Текст книги "Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR"

1. Понять, в чем именно заключается слабость вашей коммуникации. Для начала нужно хотя бы признаться себе в том, что она несовершенна. Сделать это непросто – гораздо удобнее винить во всем других. Тем не менее, без осознания проблемы от нее не избавиться. Первым делом вспомните свою последнюю неудачную коммуникацию и детально проанализируйте, где вы допустили ошибки (даже если на первый взгляд кажется, что их не было). Допустим, вы пасовали на переговорах с резко настроенным оппонентом – значит, вы не умеете держать удар. Значит, именно этот коммуникативный навык вам стоит подтянуть. Или, возможно, вас раздражает собеседник, который пространно объясняет очевидные вещи. Вы не в силах его выслушать, перебиваете и теряете контакт. Конечно, вы не исправитесь моментально, как только найдете свои слабые места. Но вот ловить себя на таких моментах и хотя бы пытаться контролировать их вам вполне по силам. Скорее всего, постепенно это войдет в привычку, и высока вероятность, что со временем ваша слабость обратится в силу.

2. Четко следовать технологии. Если вы понимаете, что коммуникатор из вас так себе, компенсируйте это хорошими организационными навыками. Если вы точно знаете сроки, в которые должны выполнить то или иное действие, понимаете, как распределены зоны ответственности (от кого вы имеете право что-то требовать и кто может требовать что-то от вас), выстраивать общение значительно проще. Как бы косноязычно вы ни объяснили кандидату, что ему следует ждать ответа в течение двух дней, он, скорее всего, вас услышит. Гораздо хуже, если вы пропадете, не сказав об этом ни слова. Если субординация не позволяет вам выстроить партнерскую коммуникацию с клиентом, привлеките собственного начальника, который будет говорить с ним на равных. Если вы не в силах вникать в детали, которые пытается донести до вас заикающийся рекрутер, подключите персонального ассистента.

3. Работать над своими коммуникативными навыками. Это звучит банально, но тем не менее: абсолютно любой человек (если у него нет психиатрического диагноза, конечно) может научиться общаться с другими правильным образом. Почитайте книжки о коммуникации, сходите на какой-нибудь тренинг – отнеситесь к этому как к учебе, необходимой для вашего профессионального роста. Ну или же меняйте род деятельности – без коммуникации в рекрутменте не обойтись.

Страх

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Стиль вашего общения иногда меняется на нежелательный для вас, но контролировать это не удается.

2. Вы часто не достигаете целей переговоров (три раза из пяти – это часто).

3. Вы всегда предпочитаете комфортный для вас формат общения тому, который предлагает собеседник.

4. Обычно вы торопитесь принять решение.

5. Иногда вы проявляете несвойственную вам робость или, наоборот, агрессию.

6. При взаимодействии с некоторыми людьми вы внезапно становитесь очень забывчивы.

7. Вы не высказываете того, что думаете на самом деле, опасаясь негативной внешней оценки.

8. Перед встречей вы ее репетируете (или после проигрываете в голове, как она должна была пройти).

9. Вы стремитесь соответствовать ожиданиям собеседника, даже когда это совсем не обязательно.

10. У вас проявляются психосоматические реакции на конкретного собеседника или событие – почесывание, покалывание, покашливание, сиплость или изменение тона голоса и т. д.

11. Во время работы вас отвлекают разные мысли.

12. Вы обидчивы и беспокойны.

Если вы набрали:

• От 0 до 4 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 4 до 8 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 8 до 12 баллов: да, это ваша проблема.

Страх может быть как причиной, так и следствием других коммуникативных проблем, о которых я уже говорила. Это может быть страх перед общением как таковым, в результате чего найти общий язык с другими сложно. Человек либо съеживается и боится сказать лишнее слово, либо становится очень болтливым и не слышит собеседника. Рекрутеры боятся позвонить по телефону, менеджеры боятся проводить интервью (особенно если делать это прежде им не приходилось).

Рекрутеры часто боятся своих клиентов, поскольку в служебной иерархии те стоят значительно выше. Они не задают необходимые вопросы или не возражают там, где это необходимо. Как следствие, задача формулируется неверно и поиски не приносят результата. На моей памяти был случай, когда молодого финансиста увезли на «скорой» с инсультом – она настолько боялась ударить в грязь лицом перед «большим начальником», что просто не выдержала напряжения.

Нанимающие менеджеры часто боятся показаться некомпетентными, обнаружить тот самый недостаток знаний, о котором я говорила в начале этой главы. Нередко руководители сами портят себе жизнь страхом потерять время – не уделяют должного внимания рекрутеру с его вопросами и предложениями и в итоге теряют куда больше, поскольку процесс поиска необходимого сотрудника замедляется.

Страхов может быть множество, но все они ведут к одному: заставляют человека вести себя неадекватно своей роли и мешают нормальной коммуникации, а значит – и выполнению задачи.

1. И снова: следовать технологии. Ясное понимание своей роли и того, как устроен процесс поиска, придаст вам уверенности и поможет побороть страх. Если вы делаете все правильно – вам, в сущности, нечего опасаться и не за что оправдываться. Если вы действительно хороши как профессионал, бояться обвинений в некомпетентности не стоит.

2. Быть честным. Классическая неудачная коммуникация в этом случае выглядит так: HR-директор, который изначально не специализировался на рекрутменте и не слишком в нем разбирается, боится показаться некомпетентным в глазах агентства. Он пытается замаскировать это, изображая высокомерного клиента, то есть придирается к каждой мелочи вместо того, чтобы нормально общаться. (К слову, то же самое нередко случается и с линейными менеджерами, которые, разумеется, мало понимают в подборе персонала, но почему-то не хотят показывать это рекрутеру.) Избежать такой ситуации очень просто: перестаньте строить из себя профессионала в чужой области. Так и скажите: «Я эксперт в рекрутменте, но с такой позицией встречаюсь впервые. Объясните мне, пожалуйста, что к чему». Или так: «Я продаю химические добавки, но людей никогда не подбирал. Расскажите мне об этом». То есть лучший способ преодолеть страх в данном случае – самому сказать, в чем вы не разбираетесь, не дожидаясь, пока все догадаются об этом. И в этом нет ничего страшного или уничижающего вас. Это всегда сильная позиция – вслух признать свои слабости.

Если вы рекрутер или консультант

Шесть инструментов успешной коммуникации

1. Проговаривайте свои чувства

«Мне кажется, атмосфера накалилась. Давайте попробуем посмотреть на это по-другому».

«Я чувствую, что мы с вами никак не найдем контакт, а мне хочется это сделать – из уважения к вам лично и ради перспектив нашего сотрудничества».

«Боюсь, я не до конца вас понимаю. Объясните, пожалуйста, еще раз».

«Я понимаю, сотрудник нужен уже давно и вы торопитесь. Продажи тормозятся, клиенты недовольны. Но представьте, что будет, если врач поторопится с диагнозом и не проведет всех нужных исследований. Что бывает, когда врачи ошибаются?»

Главное в этом методе – искренность. Говорите только то, что действительно чувствуете.

2. Говорите «нет»

«Нет, найти такого сотрудника за неделю невозможно».

Просто будьте честны и не бойтесь отказывать.

3. Меняйте «нет» на «нет ► потому что ► я предлагаю»

Клиент: «А возьмите Васю в нашу компанию, он отличный парень!»

Рекрутер или консультант: «Нет, я не могу трудоустроить Васю, потому что для него нет подходящей позиции. Но я могу посоветовать хорошее кадровое агентство, где с ним проведут карьерное интервью и дадут рекомендации, в какие компании он может быть приглашен. Таким образом он найдет лучшую работу, на которую способен».

С одной стороны, клиенту отказали, с другой – предложили альтернативное решение.

4. Действуйте на опережение = управляйте ожиданиями

Клиент: «У меня проект горит! Человек нужен вчера!»

Рекрутер или консультант: «Я прямо сегодня просмотрю базу. Сразу позвоню тем, кого найду, и завтра расскажу вам о результатах: если не кандидата, то информацию по рынку мы получим. Размещу на всех порталах информацию о позиции и активно начну поиск. От вас нужна гибкость в назначении интервью, от меня – информация о ходе поиска. За неделю можем получить неплохой результат».

Таким образом рекрутер держит клиента в курсе относительно реальных перспектив, но включается в суперсрочный режим. По секрету скажу: частенько поиски с грифом «вчера» ведутся месяцами.

5. Приводите аргументы только о пользе клиента и всей компании

Клиент: «Я две недели в командировке, не очень удобно смотреть почту. Приеду – дам обратную связь по всем резюме».

Рекрутер или консультант: «Давайте лучше по десять минут, но каждый день. Буду присылать по одному. Так мы будем относительно оперативны и не повредим репутации работодателя».

Неправильно: «По KPI нанимающий менеджер должен давать обратную связь по резюме в течение одного дня!» Если заодно поставить в копию руководителя этого руководителя, контакт будет «налажен» навсегда.

6. Говорите, что делаете. Делайте, что говорите

Клиент: «Я отправил заявку на подбор, чего мне теперь ждать?»

Рекрутер или консультант: «На протяжении недели агентство будет просматривать резюме кандидатов, затем потребуется неделя, чтобы провести первые интервью. Значит, через две недели я предложу вам два-три подходящих резюме».

И ровно через две недели резюме должны лежать на столе клиента.

Алгоритм общения

12 шагов рекрутмента

Процесс, в результате которого в компании появляется новый сотрудник, долог и сложен. Всем участникам поиска нужно совершить огромное количество действий, многие из которых (например, чтение резюме или написание текста вакансии) непосредственного отношения к коммуникации не имеют. Однако именно те этапы работы, на которых происходит взаимодействие между клиентом, консультантом и рекрутером, как правило, становятся ключевыми для всего процесса – именно от них зависит, будут ли дальнейшие поиски вестись в правильном направлении или зайдут в тупик. Такие этапы-встречи позволяют участникам поиска лишний раз убедиться, что все понимают друг друга правильно, а при необходимости скорректировать план действий – и вновь разойтись по своим делам.

Есть масса версий того, из каких этапов состоит процесс рекрутмента. Его можно свести к четырем массивным блокам, а можно разобрать и на сотню крошечных шажочков. С точки зрения коммуникации я выделяю 12 шагов. Это те самые моменты, в которые от грамотно выстроенного общения между клиентом, рекрутером и консультантом зависит успех.

В этой небольшой главе я предлагаю вам в общих чертах ознакомиться с зоной ответственности каждого участника поиска на всех этапах. Просмотрите таблицу и укажите в каждом пункте свой вариант ответа – кто, по вашему мнению, управляет коммуникацией на всех 12 этапах (клиент, рекрутер или консультант). Правильные ответы с пояснениями вы найдете в конце главы.

Если вы один за всех

Узловые моменты, о которых идет речь в этой главе, не перестают быть узловыми в вашем случае. Это – именно те этапы поиска, на которых вам необходимо особенно четко понимать, чего требует от вас каждая из трех выполняемых ролей. Вам нужно поочередно вообразить себя тремя разными людьми и согласовать свои действия. Вопрос, кто управляет коммуникацией на каждом этапе, тоже не теряет актуальности – отвечайте на него исходя из своих представлений о том, какая из ваших «субличностей» должна выйти на первый план.

Подсчитайте свои баллы за ответы на вопрос «Кто управляет коммуникацией?»

1. Анализ бизнес-ситуации

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

2. Постановка задачи на поиск

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

3. Составление плана поиска

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

4. Анализ полученных резюме

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

5. Проведение первых интервью

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 5

6. Принятие первых решений

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

7. Обратная связь

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

8. Калибровка стратегии поиска

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

9. Принятие окончательного решения

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

10. Переговоры с успешным кандидатом

Клиент – 1

Рекрутер – 5

Консультант – 5

11. Зеленая миля (выход на работу)

Клиент – 1

Рекрутер – 5

Консультант – 5

12. Адаптация

Клиент – 10

Рекрутер – 5

Консультант – 5

ИТОГО

Если вы набрали:

80–110 баллов

Вы молодец! Вы все (или почти все) правильно понимаете. И это замечательно, потому что вопрос, заданный в этой главе – один из самых важных для построения эффективной коммуникации. Но я надеюсь, что в последующих главах вы, несмотря на высокий уровень подготовки, найдете для себя немало полезного.

50–80 баллов

Вы молодец примерно в половине случаев. И это неплохой результат! Однако непонимание того, как устроена коммуникация на отдельных этапах поиска, порой сильно влияет на весь процесс. Поэтому при чтении книги уделите особое внимание тем этапам, лидеров коммуникации на которых вы не угадали.

20–50 баллов

Вы станете молодцом! Но пока вы явно плаваете в теме, хотя это поправимо. Внимательно прочтите все главы, посвященные 12 шагам поиска сотрудников, и обязательно пройдите этот тест еще раз по окончании чтения.

В целом коммуникацией почти всегда управляет рекрутер. Он будет переводчиком в общении клиента с консультантом, координатором всех процессов и решателем всех проблем. Однако на некоторых этапах управление коммуникацией без потерь могут взять на себя клиент или консультант (в таких случаях в тесте вы получили по 5 баллов за соответствующие ответы). А на заключительном этапе (адаптация сотрудника) вести и вовсе должен клиент. Подробнее о том, кто и как управляет коммуникацией на каждом этапе, речь пойдет в следующих 12 главах этой книги.

Анализ бизнес-ситуации

Шаг первый: определяемся с целью – зачем ищем?

Как-то раз к нам в агентство пришел клиент и сказал: «Мне нужен обычный менеджер по продажам». Мы попытались уточнить детали, но в ответ он облил нас ледяным презрением – мол, вы что, не знаете, что из себя представляет продажник? Обычный продажник, B2B, компания занимается химикатами для сельского хозяйства. Что тут может быть непонятно?

Не желая потерять клиента, мы взяли под козырек и отправились искать «обычного менеджера по продажам» с опытом работы в нужной отрасли. Очень скоро выяснилось, что кандидатов, подходящих под это определение, великое множество. При этом найти между ними хоть что-то общее, кроме присутствия слов «менеджер по продажам» и «химикаты» в резюме, не представлялось возможным. Впрочем, нет, общее было: все они почему-то не подходили нашему клиенту.

В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделанной работе в надежде выяснить, как же все-таки должен выглядеть «обычный менеджер» и что мы делаем не так. В результате обнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры, детальное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголяли наши кандидаты, в данном случае были никому не нужны. Задачей, которую хотел решить клиент на тот момент, был агрессивный рост бизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек, способный совершать холодные звонки и договариваться о встречах с потенциальными партнерами. От него не требовалось даже развитых навыков убеждения – имя компании в отрасли было настолько весомо, что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было просто набирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее от нее предложение.

В результате мы переключились с поиска продажников с большим опытом в сфере химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках. На тот момент считалось, что водятся такие специалисты в основном в банковской сфере. Там мы нужного кандидата и нашли – это был молодой человек с химическим образованием, который работал в банке и мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всем параметрам удовлетворил клиента и с восторгом принял предложение о работе. Клиент получил не только подходящего кандидата, который мог выполнять требуемую работу, но еще и высокомотивированного, что дороже золота.

Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужно было всего лишь при первой встрече с клиентом узнать у него, зачем ему потребовался «обычный менеджер по продажам». Именно с этого вопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его вниманием – значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.

Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когда менеджер присылает рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше – как только в компании назревает потребность сделать что-то, для чего существующих человеческих ресурсов не хватает. Задача клиента – вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутером проанализировать ее и только потом обращаться в агентство.

Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенному должен начинаться точно так же – не стоит бездумно перечислять навыки покинувшего компанию человека и ориентироваться на них при поиске нового. Уход сотрудника – весомый повод свежим взглядом окинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность удовлетворяет этот специалист и какими качествами и навыками он должен обладать, чтобы удовлетворять ее лучше.

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, если решить ее компания хочет не за счет поиска новых сотрудников на рынке труда, а внутренними ресурсами – например, передвинув подходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало случаев, когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потере сотрудника.

Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот момент клиентом он еще не был) возникла потребность в руководителе отдела закупок сырья. Это была крупная европейская компания, в которой обычно предпочитали внутренних кандидатов внешним и старались решать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделения в подразделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюся вакансию они выбрали аккаунт-менеджера из отдела продаж. Она работала в компании давно и успешно, занималась сопровождением контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом и отлично знала иностранный язык, который значился в списке требований к руководителю отдела закупок. К тому же на старой позиции она в последнее время заскучала, и руководство сочло, что перевод на другую должность станет отличным способом как закрыть вакансию, так и сэкономить на поиске нового кандидата и его заработной плате (внешние кандидаты часто обходятся дороже).

Не учло руководство только одного – навыки проверенного сотрудника не были адекватны бизнес-задаче, которую ему предстояло решить. Руководителю отдела закупок нужно было развивать отношения с партнерами, вести переговоры, а также управлять достаточно большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этой должности, всего этого не умела – она была хороша в администрировании и поддерживании налаженных процессов, а не в их развитии. Свободное владение языком и хорошие отношения с центральным офисом не помогли: через год ей пришлось покинуть компанию, а руководству – начать поиск замены во внешних источниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назад отношения с партнерами нужно было поддерживать и развивать, а сейчас их требовалось спасать. А это всегда дороже. Экономия оказалось мнимой.

В итоге на работу вышел кандидат, который не владел языком и даже не слишком хорошо разбирался в продукте, зато был отличным менеджером и имел большой опыт ведения переговоров (на предыдущем месте работы он был коммерческим директором). По описанию позиции он мало подходил для этой должности, однако его навыки были полностью релевантны существующей бизнес-задаче. С его появлением работа отдела наладилась.

Бостонская матрица жизненного цикла

Поиск сотрудника – точно такой же бизнес-процесс, как и все остальные. И конечная его цель – не появление новой штатной единицы с отметками в резюме об образовании и полученном опыте, а выполнение конкретных задач, стоящих на сегодняшний день перед бизнесом. Чтобы отвечать на вопрос «Зачем нужен сотрудник?» было проще, я рекомендую пользоваться матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Не исключено, что она знакома вам как инструмент анализа жизненного цикла продуктов.

В данном случае «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака» – это состояние того сектора бизнеса, которому нужен сотрудник. Логично, что если сектор стремительно растет, то от кандидата потребуются одни качества и навыки, а если он стабилен, процессы отлажены и прибыльность равномерна – то совсем другие.

Кстати, использовать матрицу БКГ можно и для того, чтобы понять, на каких этапах роста находятся разные обязанности одного сотрудника. Допустим, в Aveco Career Partners я в той или иной мере занимаюсь всеми направлениями бизнеса. Но прекрасно понимаю, что на данный момент аудит для меня – «звезда», собственно рекрутмент – однозначно стагнирует и постепенно становится «собакой», обучение дает стабильную прибыль (то есть на данный момент остается «дойной коровой»). А вот написание книг о рекрутменте – скорее, «трудный ребенок» (вроде бы начинание многообещающее, ресурсов отнимает немало, но спрогнозировать, принесет ли это занятие мне серьезный выигрыш, пока сложно).

Навыки сотрудника всегда нужно соотносить с бизнес-задачей. Приведу еще один пример. Одна крупная проектная организация держалась на архитекторе и процветала за счет его выдающихся способностей. В какой-то момент архитектор решил, что со своей репутацией, талантом и опытом вполне может открыть собственный бизнес. Однако дела с самого начала пошли плохо – он был вынужден забыть про архитектуру и круглосуточно занимался коммерческими, административными и хозяйственными вопросами, вел бесконечные переговоры и денежные расчеты. Получалось все это у него из рук вон плохо – никогда прежде ему не приходилось выполнять такие задачи. Он всю жизнь управлял архитектурными проектами, занимался концепциями, управлением группой архитекторов и т. п., но никак не коммерцией или бухучетом. В результате архитектор свернул свое дело и вернулся на прежнее место работы.

Ситуация классическая, согласитесь, – немало талантливых специалистов так и не смогли открыть бизнес в своей профессиональной области. Но в основе подобных неудач лежит все та же проблема, что и в случае с плохо подобранными сотрудниками – отсутствие анализа бизнес-задач.

В принципе, тот же архитектор мог бы добиться успеха, если бы не пытался взвалить неадекватный его навыкам функционал на себя, а вовремя проанализировал ситуацию и нанял бы сотрудника или нескольких, способных решить все необходимые задачи.

Основная мысль, которую я хочу до вас донести, предельно проста: вне зависимости от того, идет речь о крошечном стартапе, в котором на данный момент заняты один-два человека, или о подразделении гигантской корпорации, прежде чем искать сотрудника, нужно ответить себе на простые вопросы:

Что сейчас происходит в компании/подразделении?

Какие планы на будущее?

Ожидается ли рост?

Стабилен ли бизнес?

Ответы на эти вопросы – зона ответственности клиента. На этом этапе он во многом лидирует в коммуникации. Рекрутер (если мы говорим об относительно крупной компании, где он имеется) должен помочь клиенту с формулировкой этих ответов и внятно донести их до консультанта. Консультант, соответственно, – воспринять информацию, а при необходимости задать уточняющие вопросы.

В работе с клиентами на этом этапе я часто использую небольшую провокацию – нарочно начинаю разговор с вопроса «Кто вам нужен?», а не «Какую задачу вы хотите решить?». После того как клиент произнесет стандартный набор пожеланий, построенный на общепринятом представлении о сотруднике нужной специализации, я наконец-то задаю «правильный» вопрос. Начав отвечать на него, клиент сам видит контраст с только что сказанным (он заметен даже по интонации) и часто в процессе нашей встречи меняет представление о требуемых навыках кандидата чуть ли не на противоположное.

Впрочем, в последнее время я заметила необычную для нашей работы тенденцию – клиенты все чаще приходят с посылом в духе: «Я сам точно не знаю, кого следует искать, расскажите, кто мне нужен». Неплохо, что руководители перестали искать «обычных продажников», но хорошего здесь все-таки мало, потому что это другая крайность – попытка вообще не участвовать в процессе. В то же время анализ бизнес-ситуации – один из тех этапов, на которых без клиента не обойтись.