Текст книги "Бизнес делают люди"

Расскажу вам случай из моей практики. В нашей компании есть союз молодежи. И вот они пришли ко мне, как директору по управлению персоналом, и рассказывают, какие они организовывают для наших работников мероприятия: волейбол, футбол, перетягивание каната, игры в шахматы. Я им задаю вопрос: ну и как? Что именно пользуется спросом в вашем перечне? Они отвечают: да всего понемножку. У меня снова вопрос: а девушкам нашим, что из перечисленного вами подходит? Шахматы только? Есть такие любители? Молодежь отвечает: нет. Спрашиваю: получается, что они обделенные у нас? Союз молодежи задумался, и тут есть над чем задуматься, скажу я вам.

Любое стимулирование будь то материальное или нематериальное должно быть направлено на конкретную цель, выгоду, иными словами. Даже когда мы приглашаем гостей на день рождения, здесь есть ряд выгод: первое, это общение, второе – это подарки и внимание. Так и на работе любое мероприятие или набор льгот, должно иметь пользу как для работодателя, так и для работников.

Все мы разные и потребности у нас разные в силу нашего возраста, разных жизненных обстоятельств, у нас разве ценности (снова вспоминаем старика Маслоу). И чтобы удовлетворять потребности работников, необходимо их знать. Для этого мы разделяем наших работников на возрастные и гендерные категории, затем определяем набор льгот, учитывая финансовые возможности компании, и проводим опрос среди работников, предоставляя им право выбрать из перечня наиболее значимые для них привилегии.

Из полученных данных мы можем строить наш кафетерий.

В основном метод кафетерия привязан к системе грейдов, однако его можно использовать как дополнение к любому методу материального стимулирования. Принцип состоит в том, чтобы работник сам по своему желанию смог выбрать ту льготу, которая ему будет необходима. Для этого нам нужно расчетным путем присвоить каждой льготе баллы, то есть виртуальную стоимость, а сами баллы привязать к ключевым показателям эффективности или к выполнению любых плановых показателей, которые разработаны и утверждены в организации. Расчет основан на стоимости льгот и на количестве работников в компании. Мы должны так рассчитать, чтобы каждый работник смог купить льготу один раз в месяц или квартал, в зависимости от возможностей компании. Например, оплату сотовой связи – это самое маленькое количество баллов. А можно накопить и купить, например, абонемент в тренажерный зал. Чтобы приобрести эту льготу, надо выполнять все показатели на 100% в течение, например, двух месяцев. Допустим, вы применяете в компании систему KPI, при 100% выполнении показателей присваивается определенное количество баллов, работник может накопить баллы и купить нужную ему льготу.

Таким образом, выбирая льготу из кафетерия, работник сам закрывает свою потребность, а не получает навязанную и ненужную ему льготу. Дополнительно можно предоставить возможность делиться баллами с коллегой, назовем это помощь другу. Например, есть в кафетерии такая льгота, как отдых в санатории, которая стоит высоких баллов, и если одному работнику эта льгота необходима, то другой может ему одолжить свои баллы. Так мы повышаем командный дух в коллективе. Для работодателя это затраты, для работника это льгота, нужная льгота, и когда будет стоять выбор, что в компании конкурентов заработная плата выше, но отсутствует пакет льгот, то работник может сделать свой выбор в вашу пользу.

Преимущества этого метода налицо, он нацелен на закрытие потребностей ваших работников, а это значит, уровень удовлетворенности будет высоким. Довольный работник – счастливый работодатель, как говорится.

Если с мотивированием работников производства все более или менее ясно, то в отношении офисных сотрудников мы сталкиваемся с большими проблемами. Как правило, повысить уровень лояльности административно-управленческого персонала гораздо сложнее. И это вызвано, прежде всего, высокими потребностями этой категории работников и некой конгруэнтностью среди них. Поэтому часто возникают такие ситуации, когда они не хотят помогать друг другу, каждый сам за себя, или формируются некие группы, а без командной работы тяжело добиваться целевых показателей. Чтобы пробудить коллективный дух у офисных работников, нужно разработать такую систему мотивации, которая будет нацелена на помощь коллеге. Идея заключается в том, что любой работник может обратиться к коллеге за помощью, и если он ее получил, то благодарит своего коллегу в виде смайлика. Набор таких смайликов стоит определённых баллов, и чем больше смайликов, тем больше количество баллов. А смайлик, полученный от генерального директора, стоит самое большое количество баллов, которые также можно обменять на льготы в кафетерии. Обращаю ваше внимание, что набор льгот для административно-управленческого персонала будет отличаться от набора льгот в рабочей сетке, так как потребности этой категории работников гораздо выше.

Разрабатывая и внедряя любую систему материального стимулирования, мы должны помнить, что, даже если мы получили желаемые показатели, через определенное время сработает эффект привыкания, и тогда нам необходимо пересматривать эту систему, чтобы повысить заинтересованность работников.

Материальное стимулирование – это прекрасно, но нематериальное стимулирование во многих случаях имеет большее значение для работников и соответственно гораздо эффективнее для работодателя. Какое же влияние оно оказывает на систему мотивации в целом?

Нематериальное стимулирование – это система мер, не связанная с денежными выплатами, направленная на побуждение персонала к эффективной работе для достижения целей организации. Как правило, нематериальное стимулирование персонала ориентировано на активизацию внутренней мотивации человека как личности. Для каждого работника компании факторы нематериальной мотивации будут индивидуальными, разные люди мотивируются по-разному. Например, для молодых сотрудников важнее денег будут перспективы карьерного роста, а для специалистов в возрасте – уважение, признание того, что он способствовал развитию всей компании.

Давайте рассмотрим виды нематериальных стимулов.

Признание заслуг. Многие люди хотят получить известность за свою хорошую работу. Если человек чувствует, что компания гордится им, а коллеги уважают, – это стимулирует его достигать еще больших результатов.

Продвижение по карьерной лестнице. Множеству людей интересно обучаться, осваивать что-то новое. Когда работа скучная и рутинная, то она может стать противной даже за достаточно большую плату.

Сюда же можно отнести и повышение квалификации. Курсы, семинары, участие в профессиональных конференциях, командировки для обмена опытом. Ценность таких видов стимулирования также заключается в карьерном росте.

Еще один вид нематериального стимулирования – личные встречи руководства с работниками, так называемый завтрак с работодателем. Для многих сотрудников личное общение с начальником – предел мечтаний. Попробуйте индивидуально пообщаться с теми, кто выделяется среди других, и дать им полезные советы. Наверняка они это оценят и будут стремиться к новым личным контактам. Мы в своей организации создали активы компании, через которые решаем в том числе производственные задачи. Работники гордятся этим статусом.

Стимулирование свободным временем, такой формат очень хорошо сработает для административно-управленческого персонала, ценностью здесь будет именно свобода. Мы очень много времени проводим на работе и зачастую не успеваем делать какие-то небольшие, но очень значимые вещи: занятия спортом, поход с ребенком в театр или кино. Кроме того, этот вид стимулирования говорит о том, что работнику всецело доверяют, его не контролируют, и любой сотрудник будет дорожить именно этой формой стимулирования.

Конкурс лучший по профессии. Это из той же серии признания заслуг за труд. Человек чувствует себя особенным, для него ценен статус лучшего.

Следующий инструмент – интересная проектная работа. Данный вид нацелен на людей, которые заинтересованы в карьерном продвижении, которые любят все новое, такой вид нематериального стимулирования хорошо подойдет для молодой категории работников.

Организация корпоративных мероприятий, или так называемых тимбилдингов, целью которых является сплочение коллектива, повышение командного духа, построение психологического климата в компании. Когда мы организовываем подобные мероприятия, как правило, работодатель неохотно выделяет деньги, потому что плохо HR-специалист доносит ценность данного стимулирования и не измеряет результаты, а они, безусловно, измеримы.

Расскажу случай из практики. В компании произошла смена руководства и, как следствие, сменились многие работники административно-управленческого персонала. Психологический климат в компании, мягко говоря, неудовлетворительный, каждый день какие-то конфликты среди вновь принятых и «старых» работников. Я принимаю решение организовать тимбилдинг и приглашаю ивент агентство. Ставлю перед ними задачу на работу по сплочению коллектива. Совместно мы разрабатываем данное мероприятие: выезжаем за город и разбиваем всех сотрудников на команды путем случайного выбора, таким образом в команды вошли и новички, и «старые» сотрудники. Все задания для команд были на логику и основаны на спортивных состязаниях за первое место. После проведения состязаний – банкет. Данное мероприятие позволило изменить обстановку, и климат в коллективе значительно улучшился. Мы, конечно, провели еще ряд таких выездов, и ситуация стабилизировалась, повысился уровень производительности, который мы сравнили до и после мероприятий.

Зачастую к корпоративам в компаниях относятся как к возможности погулять, поесть-попить. Но это неверный путь. Все такие мероприятия, будь то новогодний или профессиональный праздник, нужно использовать для сплочения коллектива. А еще это прекрасная возможность работникам проявить свои таланты и способности, которые есть в каждом человеке.

Раньше в нашей компании мы проводили такие мероприятия так: приглашали агентство, которое организовывало для нас концертную программу. Мы же вручали грамоты и подарки лучшим сотрудникам, говорили какие-то добрые слова. И все это заканчивалось банкетом.

Но в один прекрасный день мы решили изменить традицию и объявили, что концерт будем готовить силами самих работников. Бросили клич по подразделениям: выявить сотрудников, которые умеют петь, танцевать, играть на музыкальных инструментах. Не все с воодушевлением встретили нашу идею. Было много сопротивления. Но мы уговаривали, разъясняли и даже применяли силу… убеждения. Составили сценарий, назначили ведущих. Сразу скажу – праздник удался: кто-то играл на гитаре, кто-то великолепно пел. Люди раскрылись для коллег, с которыми работали изо дня в день, с новой, неизвестной до той минуты стороны.

А на следующий корпоратив у нас образовалась очередь из желающих выступить.

На нашем предприятии мы организовываем соревнования среди подразделений по мини-футболу, волейболу, создали свой КВН. Мы выходим на соревнования по региону среди других компаний. Работники с удовольствием участвуют во всех наших мероприятиях. Недавно объявили конкурс на лучшее фото по производственной тематике. Сколько мы получили фотографий! Оказалось, что у нас столько работников – любителей фото. Все снимки мы используем на нашей корпоративной страничке в инстаграм.

К юбилею компании мы разработали сценарий по мотивам передачи «Песня года». Были созданы музыкальные группы, которые должны были выступить с полноценными концертными номерами. Целый месяц кипела работа: сотрудники учились играть на музыкальных инструментах, разучивали популярные мелодии, подбирали костюмы. Вечер получился незабываемый.

Этот опыт так вдохновил коллектив, что на очередной Новый год мы решили поставить настоящий мюзикл. Сотрудники, получившие роли в этом проекте, ходили на репетиции в наш драматический театр, где с ними работали профессиональные актеры. Постановка мюзикла помогла еще больше сплотить коллектив, люди учились доверять друг другу, работать в команде. До сих пор в коллективе обсуждают этот корпоратив. И, уверена, в следующий раз от желающий участвовать не будет отбоя.

Все эти мероприятия дали свои плоды: повысилась производительность труда, улучшился психологический климат в коллективе. Повышается и уровень лояльность работников.

Давайте разберемся с понятием, а что же такое лояльность? Лояльность – это верность какому-нибудь бренду, компании, магазину. Наверняка вы замечали за собой, что в магазине, выбирая хлеб или молоко, вы ищите продукт определенного производителя. При этом цена не является для вас определяющим фактором. Почему так происходит?

Когда-то вам понравилась колбаса от производителя «Колбасный край», она показалась вам вкусной, и цена вас устроила. Придя в магазин в следующий раз, вы, не раздумывая, берете именно продукцию от «Колбасного края», не обращая внимания на другие бренды, пусть даже и вдвое дешевле.

И так продолжается до тех пор, пока вдруг вы не разочаруетесь в качестве своего фаворита. После этого вы совершаете новый выбор, руководствуясь критерием оптимального соотношения цены и качества.

Лояльность может проявляться и на государственном уровне. Это, как минимум, верность гражданина законам, нормам, органам власти.

В широком смысле лояльность – это неравнодушное позитивное отношение к кому-либо или чему-либо, которое имеет рациональное и эмоциональное начало. Эмоциональная сторона лояльности основывается на том, что работнику близки ценности компании, её позиционирование на рынке, рекламные образы и посылы. И здесь ключевое слово эмоция. Лояльность к чему-либо или к кому-либо – это прежде всего позитивная эмоция человека.

Рабочий коллектив – это организм, в котором определяющими факторами жизнедеятельности являются установленные нормы и межличностные взаимоотношения. По отношению к самой организации отношение работников может быть разным.

Простое подчинение установленным правилам и выполнение должностных обязанностей в силу опасений формирования негативного отношения со стороны начальства и остального коллектива называют нормативной лояльностью сотрудника.

Если работник долгое время трудится в конкретной компании, то он начинает воспринимать себя как ее неотделимую часть. При этом он может быть не доволен уровнем заработной платы, он может быть не доволен условиями труда, стилем управления руководителя, и не принимает решение о смене работы только лишь потому, что есть некий страх потерять стабильность. Страх неизвестного всегда присутствует. А когда сотрудник работает с удовольствием, выполняет свои обязанности «не за страх, потерять работу, а за совесть», полностью согласен с целью и политикой, проводимой его компанией, то в этом случае речь идет о его лояльности к компании. Такие люди полностью выкладываются на работе, проявляют инициативу, болеют за общее дело, дорожат своей должностью, готовы терпеть временные трудности.

Лояльность сотрудников – это цель любого руководителя. Какие инструменты могут позволить добиться лояльности? Как можно вызвать позитивные эмоции у работников? Первое и самое простое – это внимание и забота о сотруднике. Через что работодатель может проявить заботу и внимание. Рассмотрим несколько примеров.

Первый рабочий день на новом месте – самый непростой: все неизвестное, незнакомые люди. И если работник получит приветственное письмо, будь то по почте или записка в кармане спецодежды, в которой генеральный директор поздравляет его с первым рабочим днем, выражает свою радость, что он присоединился к коллективу, говорит слова напутствия, то работник будет чувствовать себя нужным с первого дня, а для работодателя это ничего не будет стоить.

Если HR-специалисты знают своих сотрудников и следят за главными событиями их жизни: дни рождения, свадьбы – и не только их самих, но и их близких, детей, – и в эти дни поздравят работников с этими событиями от лица компании, это тоже вызовет позитивную эмоцию у сотрудника и чувство, что к нему лично директор внимателен не только как к работнику, но и как к человеку.

Еще один из инструментов лояльности, который я увидела в одной из крупных компаний. Как правило, у каждого из нас дома остаются какие-то хорошие вещи, особенно детские. Дети быстро выросли и не успели одеть или очень мало их носили. Есть разные игрушки и даже школьные принадлежности, которые остались от учебного года. HR-специалисты оборудовали большую красочную коробку под названием «Коробка добра», и в нее сотрудники складывают как раз такие вещи. Из этой коробки каждый может выбрать то, что необходимо именно ему.

Мы в своей компании повторили такой проект и назвали его «Вагон добра». Запустили челлендж, и каждое подразделение передает эстафету другому подразделению. Сотрудники собирают деньги, кто сколько хочет, а на собранную сумму покупают детские вещи, школьные принадлежности. Этот проект имеет огромную популярность.

Подводя итог, можно выделить следующее: программы лояльности сотрудников представляют собой эффективный инструмент в деятельности любой компании. Однако условием их успешности является то, что они должны быть разработаны под конкретный коллектив сотрудников определенной компании. Нет единого универсального средства. Необходимо помнить, что все инструменты стимулирования персонала нацелены на увеличение прибыли компании. А формирование внутренней лояльности сотрудников нацелено на удержание работников.

Глава 6. Оценка персонала

Умные к умным. Красивые к красивым.

Каждый день мы принимает десятки решений. И, прежде чем прийти к какому-то умозаключению мы взвешиваем все за и против, анализируем свои возможности. Другими словами, мы оцениваем ситуацию.

Принимая на работу нового сотрудника, мы измеряем, насколько его навыки и умения, его знания и опыт соответствуют тем задачам, которые ставит перед нами компания. Кроме того, нам необходимо определить способность кандидата к обучению и на основании полученных результатов корректировать дальнейшее обучение работников, осуществлять проверку их знаний. Все это позволит нам минимизировать риски как для работодателя, так и для самого сотрудника. Работодателю не придется нести затраты в случае некачественного выполнения поставленных задач, а сотруднику не придет мысль уволиться, если он поймет, что от него хотят чего-то невозможного, что не соответствует его опыту и знаниям.

Оценка – это система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. И для начала работодателю необходимо разработать критерии в соответствии с целями проводимой оценки, определить инструмент осуществления оценки.

Основной целью проведения оценки персонала, как правило, является выявление компетенций для создания внутреннего кадрового резерва. Работодателю необходимо понимать, какие компетенции развивать у сотрудников для выдвижения на новую должность, выявлять навыки и умения, с целью определения уровня готовности выполнять определенные виды работ. На основании полученных результатов работодатель может планировать программы развития и обучения персонала, а может и оптимизировать численность.

Представим такую ситуацию. В компанию приняли нового менеджера по продажам. В ходе оценки его компетенции выявили, что он прекрасно умеет анализировать ситуацию и здорово разбирается в логистике. Но коммуникативные и организаторские навыки развиты слабо. Если в компании есть логистический или аналитический отдел, то этому сотруднику туда и дорога. А вот в продажах его ждет неудача, которая может обернуться для работодателя материальными потерями.

Процедура оценки персонала независимо от ее цели может быть выстроена в следующем порядке:

– определяем цели оценки;

– предмет и субъект оценки;

– выбираем метод проведения оценки;

– договариваемся об оценке результата;

– принимаем управленческие решения.

Взаимосвязь всех вышеперечисленных факторов очевидна, ведь исходя из цели работодатель определяет предмет оценки: что оценивать – компетенцию персонала или навыки и знания; зная предмет оценки, можно определить и круг лиц, подлежащих данной оценке; на основании понимания, что оцениваем и кого, определяем и метод проведения оценки.

Аттестация персонала. Суть метода – определение профессионального соответствия должности. Самый распространенный вариант проведения аттестации – тестирование. Как правило, непосредственные руководители подразделений разрабатывают тесты. Иногда привлекают стороннюю подрядную организацию. Чтобы сократить временные затраты, рекомендую использовать автоматизированную систему по проведению аттестации. Например, программное обеспечение My Test. Эта программа позволяет загружать тесты и при этом дает возможность формировать разное количество и порядок вопросов, также программа сразу выводит результаты тестирования, и работник получает объективную оценку с указанием, какие ответы были неверными. Немаловажным преимуществом является и то, что есть возможность получить аналитику, в которой четко можно увидеть наибольшие пробелы в знаниях ваших сотрудников и на основании этого сформировать план мероприятий.

Порядок и сроки проведения аттестации персонала компания определяет сама. Работодатель издает нормативный документ, который регламентирует эти моменты. В основном аттестацию проводят не чаще одного раза в год.

Аттестация бывает очередная или внеочередная. Внеочередная может быть назначена приказом работодателя на основании явного нарушения в работе сотрудника. Для аттестации создается специальный пакет документов: положение об аттестации, с которым должны быть ознакомлены все работники под подпись, на каждого работника, который подлежит аттестации, необходимо составить аттестационный лист, в котором указывается его должность, стаж работы, образование. Данный лист предоставляется созданной комиссии, которая присутствует на аттестации, по окончании процедуры проведения аттестации составляется протокол, в котором комиссия фиксирует все результаты и предлагает к рассмотрению решения по каждому работнику. Например, повысить разряд в должности, уволить за несоответствие занимаемой должности, перевести на другую должность. У всех работников, не сдавших экзамен, должна быть возможность пересдать. Работнику вручаем уведомление, в котором указываем дату пересдачи. По результатам аттестации работодатель имеет право принять решение о переводе работника на другую должность, о расторжении договора по основаниям несоответствия занимаемой должности, о направлении работника на обучение.

А еще аттестация может быть первичной, повторной, корпоративной.

Все решения по результатам аттестации должны быть приняты в двухмесячный срок со дня ее проведения. И работник вправе обжаловать решение в установленном законодательством порядке.

Важно! Оценка может быть одним из инструментов аттестации, но не может ее заменить.

Ассесмент-центр. Современный метод оценки персонала направлен на выявление личностных и деловых качеств работника с целью определения соответствия кадрового состава стратегии компании. Данный метод сложный и дорогостоящий. Применяется в основном только для топ-руководителей и проводится в два этапа. На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:

– Цели и задачи компании во внутренней и внешней среде.

– Цели и задачи структурного подразделения.

– Цели и задачи самого работника в соответствии с вышеперечисленным.

На втором этапе проводится экспертное определение умений, навыков и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.

Пожалуй, это самый глубокий и достоверный метод оценки. Но он имеет и свои недостатки:

– Занимает слишком много времени.

– Высокая стоимость услуг по проведению.

– Невозможность проведения собственными силами компании.

Мне посчастливилось один раз пройти ассесмент, когда работодатель меня направил на данную оценку в Москву. Проводила оценку HR-психолог в формате собеседования начиная с моего детства и заканчивая текущей деятельностью. Оценка проходила целый рабочий день. По результатам, как правило, предоставляется руководителю заключение и рекомендации по карьерному продвижению работника.

Деловые игры. Чаще всего проводятся для руководящего состава и позволяют выявить лидерские качества, умение работать в группе и определить, соответствует ли уровень подготовки работников предъявляемым требованиям. Его обычно используют с целью корректирования модели поведения работников.

KPI. Оценка ключевых показателей работника. Метод используется с целью оценки результативности трудовой деятельности работника. В компаниях, которые используют этот метод, разработаны объективные, измеримые показатели трудовой деятельности, по результатам которых выплачивается переменная часть заработной платы или бонусы.

360 градусов. Метод направлен на оценку сотрудника руководителем, коллегами и подчиненными. Данная оценка позволяет получить полную информацию о сотруднике, например, об умение работать в команде, о том, что он выполняет, и как он это делает. Она выявляет несоответствия и пробелы в той или иной компетенции. Процесс достаточно трудоемкий, поэтому данный метод проводят один раз в год, по результатам оценки разрабатывается план развития сотрудников.

«Если все кажется легким, это безошибочно доказывает, что работник весьма мало искусен и что работа выше его разумения». Леонардо да Винчи.

Хочу обратить ваше внимание на то, что важно не только нам оценивать персонал, но и интересоваться, как работники оценивают компанию, руководителей, насколько они довольны своей работой. Такая информация позволит нам держать руку на пульсе и вовремя реагировать, если вдруг уровень лояльности работников или их мотивация резко снижаются. При этом важно проводить оценку удовлетворенности персонала регулярно, не реже одно раза в квартал.

Методов оценки очень много. Все зависит от целей, которые вы перед собой ставите. Невозможно одним методом оценить все и всех.

Оценка персонала является управленческим инструментом для работодателя, с помощью которого руководитель решает те или иные задачи. И управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала – динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

А еще оценка – это диалог, в котором объединяются карьерные ожидания работника и важные требования компании к эффективности труда.