тинькофф Банка:

«Почему другие банки не могут организовать всероссийскую доставку карт? Есть несколько служб-агрегаторов, которые пытаются что-то делать. Вопрос, наверное, лежит в плоскости бизнеса. Если ты организуешь доставку продукта клиента, то убираешь людей из отделений, а бизнес строится на том, что люди приходят в отделение, и менеджеры им что-то продают. Натуральный конфликт интересов.

Если совмещать онлайн и отделения, возникает период дикой неэффективности, когда ты «немножко беременный». Ты еще не «диджитал», но часть народа из офлайна уже увел. Закрыть отделения не можешь, потому что пока недостаточно крутой в онлайне. При этом эффективно недопродаешь новые услуги клиентам через онлайн. На этом стыке многие банки застревают. Получается тупик, выбраться из которого невозможно.

Поженить активный «диджитал» с традиционным бизнесом сложно не столько логически-структурно, сколько с учетом исторического наследия. Когда корпоративная культура заточена под отделения, вся организация подстраивается под это «коробочное мышление».

Поэтому стратегия суббренда для традиционных банков выглядит в онлайне более жизнеспособной, чем попытки реформировать банк внутри себя.»