Текст книги "Бизнес делают люди"

Глава 7. Развитие персонала

Бабу Ягу со стороны брать не будем. Воспитаем в своем коллективе.

к/ф «Карнавальная ночь»

Продолжая разговор об управленческих инструментах работодателя, нельзя не затронуть тему обучения и развития персонала. Помните историческую фразу Владимира Ильича: «Учиться, учиться и еще раз учиться»? Постоянно меняющиеся внутренняя и внешняя среды, требуют от нас соответствовать веяниям времени. Изменяется законодательство, совершенствуется технологический процесс или формируется кадровый резерв компании – все это влечет за собой необходимость обучения, повышения квалификации или развития новых компетенций сотрудников.

Обучение и развитие персонала – это совокупность методов и подходов, направленных на постоянное повышение квалификации, развитие профессиональных навыков, знаний и компетенций персонала, а также на совершенствование психологических характеристик сотрудников, их умения общаться и эффективно коммуницировать. Формирование эффективной системы обучения персонала играет одну из ключевых задач в компании. Правильно выстроенная система обучения и развития персонала выгодна как самому работнику, так и организации.

Американский ученый и педагог, профессор Эдгар Дейл еще в 1946 году представил концепцию пирамиды обучения, которую неоднократно дорабатывал (см. рисунок). Согласно теории Э. Дейла, наименее эффективный метод запоминания информации – слушание лекций и чтение. А лучший способ выучить что-либо – это обучение других или собственный опыт выполнения реального действия.

«Когда сама отвечаешь на звонки, столько всего узнаешь!»

к/ф «Стажер».

Существует несколько видов обучения. И для каждого из них необходимо подбирать наиболее эффективный метод обучения, который позволит получить высокие результаты в освоении материала и приобретении навыков.

Давайте рассмотрим виды обучения. В системе обучения персонала выделяется три основных вида:

– Подготовка персонала. Сотрудник получает знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности.

Например, в компании разрабатывается новый проект, для этого создали рабочую группу. Чтобы вести проектную деятельность, нужны знания проектного менеджмента. Компания привлекает спикера для корпоративного тренинга, и все учатся проектной деятельности.

– Повышение квалификации. Это инвестиции компании в получение сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения.

Например, в рабочей сетке может быть разрядная система. Изменение разряда как раз относится к изменениям требований к профессии. В результате работник должен повысить квалификацию и подтвердить свои знания.

Или в отделе по персоналу внедрили новый отчет, который необходимо формировать в программе эксель. Для этих целей необходимо повысить квалификацию работников отдела и обучить их работе с эксель таблицами, чтобы они выполняли свои функции быстро, качественно.

– Переподготовка кадров. Это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или принципиальных изменений к требованиям в рамках должностной инструкции. Как правило, данный вид используют в случаях перевода работника на другую должность.

Обучение может быть организовано с отрывом от производства или частичным отрывом. Или непосредственно на рабочем месте.

В зависимости от целей и задач компании, предмета обучения, категории должностей, сроков и бюджета HR-специалист подбирает вид и метод обучения.

Анекдот: Образование – это то, что делает из неграмотных людей некомпетентных.

Методы обучения с отрывом от производства.

– Коучинг.

– Систематические лекции и курсы повышения квалификации.

– Получение дополнительного высшего образования.

– Конференции и семинары.

– Практические тренинги и деловые игры.

Методы обучения без отрыва от производства.

– Самообучение.

– Онлайн-обучение.

– Наставничество.

– Делегирование.

– Ротация кадров.

– Производственный инструктаж.

– Круглый стол.

– Проектные группы.

Поговорим о некоторых методах подробно.

Онлайн обучение – очень популярный сегодня метод. Компания создает собственный учебный портал, куда загружается библиотека учебных материалов: книги, лекции, презентации, видеоуроки, электронные курсы. Каждый сотрудник обладает индивидуальным логином и паролем, проходит обучение в любое удобное время и самостоятельно выстраивать график занятий.

Мы в нашей компании создали обучающие ролики наших наставников по определенным операциям, таким образом, сохранили компетенции вышедших на пенсию работников и обучаем молодежь.

Делегирование – руководитель передает часть функций и полномочий в рамках определенного проекта своим подчиненным. Иногда менеджер осуществляет поэтапное усложнение задач для сотрудника с учетом объема ответственности и сложности. Такой подход к обучению позволяет сотрудникам приобретать новые практические управленческие навыки, принимать решения в рамках определенных задач.

Рабочие группы или так называемый круглый стол – это когда внутри компании в рамках одного проекта или задачи создается рабочая группа из сотрудников разных отделов. В процессе совместной деятельности они обмениваются опытом, рассматривают разные проблемы и вырабатывают решения, таким образом, приобретают новые знания и умения.

Непрерывность процесса обучения в компании является одним из наиболее важных факторов развития персонала. Считается, что успешная система обучения в той или иной мере должна охватывать всех сотрудников организации, поскольку именно квалификация персонала рассматривается как одно из условий достижения корпоративных целей и задач.

С чего же начать процесс обучения и переподготовки сотрудников? Прежде всего, с формирования потребностей компании. И в этом процессе должны участвовать руководители структурных подразделений, которые определяют, кого, чему и зачем учить. Далее HR-менеджер выбирает метод обучения. А уже в зависимости от метода подбираем и форму обучения, и, при необходимости, подрядную организацию. Выбор подрядной организации для проведения обучения осуществляется по определенным в компании критериям, путем составления конкурентной карты.

Определение потребности в обучении может быть плановым и внеплановым. К примеру, неожиданно появился новый проект, где требуется применить новые знания, заранее не могли предвидеть этот проект. Поэтому обучение будет внеплановым. Порядок оформления процедуры внепланового обучения не должен сильно отличаться от планового, исключением могут быть сроки и формат определения потребности.

Формировать потребность обучения лучше один раз в год на основании ежегодной проверки знаний среди рабочих, а также на основании оценки компетенций среди административно-управленческого персонала. Разрабатывается и утверждается программа развития на год, формируется под данную программу бюджет и HR-специалист контролирует его исполнение.

Давайте обсудим, какие могут быть форматы обучения.

Обучение может быть внутреннее и внешнее. Повышение квалификации может относиться как к внутренним, так и к внешним, например, путем создания условий для саморазвития. Переквалификация – это внешнее обучение, т.к. связано с изменением профессии. Для производственного персонала очень важным элементом являются рационализаторские предложения по улучшению качества работ. Для этих целей хорошо подойдет формат круглого стола: создается фокус-группа по направлениям, определяется периодичность, например, 1 раз в квартал круглый стол технического совета, на котором обсуждаются предложения, ситуации и проблемы. Каждый может внести на рассмотрение свое решение проблемы, затем путем мозгового штурма выбирается наиболее эффективное соображение. Все протоколируется и на основании протокола создается план мероприятий, который внедряется в работу.

Иногда какую-то производственную ситуацию можно предвидеть и заранее проработать план действий. Для этого используем деловые игры: даем параметры ситуации, раздаем роли, после проведения коллегиально разбираем ошибки. Такой формат обучения воспринимается работниками гораздо лучше, чем лекции. Тем более что мы знаем – согласно пирамиде Э. Дейла лекции позволяют запомнить лишь 5% материала.

Распространена и такая форма обучения, как подготовка сотрудников востребованных специальностей собственными силами. На производствах создают учебные классы, где готовят кадры для своей компании. Так поступили и мы. Причем мы готовим по железнодорожным специальностям не только своих сотрудников, но и всех желающих. Лучших трудоустраиваем. Таким образом, мы решаем сразу несколько проблем:

– обучаем свой персонал;

– даем рабочую специальность молодежи;

– создаем кадровый резерв;

– снижаем сроки подбора персонала;

– приносим прибыль компании, т.к. обучение для не сотрудников предприятия платное.

Этот проект является очень значимым как для нашей компании, так и в целом для моногорода, ведь мы предоставляем молодым людям возможность получить профессию. Рекомендую вам инициировать подобные проекты в ваших отраслях.

Для административно-управленческого персонала на основании оценки 360 градусов также формируем программу развития, в которой даем рекомендации, что почитать, что посмотреть, как повышать компетенции. Помимо саморазвития и внешнего обучения, например, дополнительного профильного образования или высшего образования, или повышения квалификации, можно применять и более современные инструменты обучения, которые направлены на выработку логики, стратегических решений и командную работу. Таковыми могут быть деловые игры на основе реальных кейсов, где все участники вырабатывают решения. Достаточно новым инструментом являются настольные стратегические игры, которые развивают логику и мышление. Такие игры есть онлайн, но HR-специалист может организовать и офлайн.

По итогам обучения необходимо провести встречи всех руководителей и специалистов. На этих встречах сотрудники, прошедшие обучение презентуют те знания и навыки, которые они приобрели, а также рассказывают о том, где и как будут применять новые компетенции. Это позволит руководителям оценить, насколько ответственно подошел сотрудник к обучению, что он на самом деле усвоил. А все остальные, не прошедшие обучения, определенно смогут почерпнуть из этой встречи что-то новое и полезное.

Обязательным шагом является определение критерия оценки приобретенных навыков и знаний работника, а также необходимо определить и критерии оценки подрядной организации. Измеряем эффективность обучения и при необходимости корректируем программу развития.

Как оценить эффективность пройденного обучения?

Критериями для оценки эффективности обучения являются:

– удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;

– удовлетворенность руководителя сотрудником, прошедшим обучение;

– приобретение обучающимся знаний;

– эффективность деятельности обучающегося;

– общая результативность обучения сотрудников компании.

Для данных критериев существуют методы, которые позволяют провести оценку обучения:

– анкета по оценке обучения, которая заполняется обучившимися сотрудниками;

– анкета оценки результативности, заполняется непосредственным руководителем, после трех месяцев самостоятельной работы обучившегося;

– аттестация – профессиональное тестирование на предмет проверки уровня знаний;

– результаты индивидуальной трудовой деятельности прошедшего обучение (наличие/отсутствие дисциплинарных взысканий, брака в работе).

Но и на этом оценка результативности обучения не заканчивается, необходимо выяснить общую результативность, которая рассчитывается с помощью формулы:

Р=К1/К2х100%, где

К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива,

К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

Помимо общей результативности, нам также необходимо вычислить эффективность и применение пройденного обучения работника за год по приведенной формуле:

Э=К1/Зх100%, где

К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное,

З – затраты на обучение за год.

Нельзя забывать и о рисках, которые несет работодатель, направляя сотрудников на повышение квалификации за счет предприятия. Обучившийся специалист может уволиться из компании, и тогда работодатель, кроме того, что понес затраты на обучение «сбежавшего» сотрудника, несет затраты на подбор нового специалиста, а также теряет прибыль и на период вакансии. Возможна и такая ситуация, когда направленный на обучение сотрудник не заканчивает обучение без уважительных причин.

Чтобы снизить подобные риски, рекомендую с работниками, которых направляете на повышение квалификации, заключать соглашение, в котором отражать сроки отработки после прохождения повышения квалификации, а также сумму возврата денежных средств, если работник уволится раньше предусмотренного соглашением срока. Можно предусмотреть и выплату суммы неустойки в размере, например, 10% от общей суммы обучения. Все эти меры помогут компенсировать затраты работодателя на обучение, если вдруг сотрудник надумает нарушить соглашение и уволиться раньше предусмотренного срока.

Анекдот: «Вы не боитесь, что сотрудники обучатся и уволятся? — Я боюсь, что они не обучатся и останутся».

А теперь коротко о важном. HR-бюджет. Как защитить бюджет по персоналу. Дело это непростое и требует определенной сноровки, навыков и умений. Если помните, мы в начале этой книги говорили с вами о том, что HR-специалист – это партнер работодателя. И думать, и действовать он должен с позиции бизнес-партнера. А значит, просто обязан просчитывать экономическую эффективность расходов на персонал. А если невозможно просчитать эффективность какой-то статьи расходов, то может быть, эта статья и не нужна?

Формирование бюджета начинается с планов работы. И в идеале, если у вас будет план на пять лет, который вы разобьете по годам. План на новый год формируется из текущих потребностей и корректировок улучшений по тем или иным HR-процессам, которые, безусловно, будут направлены на экономическую эффективность либо же на снижение риска для компании.

Вот как может выглядеть обоснование бюджета (все цифры условные):

В прошлом году общая сумма расходов на персонал в части оклада составила 2 495 000 тенге. В предстоящем году мы планируем потратить порядка 2 872 000 тенге. Увеличение прежде всего связано с ежегодной индексацией на уровень инфляции в стране, которая, согласно данным Национального Банка, составит 7%.

Помимо этого, мы планируем нанять еще одного инженера в связи с подписанием нового крупного контракта, где потребуется больше трудовых ресурсов. Дополнительно привлекли еще одного программиста со сроком контракта один год для автоматизации ряда операционных процессов, которые в совокупности, по расчетам финансиста, увеличат рентабельность бизнеса на 1—2%.

Для удержания дизайнера, была поднята его зарплата с 65 тыс. до 90 тыс. Решение вне бюджета было одобрено руководством и принято достаточно быстро.

В целом увеличение расходов на персонал в части оклада не повлияет на чистую доходность в связи с общим прогнозируемым увеличением оборотов на 5% и увеличением прогнозируемых расходов на 4%, предполагаем положительную динамику в части как чистой прибыли, так и роста рентабельности бизнеса в целом.

В части обучения: мы уделяем пристальное внимание квалифицированности всего штата, актуальности знаний. Ежегодное повышение квалификации является неотъемлемой частью бюджета HR-подразделения. В прошлом году обучение прошли два сотрудника на тему Power BI. Параллельно происходило внедрение. В этом году запланировано обучение трех инженеров в рамках повышения квалификации для выполнения нового контракта. Цены в бюджете указаны согласно предоставленному коммерческому предложению и не будут изменены на момент фактического прохождения обучения. Поставщик услуги одобрен руководителем подразделения. Другие подразделения не подали заявки на обучение в этом году. Поэтому бюджет не заложен.

Социальные культурные мероприятия, как и в прошлом году, состоят из празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля. Прогнозируемое увеличение на 23% обусловлено увеличением штата, а также заложенным увеличением в связи с прогнозируемой инфляцией.

Что касается расходов на бонусы, согласно прогнозам финансиста, рост выручки составит порядка 38%. При таком раскладе менеджеры получат годовую премию в размере 1 оклада.

Коэффициент текучести кадров на протяжении последних 3 лет удается держать на уровне 2—5%, что считаем очень хорошим показателем. Прогнозируем не превысить этот показатель и в следующем году.

В этом году мы обращались к сторонним агентствам по подбору персонала. В следующем году планируем использовать только внутренние ресурсы. Подразделение HR произвело расчет экономической эффективности такого подхода, в частности, мы рекомендуем максимально автоматизировать этот процесс посредством имеющихся инструментов. Это позволит избавиться от расходов по привлечению агентств, а также сэкономит время HR-персонала.

Первичное интервью, целью которого является выяснить дополнительные данные, которые не указаны в резюме, занимает в среднем 10 минут, обработка полученных данных составляет еще 10 минут, общее время данного процесса 20 минут. Если учесть, что в текущем году рассмотрено 10 кандидатов из них принято 6 человек, тогда 20/60 минут *10 кандидатов * тарифную ставку специалиста по персоналу 1309,52 тенге = 4365 тенге, составляет стоимость первичного интервью. Сервис по чат боту по стоимости составит всего 3000 тенге в год. Экономия 1365 тенге.

Затрачиваемое время на звонок потенциальному кандидату, с целью пригласить его на собеседование в среднем составляет 6 минут. Если учесть, что в среднем приглашаем на собеседование ориентировочно 10 человек * 6/60минут * 10 кандидатов * тарифную ставку специалиста по персоналу 1309,52 тенге = 1309,52 тенге. Сервис по автодозвону стоит 1000 тенге в год. Экономия составит 309,52 тенге.

Рассылка писем с приглашением на работу в среднем занимает от 15 до 60 минут на одно письмо *10 человек* тарифную ставку специалиста по персоналу 1309,52 тенге = 3273,8 тенге. Сервис автоматической рассылки писем составляет 2500 тенге в год. Экономия составит 774 тенге.

В связи с вышеизложенным, просим внедрить указанные сервисы для повышения экономической эффективности HR подразделения.

Итого расходы HR составят 4 194 232 тенге, что на 12% больше предыдущего уровня в связи с вышеперечисленными причинами.

Как видите, если HR-менеджер разбирается в производственных процессах компании, владеет информацией не только о том, что происходит в организации, где он работает, но и в целом в отрасли, в экономике страны, умеет анализировать, то он легко сможет аргументированно обосновать практически любой бюджет. Ведь как говорил Натан Майер Ротшильд: «Кто владеет информацией, тот владеет миром».

Глава 8. Работа с возражениями

Погодите, гражданка, целоваться, давайте сначала конфликт разберём.

м/ф «Каникулы в Простоквашино»

Вам известна такая пословица: трое дерутся, третий не мешайся? Так вот – это не про нас. Каждый руководитель, а тем более руководитель службы персонала, должен уметь работать с возражениями. Особенно если речь идет о групповых возражениях. И не только должен уметь предугадывать и предотвращать конфликт. Но в случае, если он уже возник, правильно использовать ситуацию и извлекать из нее пользу для бизнеса. Об этом и поговорим в восьмой главе.

Для начала давайте разберемся, что такое конфликт.

В переводе с латинского конфликт означает столкновение. Собственно, в его значении и скрыта сущность самого слова.

Конфликт — это осознанное столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия.

Управление конфликтной ситуацией является одной из важнейших функций руководителя, на выполнение которой он тратит до 20% рабочего времени. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах их предотвращения и разрешения.

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки противостояния и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

«Конфликт — это норма жизни. Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс». Чарльз Ликсон.

Не старайтесь любой ценой избегать недоразумений и конфликтов, не спешите разрешать их как можно быстрее. Иногда конфликт можно использовать с выгодой для компании. Проблемные ситуации помогают нам посмотреть на ситуацию с другой стороны, не допускают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт – это социальное действие, которое имеет негативный подтекст. Однако и в ситуации назревающего недовольства можно найти позитивную сторону. Зарождающийся в коллективе протест служит нам сигналом о существующих проблемах и информируют о том, чего хотят конфликтующие стороны, в чем заключаются их интересы и потребности. Когда в конфликте речь идет не только о личных амбициях, то недовольства и противоречия могут сплотить коллектив и сподвигнуть работников на принятие важных решений. Порой открытое противостояние даже полезно: лучше вступить в спор с работником, чья позиция вас не устраивает, чем допустить его деструктивные действия.

Такое отношение к конфликтам приведет к оздоровлению климата в коллективе и повышению качества работы.

Конфликт, как правило, возникает на основе противоречий, которые, в свою очередь, приводят либо к сплочению коллектива и решению назревших проблем, либо к развалу.

Не стоит опасаться открытых конфликтов, которые возникают на почве производственных отношений, когда конфликтующие стороны предлагают различные пути решения задачи, но при этом цель у них одна. Такой конфликт безобиден. В этом случае конструктивный диалог, продуктивный диспут рано или поздно приведут к решению, которое устроит все стороны.

Совсем другое дело – конфликт скрытый. Как правило, в этом случае речь идет о межличностных отношениях. В таких противостояниях верх берут чувства и эмоции. Если нет причин конфликтовать по производственным вопросам, то поводы находятся в человеческих взаимоотношениях.

Конечно же, в первую очередь всегда нужно определить причину конфликта. Лишь зная, что вызвало противоречия и недовольства, можно предотвратить негативные последствия споров и разногласий.

Давайте рассмотрим несколько основных причин возникновения конфликтов.

На первое место я бы выдвинула конфликты, порожденные трудовыми процессами. К таковым могут относиться:

– вопрос об уровне заработка и справедливости вознаграждения в целом;

– условия труда и режима работы и отдыха

– технологическая взаимосвязь между работниками, когда неграмотные действия одного негативно влияют на эффективность другого работника;

– нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители;

– невыполнение функциональных обязанностей, например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя.

Также нередко возникают конфликты, связанные с несоответствием в системе отношений «руководство-подчинение», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Это обусловлено главным образом плохим описанием служебных функций персонала, что можно встретить во многих организациях. В результате у людей складывается неправильное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

Чаще всего индивидуальные возражения или конфликты между сотрудниками связаны с организацией работы. Давайте разберём некоторые из них.

Представьте такую ситуацию: руководитель подразделения требует от работника новый вид отчетности, не объяснив, зачем нужен такой отчет и с чем связаны изменения. Разумеется, работник воспринимает такое задание, как дополнительную необоснованную нагрузку. Вот вам и конфликт! В таких случаях HR-специалист вместе с руководителем подразделения должны разъяснить работнику необходимость новой отчетности, цели и задачи текущего момента и выгоду, которую будет иметь сам работник и компания в целом от этих нововведений.

Вы спросите, какая же может быть выгода работнику от введения дополнительных обязанностей? Хороший руководитель всегда сумет обосновать, как то или иное задание может улучшить положение сотрудника. Например, новая отчетность поможет работнику принимать более взвешенные и обоснованные решения, быстрее выполнять поставленную задачу. А если вы не находите выгод в связи с новым заданием, значит, оно и правда бесполезно. И так нередко бывает, что от одного работника разные руководители требуют одну и ту же информацию в различных форматах. Просто потому, что кому-то так удобно. Задача HR-менеджера отслеживать такие ситуации и устранять их, убедив руководителей, что дополнительная необоснованная нагрузка на сотрудников ведет только к снижению эффективности труда и недовольству со стороны работников. А пользы никакой не приносит.

Возможна и такая ситуация, когда сотрудник недоволен тем, что ему поручают разовые задания, выходящие за рамки его компетенции. HR-специалист, выслушав такую претензию, может аргументировано, опираясь на ключевые достоинства этого работника, пояснить, что только он и никто больше в нашей компании, не сможет это сделать, что руководитель ему очень доверяет и именно поэтому важно, чтобы это поручение было выполнено именно им.

Покажите работникам, что вы верите в них, и они вас удивят (сериал «Частные сыщики»).

С руководителем также необходимо провести беседу и объяснить, как важно хвалить своих работников особенно публично, чтобы они ощущали свою значимость в компании. Разумеется, таким работникам, которые выполняют иногда сверхнормативные задания, желательно предоставлять, например, дни отгула.

Недовольство может вызвать и требование руководителя от работника отчета, если до этого момента никаких отчетов никто ни с кого не спрашивал. Такая ситуация может рассматриваться работником, как недоверие со стороны начальника. А еще хуже, если задание, за которое работник должен отчитаться, не выполнено. Тогда сотрудник будет искать возможность оправдать свое бездействие, переложить вину на кого-то другого. И тут HR-специалисту необходимо убедить работника, что руководитель безусловно ему доверяет и всегда доверял, что руководитель несет ответственность за все происходящее в отделе, но для того, чтобы правильно принять решение, руководителю необходимо опираться на определенные показатели, которые может предоставить только этот сотрудник.

Руководителю, в свою очередь, рекомендуем составить реестр отчетов, которые работники должны предоставлять, с точными сроками исполнения. С этим реестром знакомим работников под подпись. Тогда ни для кого очередной отчет не станет незапланированным событием. И о недоверии уже не будет идти речь.

Нередко встречаются неудовлетворенность работников, связанная банально с отсутствием внимания к человеку. Например, работник уже давно перерос в должности, а руководитель просто не видит этого и не предлагает продвижения по карьерной лестнице, не вовлекает его в новые проекты. Или недооценивает свой рабочий актив. Или просто вовремя не похвалил – иногда и этого бывает достаточно. Как правило, такие работники со временем выгорают и с высокой вероятностью сменят работу.

HR-специалисту необходимо предупредить подобные ситуации и заранее предлагать руководителю план развития и продвижения таких работников. Но если все-таки ситуация настала, и работник принял решение уволиться, я в своей практике провожу беседы следующего характера: внимательно слушаю сотрудника, задаю ему наводящие вопросы, которые помогут мне понять в чем проблема. После того как картина становится понятной, даю несколько советов, как можно себя проявить, чтобы его заметил руководитель. Далее привожу несколько примеров, какие руководители бывают в других компаниях. Затем обязательно очень осторожно привожу пример анализа рынка труда, и корректно даю понять, что с работой сейчас тяжело, уровень заработной платы в нашей компании конкурентный, стабильность сейчас важнейший компонент в жизни. Ну и напоследок предлагаю работнику не рубить сплеча, а как говорится, «переспать» с этой мыслью, проанализировать рынок труда, подумать хорошо над своим решением. И если решение не поменяется, то заявление будет принято. Обычно это срабатывает, и человек меняет свое решение, потому как чаще всего им руководят эмоции. После неформальной беседы эмоции угасают, включается разум, и человек на ситуацию может уже смотреть по-другому. Не забываем, что всегда в конфликтах две стороны, и поэтому беседу с непосредственным руководителем тоже обязательно нужно провести.

В период смены руководства, введения любых новшеств в коллективе может возникать недовольство. В моей практике немало сменилось и руководителей подразделений, и генеральных директоров компании, и мне приходилось сглаживать углы довольно часто. Поделюсь своим опытом, возможно, он поможет и вам.

Прежде всего, задача HR-специалиста ввести нового руководителя максимально детально во все дела компании и подробно рассказать про каждого работника, все сильные и слабые стороны, дать несколько советов, как работать с персоналом. Все ваши предложения должны носить рекомендательный характер. Никогда не забываем, что статус и амбиции топ-менеджера на высочайшем уровне, поэтому в процессе беседы делаем акцент на значимость и профессионализм генерального директора. Сразу поясняем, что HR-специалист – это его правая рука в вопросе управления людьми, так как вам известны все процессы деятельности и все компетенции коллектива, что вы готовы взять на себя ответственность по урегулированию разного рода ситуаций, связанных с персоналом, и тем самым облегчить работу генерального директора, благодаря чему последний сможет целиком и полностью сконцентрироваться на главной задаче, а именно: на управлении бизнесом. Также не забываем, что сказать – это недостаточно, нужно делать!