Текст книги "Бизнес делают люди"

Чтобы работодатель не попал в такую ситуацию, необходимо точно знать, сколько времени занимает выполнение одной операции в цикле при определенных условиях с определенными ресурсами. Именно для этих целей мы детально описываем все операции, создаем технологические карты и устанавливаем время выполнения одной операции. В этом случае необходимо использовать хронометражные наблюдения. HR-специалист проводит наблюдения и записывает в лист наблюдения время выполнения операции работником в четком соответствии с технологической картой. При этом наблюдение проводим у разных работников по одной и той же должности, по одной и той же операции 21 раз. То есть 21 раз вы измеряете время выполнения одной и той же операции. Это делаем для того, чтобы как можно точнее вывести среднее время выполнения. Если вы измеряете один раз, то работник может очень стараться, и результат будет необъективным. Также скорость выполнения работ у разных людей разная. Один делает быстро, другой медленно. После того как вы провели наблюдения 21 раз, выводим минимальное время, которое было зафиксировано вами за период выполнения наблюдений – это время и будет внесено в технологическую карту как норма по выполнению данной операции. Таким образом вы можете измерить производительность, высчитать выработку на одного работника, и на этом построить дополнительное материальное стимулирование, но об этом чуть позже.

Фотография рабочего дня – это изучение рабочего времени путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части. Данный метод используем в случаях, когда нам необходимо определить нагрузку на работника, а также зафиксировать непроизводительные затраты. Например, очень часто мы слышим от руководителя структурного подразделения, что у его отдела большой объем работ, и ему необходимо ввести дополнительные штатные единицы. Но мы же с вами обязаны стоять на страже интересов бизнеса и понимать, что увеличение штатной численности означает увеличение затрат на персонал в части фонда оплаты труда, дополнительных выплат по обязательному страхованию, оплаты отпускных и т. д. Но всегда ли увеличение объема работы ведет к увеличению прибыли компании? Нет. И если мы просто увеличим количество работников в подразделении, скорее всего, сотрудники подразделения будут все успевать делать вовремя и без напряга. Ну позвольте, коллеги, а может быть вы обязаны все успевать? И вот именно в таких случаях мы применяем метод наблюдений – фотография рабочего дня, в которой фиксируем все: сколько времени работник разговаривает по телефону и с кем, сколько времени занял поход в туалетную комнату, какие документы формирует и в какой программе, сколько на это уходит времени, какие отчеты делает и кому, все передвижения из одной комнаты в другую, одним словом, все.

Цель данного метода выявить в первую очередь непроизводительные затраты. Однажды мы выяснили, что работник один и тот же отчет формировал в разных файлах только потому, что один руководитель просил в одном формате, другой – в другом. При этом сотруднику приходилось еще и в программу эти же данные вводить. Когда мы автоматизировали все отчеты, работник непросто стал все успевать, но у него высвободилось дополнительное время для другой деятельности.

Еще случай. Фотография рабочего дня позволила выявить, что сотрудник просто не умеет работать в данной программе и очень много времени тратит на работу в ней, а, следовательно, ничего не успевает и сильно устает. Работника обучили, и все разрешилось. Устранив некоторые непроизводственные затраты, вы снижаете себестоимость товара или услуги и улучшаете условия труда. Например, при проведении фотографии рабочего дня установлено, что сотрудник ремонтного депо получает инструменты в другом здании, и в течение рабочего дня ему приходится несколько раз переходить из одного здания в другое. На все эти походы он тратил не менее одного часа за смену, что, во-первых, экономически невыгодно, а, во-вторых, в зимний период приводит еще и к частым простудным заболеваниям работников, которые выходят раздетыми на улицу. И все это влекло дополнительные расходы компании. Достаточно было перенести отдел для инструментов в здание депо, и непроизводительное время было сокращено до 50 минут, к тому же сократились больничные на 38%.

Бывают случаи, когда действительно на человека возлагают слишком много задач, и он физически не успевает выполнять работу и, если вовремя не отреагировать, человек не выдержит и уволится. В таких случаях необходимо искать решения либо в автоматизации процесса, либо в перераспределении задач, ну или как крайняя мера, в увеличении численности.

Хронометражные наблюдения и фотография рабочего дня – это инструменты, которые помогут вам точно определить и измерить показатели производительности, вывести непроизводительные затраты во времени, а равно и в денежном выражении, что, в свою очередь, имеет влияние на бизнес-показатели. Используйте в своей работе и оцифровывайте результаты.

Как красная тряпка на быка на некоторых работников действуют слова «сверхурочная работа».

Сверхурочная работа может иметь для бизнеса как административные, экономические, так и уголовные последствия. Чаще всего формируются сверхурочные часы на производстве, где осуществляется непрерывная работа. Причины могут быть абсолютно разные, основные, как правило, не укомплектованность штата, наличие большого количество больничных и отпусков. В компаниях, где отсутствует нормирование и анализ причин образования сверхурочных работ, тяжело выравнивать ситуацию, и не представляется возможным влиять на экономику бизнеса.

Для начала вернемся к штатному расписанию и вспомним, что при формировании штатного расписания и расчете штатной численности мы закладываем коэффициент на больничные и отпуска, а также во многих компаниях закладывают так называемых подменных работников, которые замещают основных на период отпуска или больничного. Но так бывает не у всех, и чаще всего только в крупных компаниях. И даже в этих компаниях сверхурочные работы возникают. Почему так происходит?

Все дело в том, что заложенные нормы не всегда выдерживаются, и в определенный месяц работники могут болеть чаще, чем мы заложили в расчетах. А тут еще и вакансии образовались, и люди в отпуск ушли. Что делать? Остановить производство нельзя, надо вызывать с выходного дня.

Трудовой кодекс гласит, что оплата сверхурочной работы при повременной оплате труда производится в повышенном размере согласно условиям трудового или коллективного договоров и (или) акта работодателя, но не ниже, чем в полуторном размере, а в некоторых странах в двойном размере, исходя из дневной (часовой) ставки работника. При сдельной оплате труда доплата за работу в сверхурочное время производится в размере не ниже пятидесяти процентов от установленной дневной (часовой) ставки работника. Если работодатель будет оплачивать в 1,5 размере все сверхурочные часы, мы увеличиваем существенно затраты на персонал, а соответственно растет себестоимость товаров или услуг, а значит, компания недополучает прибыль. Как же нам влиять на эти экономические показатели? Есть решение!

Трудовой кодекс дает возможность работодателю предоставить работнику другой день отдыха. По соглашению сторон за работу сверхурочно допускается предоставление часов отдыха из расчета не менее одного часа отдыха за один час сверхурочной работы. Для этого необходимо утвердить в компании учетный период, и этот период должен быть больше, чем один месяц. В нашей компании учетным периодом мы определили календарный год. Это нам позволяет нормировать баланс рабочего времени в течение года, то есть если работник накопил 8 или 12 часов сверхурочной работы, мы ему предоставляем день отдыха – отгул, а часы переработки оплачиваем в однократном размере. В случае, если до конца декабря мы все-таки не смогли в полном объеме предоставить все дни отгула, оплачиваем 0,5 вместе с выплатой заработной платы. Тем самым мы рационально используем фонд оплаты труда и выдерживаем баланс рабочего времени по каждому сотруднику.

Сверхурочные работы могут привести не только к экономическим проблемам. Работодатель, допускающий переработки сверх 120 часов в месяц, рискует получить административное наказание. А работник, не получающий полноценного отдыха, приобретет проблемы со здоровьем. А если на рабочем месте сотрудник почувствует себя плохо, тогда в первую очередь будут смотреть табель учета рабочего времени. В случае если там увидят сверхурочные часы работы, даже если они будут в пределах допустимых норм, это может закончиться для работодателя уголовной ответственностью.

Но самая большая проблема на пути к экономии фонда оплаты труда – это договориться с работником. Как добиться того, чтобы сотрудник взял отгул за сверхурочные, ведь большинство хотят получить повышенную оплату. И здесь должны помочь ваши профессиональные навыки. HR-специалист, который хорошо знает сотрудников компании, их увлечения и интересы, условия жизни и семейные обстоятельства, всегда найдет правильный аргумент, чтобы мотивировать работника взять отгул за сверхурочную работу. Кто-то любит рыбалку и охоту, кто-то покататься зимой на горных лыжах. У кого-то ребенок идет в первый класс. Все эти обстоятельства могут потребовать дополнительных выходных. А значит, надо объяснить сотруднику, что лишний отгул ему не помешает. Важно также убедить работника, что увеличение затрат компании может привести к нестабильной ситуации в бизнесе, что, в конечном итоге, отразиться и на нашем финансовом положении. Таким образом, мы даем сотруднику чувство сопричастности к общему делу и повышаем его значимость.

Вести учет и анализировать часы работы – это задачка не из легких, скажу я вам. HR-специалист, как эквилибрист, изо дня в день должен выдерживать баланс. Как же это делать? Как анализировать данные и улучшать эти показатели?

На основании учетных данных мы формируем отчеты. И здесь мой самый любимый, который мы называем визуализация или спидометр рабочего времени, состоит из таких нормативных данных: баланс рабочего времени, заложенный штатным расписанием по каждой службе, нормативные коэффициенты на больничные и отпуска, а также нормативный процент текучести кадров на каждую службу.

Мы в своей компании определили нормативный процент текучести для каждого подразделения. Почему это нужно сделать не только для всей организации в целом, но именно по подразделениям? Сейчас объясню на примере.

Рекомендуемой нормой текучести кадров принято считать в среднем от 10 до 15% годовых. Однако давайте порассуждаем, если в одном подразделении 700 человек, сменный график работы, и стажировка вновь принятого работника составляет два месяца, тогда увольнение более двух человек в месяц критично. И нам потребуются сверхурочные работы, чтобы выполнить производственные показатели. А если в подразделении 700 человек, восьмичасовой график работы, то отсутствие более двух работников никак существенно не повлияет на ситуацию.

Или такой пример. В компании 1 тыс. человек, им установили нормативный процент текучести – 10% годовых, что будет составлять в среднем 8 человек в месяц. А если тот же процент в компании, где численность составляет 50 человек, тогда один человек будет увольняться один раз в три месяца. Как говорится, почувствуйте разницу.

Итак, мы определили все нормативные плановые показатели и внесли в нашу волшебную таблицу по каждой службе. В которой зеленая зона – это нормативные показатели, желтая – это допустимые, но уже звонок нам, что надо обратить внимание, а красная зона – это SOS. Вносим данные и смотрим, какие факторы повлияли на появление сверхурочных часов.

Таким фактором могут быть сверхнормативные больничные в какой-то определенной службе, и мы в этом отчете сразу можем понять, в какой именно службе провести анализ более углубленно. Например, какого возраста люди чаще болеют, с каким диагнозом, имеются ли повторения в диагнозе или это хронические заболевания. По результатам анализа разрабатываем мероприятия. В моей практике встречались случаи злоупотребления этим правом работника. Например, мы выявили, что в летний период в поселке, где осуществляет свою деятельность компания, чаще всего болеют люди, у которых свой дом и участок. А причина – огородный сезон.

В другом регионе нами установлено, что больничные берут только те, у кого есть личный автотранспорт, а срок больничного не превышает 7 дней. Оказалось, данные работники таксуют и не теряют при этом в заработной плате.

Есть работники и с хроническими заболеваниями, и в этих случаях необходимо разрабатывать мероприятия по оздоровлению наших сотрудников.

Анекдот в тему: Только русский человек может прийти с больничного загорелым.

Нельзя забывать, что люди себя ведут так, как им позволяют себя вести! Поэтому нужно проводить разъяснительные беседы с такими «мнимыми больными», а с теми, кто злоупотребляет больничными листами, решать вопрос о профпригодности, особенно если речь идет о производстве. А еще нужно делать запросы в поликлиники, которые выдают такие больничные листы, чтобы было понятно, что мы держим ситуацию под контролем.

Также в этом отчете мы видим, выдерживается ли график отпусков, и если нет, то почему мы его нарушили.

Ну и, конечно, вакансии, которые оказывают существенное влияние на сверхурочные часы. Именно здесь нам необходимо понять, в чем причина: в сверхнормативной текучести или несвоевременном подборе. Для этого проверяем сначала уровень текучести кадров и, если обнаружили превышение, тогда поднимаем анкеты при увольнении, делаем опрос среди работников, анализируем причины, изучаем рынок труда: куда уходят, к каким конкурентам, на какие условия. В зависимости от результата, а также возможностей компании, разрабатываем мероприятия. Если же причины в несвоевременном подборе, изучаем их: смотрим воронку подбора, анализируем источники подбора, подачу вакансии и также разрабатываем мероприятия для исправления ситуации.

Помимо анализа уже имеющихся показателей прошедшего периода, мы обязаны смотреть вперед и делать прогноз на будущее. Имея объективные и полные данные, спрогнозировать можно все: рождение, смерть, в том числе и часы переработок. Например, мы можем спрогнозировать, сколько у нас будет увольнений в следующем месяце, если мы знаем, сколько было в предыдущем аналогичном периоде, сколько на сегодня у нас заявлений на увольнение, сколько пенсионеров в следующем месяце.

Аналогично поступаем и с другими показателями. Так в нашем отчете есть данные по дисциплинарным нарушениям. Чтобы предотвратить повторные или похожие нарушения, нужно проанализировать причины и характер происшествия, возраст нарушителя, стаж работы. Далее выдвигаем гипотезу, что могло повлиять на то, что человек стал нарушителем. Чтобы наша гипотеза нашла подтверждение, для этого разрабатываем анкеты, определяем фокус-группу и проводим опрос. Наибольшее количество полученных ответов по анкете и будет подтверждением нашей гипотезы. По результатам разрабатываем мероприятия.

Все, что касается заработной платы, мы подсчитали, учли, проанализировали. Но, как мы выяснили, заработная плата не является для сотрудников мотивирующим фактором. Или не в такой степени, в которой нам надо. Но в нашем арсенале есть еще немало других форм материального стимулирования, которые оказывают влияние на поведение работников и на бизнес-показатели.

Материальное стимулирование в классическом понимании – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение работников на основе использования различных денежных выплат. Иногда их заменяют на другие виды бонусов, например, акции компании, подарки, путёвки, компенсация расходов на детский сад. Главное, чтобы они соответствовали потребностям конкретного человека и не были ему безразличны.

Как чаще всего бывает на практике: в лучшем случае выделяют переменную часть 25% от основного оклада и выплачивают на ежемесячной основе как результат трудовой деятельности, и в случае, если работник нарушил что-то или сделал не качественно или не своевременно, тогда его лишают этой переменной части на основании приказа. Человек умом, вроде как, и понимает, что он нарушил и признает, что неправ, но у него внутреннее сопротивление, терять привычный доход ему не хочется, конечно, и человек в итоге демотивирован.

Когда работник получает премию на постоянной основе, он перестает это ценить, а рассматривает как должное. Премирование начинает восприниматься как обязательное дополнение к заработной плате, а само повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2—3 месяца. Это связано прежде всего с тем, что у человека происходит привыкание к этому материальному вознаграждению.

Давайте рассмотрим несколько причин, почему переменная часть вознаграждения не является достаточно эффективным инструментом, который способен повысить производительность труда и регулировать поведение работников.

Во-первых, во многих компаниях отсутствуют четкие критерии денежного стимулирования персонала. Нет никакой разницы хорошо работник работает или не очень, в любом случае премию получит. И это абсолютно нормально. Ведь мы сами создали такие условия: зачем стараться делать хорошо, главное, не нарушать или можно даже и нарушить, но, чтобы не поймали, и тогда премия в кармане.

Поскольку постоянная выплата премий ведет к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно. Именно поэтому доводы руководства о неэффективной работе будут рассматриваться сотрудниками как удержание их заработков в пользу руководства компании.

Во-вторых, я бы выделила отсутствие заботы о сотрудниках. Работники воспринимают материальное стимулирование в виде переменной части, как справедливое вознаграждение: «отработал — получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать отношение компании к конкретному работнику.

Минусом является и то, что небольшие премии не запоминаются.

Был такой популярный в СССР сериал про деревенского милиционера Анискина. Так вот в одной из серий Анискин (актер Михаил Жаров) говорит председателю колхоза по поводу премий: «Полученная в воскресенье пятерка непременно вечером пол-литрой с закуской обернется… Ты, Иван Иванович, дай премию, обязательно дай. Но только не в воскресенье, и не пятерку. А ты человеку сто рублей дай, да тогда дай, когда покосы или уборка, или посевная закончились. Ведь человек сто рублей не пропьет, нет. Он толковую вещь купит. Да тебе еще руку пожмет» (к/ф «Деревенский детектив»). Как вы понимаете, речь идет о деньгах середины шестидесятых годов прошлого века.

Исследования в этой области показали, что треть работников, получивших несущественное вознаграждение, используют его на оплату текущих мелких потребностей. Каждый пятый уже через несколько недель не помнит, на что он потратил эти деньги, и даже что он их вообще получал. При этом памятный подарок или грамоту люди чаще всего хранят, четко помнят, за что и при каких обстоятельствах он был им вручен.

Основными принципами материальной мотивации являются:

Открытость. Принципы начисления вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику. Для этих целей необходимо разместить информацию о порядке премирования на корпоративном сайте, доске информации или проводить разъяснения на рабочих собраниях, как и за что можно получить повышенное денежное вознаграждение. Офисные работники не исключение.

Объективность. Все сотрудники, показавшие хороший результат, должны быть вознаграждены. Исключений быть не может, даже если у вас личная неприязнь к конкретному человеку. Учитывайте, что недовольный подчинённый может начать настоящую войну и перетянуть на свою сторону коллег. В этом случае экономия на поощрении будет сомнительной, а производительность труда резко начнёт падать даже у тех, кто до этого был премирован.

Прозрачность. Сотрудники должны понимать, каких результатов нужно достичь, чтобы заслужить вознаграждение.

Достижимость результата. Показатели должны быть достижимыми. Если назначить премию за результат, которого невозможно достичь, эффект от стимула сведется к нулю. Никто не станет пытаться объять необъятное, а некоторые даже предпримут попытки уйти из организации.

Как же нам разработать систему материального стимулирования так, чтобы она эффективно работала и помогала нам добиваться своих целей.

Начать надо с изучения того, какие производственные показатели должны быть по каждому бизнес-процессу по каждому подразделению. Для этого необходимо создать фокус-группу из числа руководителей и на стратегических сессиях задавать вопросы касательно производственных показателей. Модератором в данном совещании выступает руководитель HR-отдела.

Далее проводим анализ показателей, а именно, отклонения от желаемых или нормативных показателей. Например, количество изготовленной продукции или показатели по качеству работ/услуг. Это могут быть браки в работе, рекламации, иные отклонения. После детального анализа всех показателей определяем причины как фактически установленные, так и предполагаемые. Если работник не выполнил в срок план работ и объясняет, что не успел по каким-то причинам: выполнение иной работы, отсутствие товарно-материальных ценностей или нарушение должных инструкций, – тогда формируем гипотезы, почему так происходит. Все факты отклонений, а также гипотезы проверяем. Для этого создаем опросник совместно с руководителями подразделений с вариантами ответов, по результатам формируем наиболее часто повторяющие ответы. Далее все гипотезы и факты вносим в сравнительную таблицу и путем попарного сравнения выявляем наиболее частые совпадения.

Такой подход позволит более точно определить все отклонения и проблемы, которые есть в производственной деятельности. Исходя из полученных данных, HR-специалист разрабатывает систему стимулирования, с целью приведения всех отклонений к нормативным показателям, через методы воздействия на производственное поведение работника.

Давайте рассмотрим два подхода к материальному стимулированию, способные повлиять на производственное поведение.

Первый метод, который чаще всего пытаются применить в компаниях, – это ключевые показатели эффективности или, иными словами, KPI. KPI помогает компании определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Как разработать ключевые показатели эффективности?

Главные критерии формирования ключевых показателей:

– Показатели должны быть измеримыми, достижимыми, значимыми и не более трех на одного сотрудника.

– Показатели должны быть количественными и качественными, то есть всегда два показателя эффективности.

– Все ключевые показатели всех подразделений должны быть согласованными между собой и завязаны на стратегические цели компании.

– Наконец, должна быть система, которая позволит обрабатывать данные объективно. Кроме того, при внедрении ключевых показателей в компании должна быть автоматизированная система, которая будет вести учет всех показателей. В ином случае это очень трудозатратно, особенно если у вас крупный бизнес.

Давайте рассмотрим на примере. Допустим, мы разрабатываем показатели по подразделению сервиса автотранспортных средств. Ключевыми показателями будет являться план ремонтов – это количественный показатель, и он будет измеряться как факт ремонтов/план ремонтов. Качественным показателем может быть, например, нормативное время эксплуатации. Допустим, после планового ремонта машина должна проработать на линии не менее 30 дней без заезда на ремонт. И тогда этот показатель может выглядеть так: фактическое время работы машины/на нормативное время работы машины. Для того чтобы выполнить эти показатели, сервисному подразделению необходимы материальные средства, то есть запасные части всегда должны быть в наличии, и это уже забота отдела снабжения. Тогда в отделе снабжения будут такие показатели, как количество выполненных заявок на поставку запасных частей/на общее количество заявок, – этот показатель будет является количественным, а качественным показателем может быть отсутствие рекламаций. Если нет возвратов запасных частей, значит, качественно отработал отдел снабжения.

Когда определили набор показателей и поняли, как они будут измеряться, необходимо установить вес каждого показателя по значимости. А завершающим этапом будет мотивация. Как правило, компании пытаются привязать систему ключевых показателей к ежемесячной премии, которую работники получали всегда. В итоге это является для работников демотивацией. Поэтому если вы решили внедрять ключевые показатели, тогда только с привлечением дополнительного фонда оплаты труда, а не существующей премии. Иначе это заведомо провальный проект, который не принесет результата.

Теперь давайте поговорим о плюсах и минусах внедрения ключевых показателей.

Плюсом можно назвать такие факторы, как прогноз результатов работы компании, возможность корректирования деятельности подразделений и сотрудников в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней, возможность обеспечить объективность оценки работы сотрудников.

К минусам можно отнести высокую трудоемкость процесса внедрения и администрирования системы, особенно если в компании отсутствует автоматизация данного процесса. Есть риск манипуляции результатами оценки из-за использования различных методик расчета показателей. Также необходимо отметить, что ключевые показатели негативно влияют на командную работу. Бывает, что один хорошо работает, другой – не очень, и в целом отдел может не выполнить плановые показатели.

Фиксирование слишком завышенных или заниженных пороговых значений KPI снижают эффективность этого метода. Кроме того, существует сложность установления KPI сотрудникам, результаты работы которых, невозможно оценить количественными показателями.

Однако, если в компании невозможно применить, например, сдельную систему оплаты труда, так как вы ничего не производите, но и KPI не совсем отвечает вашим потребностям, можно сделать некий микс (второй метод). Так как, согласитесь, нет единого лекарства от всех болезней, точно так можно и сказать о системе стимулирования: у каждой компании свои проблемы, и система стимулирования должна отвечать именно этим проблемам. К примеру, мы осуществляем ремонт автотранспорта только для оказания услуг по перевозке людей, и в месяц не имеем возможности отремонтировать машин больше, чем у нас есть в автопарке. Тогда сдельная оплата труда не подойдет. В этом случае можем рассчитать минимальный и максимальный коэффициент на определенную операцию технологического процесса, и каждый работник, задействованный в ремонте, имеет возможность заработать, и это будет зависеть только от его желания и способностей. То есть вы начисляете ему тарифную ставку за час его работы, и это фиксированная заработная плата, зависящая от отработанного времени, и предоставляете возможность выполнить нормативные операции по времени выполнения работ, и эти показатели будут зависеть только от него самого.

Но в ремонте машины задействованы многие работники, и в этом случае дорабатываем коллективные показатели, как количественные, так и качественные. Например, количественным показателем можно определить общее время ремонта, а качественным – нормативный срок эксплуатации. И тогда не нужно будет стоять и следить за каждым работником и вылавливать нарушителей. В случае если у вас сменный график работ, и машина зашла на ремонт раньше нормативного времени в смену, которая ее не ремонтировала, тогда по всем операциям, по которым она зашла на ремонт, мы отнимаем этот коэффициент именно у того работника, кто выполнял эту операцию и добавляем тому, кто будет ее исправлять. Таким образом вы нормируете фонд стимулирования.

Какие плюсы этого подхода:

– Каждый работник влияет на свой заработок и не зависит от других.

– Система очень понятная и прозрачная, кроме того, этот формат нацелен не «от», а «к», то есть мы не отнимаем переменную часть, а даем возможность дополнительно заработать, и восприятие будет именно таким: хочешь зарабатывать больше, зарабатывай. Минимальный предел мы установили, при этом он не должен быть ниже рыночной стоимости заработных плат в этой отрасли.

Работодателю нужно предлагать систему стимулирования на примере исключительно цифр. Вы считаете все простои на ремонте, переводите это в деньги, затем расчетным путем показываете прогноз пессимистический и реалистический, если все привести в норму. К тому же важным аргументом будет являться то, что вы уходите от получки, так сказать, к заработку. Иными словами, вы уйдете от такой ситуации: я пришел на работу, и вы уже мне должны заработную плату, при этом не важно, как я отработал. Вы точно будете понимать, за что вы платите заработную плату и только на производительности труда вы сможете оценить эффект внедрения.

Для большего стимулирования работников ведите рейтинг посменно, это будет подстегивать тех, кто будет отставать от коллег по дополнительному заработку.

Любой рассмотренный метод – это как формула уравнения: если ты четко ее понимаешь, подставляешь значения, получаешь решение для любого бизнеса, для любого подразделения, будь то рабочая сетка или административно-управленческий персонал.

Еще один интересный метод материального стимулирования, который многие знают, как кафетерий льгот.

В компаниях обычно существует набор льгот, состоящий из предусмотренных трудовым законодательством. К таким относятся выплата социальных пособий по временной нетрудоспособности, оплата командировочных, предоставление социальных отпусков. Во многих компаниях к обязательным работодатель предоставляет и ряд дополнительных льгот, например, выплата пособий по случаю рождения ребенка или сладкий подарок на Новый год. Или набор школьных принадлежностей к учебному году, поощрительная выплата по случаю выхода на пенсию, премиальные выплаты к профессиональному празднику. Казалось бы, хорошее дело делает работодатель, благое, я бы сказала. Но почему-то работники все равно не довольны, демонстрируют низкий показатель лояльности. Работодатель в недоумении: выплатил премию к профессиональному празднику, вместо спасибо работники задают вопрос, а почему так мало? Выплачиваешь пособие по случаю рождения ребенка – опять же вопрос, а что на эти деньги можно купить? Только на памперсы и хватит и то на пару месяцев. Выдал новогодние подарки, от многих можно услышать: что за подарок такой, я бы лучше купил. И здесь возникает вопрос, а кто просил подарки выдавать на Новый год? А кто нуждается в пособие на рождение ребенка? Ответ один – отсутствует ценность со стороны работников. То, что мы определили, как дополнительные льготы, не имеет ценности у наших работников, а это значит, мы не закрываем их потребности.