Текст книги "Бизнес делают люди"

Глава 4. Адаптация персонала

Потерпи! Может обойдется.

к/ф «Обыкновенное чудо»

Ну вот персонал нашли! А дальше что? Поговорим об адаптации.

Адаптация (приспособление) – многофакторный процесс поэтапного эффективного включения сотрудника в работу в новых условиях на новом месте. Этот процесс включает в себя ввод в должность, знакомство с корпоративными правилами, интеграцию в трудовой коллектив.

У каждой компании есть свои методы адаптации персонала. Но цель у всех одна: как можно быстрее начать получать отдачу от нового сотрудника, заручиться его лояльностью к новому месту работы и добиться его максимальной вовлеченности в процесс, а также полной самостоятельности в работе.

Как правило, мы можем наблюдать два типа поведения вновь принятых сотрудников. Одни испытывают неуверенность, иногда даже тревогу и страх. Другие пребывают в эйфории, если, например, человек долго не мог получить подходящее место работы. И то и другое состояние продиктовано как прошлым опытом человека, так и его личностными качествами. В любом случае приход на новое место для работника – это определенный стресс. В первые дни новичок теряет огромное количество энергии на привыкание, изучение условий труда, особенностей рабочего процесса, знакомство с коллективом. И работать полноценно в таких условиях он не может. Ведь не секрет, что неосознанные импульсивные увольнения происходят в первые дни работы именно потому, что человек почувствовал себя одиноким, брошенным и не нашел поддержки в коллективе.

То есть, как ни крути, а процесс адаптации вещь неизбежная, с каким бы настроением человек ни пришел на новое место работы. А мы знаем с вами одно железное правило: «Не можешь предотвратить – возглавь!» Поэтому служба персонала обязана возглавить процесс адаптации и сделать его максимально быстрым и эффективным.

На мой взгляд, правильно организованная адаптация работника должна в первую очередь решать проблему текучести кадров. Если мы объясним новому работнику структуру подчиненности, расскажем, с кем по каким вопросам он может контактировать, познакомим с нормативными документами и правилами, ему будет понятен весь процесс, его зона ответственности, и он легче вольется в коллектив и быстрее начнет эффективно работать.

«Успех зависит от скорости адаптации к новым обстоятельствам». Дж. Евгенидис.

Выделяют несколько видов адаптации, давайте рассмотрим каждый из них.

Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации, т.е. к кому работник может обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Итог организационной адаптации – четкое понимание своего места в структуре компании.

Психологическая адаптация – заключается в построении отношений с коллективом и руководством.

Профессиональная адаптация – заключается в приобретении новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, а также во включении своих профессиональных навыков в бизнес-процессы компании.

Социальная адаптация – знакомство работника с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.

Производственная адаптация – включение работника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике или программному обеспечению.

Физиологическая адаптация – заключается в приспособлении работника к новым условиям работы, графику, нагрузкам и даже к новому маршруту дороги на работу и обратно.

Экономическая адаптация – это процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Методы адаптации персонала варьируются в зависимости от должности, особенностей бизнес-процессов и уровня квалификации сотрудника. Деление процесса адаптации на этапы весьма условно. Чаще всего, они идут последовательно-параллельно и начинаются еще на стадии подбора и собеседований, например, когда вы знакомите кандидатов с их будущими должностными обязанностями или с режимом работы, структурой компании, – вы уже начали адаптировать соискателя к новому рабочему месту.

На практике многие компании разделают методы адаптации для: сотрудников на позиции массового подбора; высококвалифицированных специалистов; менеджеров руководящего звена.

Давайте подробнее остановимся на этапах адаптации для массового набора сотрудников.

Первым этапом является ознакомление. Обычно оно начинается с собеседования и проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом, с нормативными документами. Не забудьте получить его роспись, а также дать достаточно времени, чтобы работник смог изучить все нормативные документы, касающиеся компании и непосредственно его трудовой деятельности.

Важным этапом ознакомления является проведение инструктажа по технике безопасности и охране труда. Думаю, нет необходимости кого-то убеждать, что этот этап требует серьезного отношения. Ведь нарушения правил техники безопасности на рабочем месте как для работника, так и для работодателя могут иметь последствия в виде административного штрафа и даже уголовной ответственности.

Обычно работники неохотно знакомятся с сухими текстами инструкций. В лучшем случае бегло просматривают их, а в худшем – подписывают не глядя. И здесь наша задача – сделать информацию не только полезной, но и интересной, запоминающейся. И новые технологии нам в помощь.

В нашей компании мы сняли социальный ролик по соблюдению правил техники безопасности и охране труда и транслируем его на корпоративном сайте, в местах скопления работников и периодически рассылаем в рабочем чате. Я рекомендую создать такие ролики не только об охране труда, но и о вашей организации в целом, о традициях компании, системе оплаты труда и мотивации персонала, перспективах развития и социальных программах. Все это поможет вам непросто проинформировать сотрудников, но и адаптировать их к новому месту работы. Не забывайте, что новичок находится в стрессе, а значит, может не усвоить с первого раза какую-то важную информацию. Использование видеороликов позволяет нам повторять вновь и вновь то, что мы считаем наиболее значимым, а новому сотруднику это облегчает процесс ознакомления.

Любого работника волнует мотивационная составляющая его деятельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу: размера оплаты его труда; составных частей зарплаты (оклада, премии); факторов, которые могут повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада); оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники. Одним словом, работник должен ясно понимать, за что его могут лишить переменной части, если она есть в компании, за что в компании поощряют. Об этом будем подробно говорить в следующей главе.

Сотруднику также необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например: оплата профильного обучения; медобслуживание, пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию. Все это необходимо детально разъяснить, даже если в объявлении о вакансии все указано, так как работник, получивший уже большой объем информации, может об этом не помнить.

Следующим этапом идет организационный вид адаптации, который включает в себя ознакомление работника с организационной структурой компании. Сотрудник должен понимать, с каким вопросом к кому он может обращаться. Для этих целей можно разработать справочник новичка, где прописываем все важные моменты, в том числе контакты людей, с кем будет работник взаимодействовать. Данный справочник может быть как на бумажном носителе, так и в электронном виде.

Анекдот в тему: «Если о вас сплетничают, значит, вы стали своим человеком в коллективе».

Переходим к этапу профессиональной адаптации – и здесь важно иметь в компании детальный план адаптации на каждую профессию. В данном плане мы отражаем сначала изучение нормативных документов, т.е. теоретическую часть с указанием наименования документа, а также сроков изучения, затем непосредственно функции и операции производственного процесса – практическую часть адаптации, – те функции, которые будет выполнять работник в процессе трудовой деятельности.

Такой заранее разработанный документ снижает риск того, что наставник или куратор, который закреплен за вновь принятым работником может что-то упустить и не объяснить, а также согласно плану адаптации легко будет осуществить проверку и измерить эффективность наставничества. Параллельно проходят физиологическая и производственная адаптация, так как вновь принятый работник приспосабливается к новому оборудованию, к новым условиям труда, в том числе и графику работы.

Срок адаптации для каждой категории должности свой. Он зависит от сложности выполнения работ, от условий труда и в среднем составляет от одного до трех месяцев и совпадает с испытательным сроком. Иногда адаптацию смешивают с испытательным сроком. Они, действительно, перекликаются и взаимосвязаны, идут параллельно, но, тем не менее, это разные понятия. Адаптация – это встраивание нового сотрудника в рабочий процесс, а испытательный срок – это период апробации нового сотрудника для принятия окончательного решения о его приеме на работу. Напоминаю, что уволить сотрудника, как непрошедшего испытательный срок, мы можем только по результатам проверки знаний, подтвержденной документально (глава 3 данной книги).

Социальная и психологическая адаптация будет проходить гораздо дольше, в среднем от шести месяцев до одного года, так как работник выстраивает отношения с коллегами, с руководством, проникается атмосферой компании и ее корпоративной культурой. Именно поэтому HRу необходимо в первый год работы вновь принятого работника минимум три раза измерять его удовлетворенность. И если у сотрудника есть повод быть недовольным, срочно принимать соответствующие меры. На этом этапе можно применить такие методы адаптации как регулярные совещания с линейными руководителями, онлайн-обучение, включение нового работника в социально-культурные мероприятия. Активнее привлекайте сотрудника к жизни коллектива, используя его личностные и профессиональные качества.

Нельзя упускать из вида и тот факт, что в адаптации нуждаются не только вновь принятые сотрудники, но и те, кто переходит на новую должность, в новое подразделение внутри компании. Они должны быть также включены в процесс адаптации. И позаботиться об этом необходимо службе персонала.

Есть еще одна важная роль в процессе адаптации – наставник или куратор, тот, кто будет проводником новичка в корпоративный мир. Эту роль может выполнять как непосредственный руководитель, так и специально назначенный опытный сотрудник.

Смысл наставничества – провести своего подопечного «над пропастью», по «бездне» через самые сложные моменты профессиональной деятельности.

Наставника необходимо отбирать тщательно. Он должен уметь научить, объяснить, донести до новенького все нюансы процесса, а не выполнять работу за него. Если вспомнить пирамиду Маслоу, то наставники – это люди, которые испытывают потребность в признании. Наставник должен обладать такими качествами как:

– умение убеждать, аргументировать;

– презентовать себя и работу подразделения;

– оценивать эффективность деятельности новых работников;

– разрешать конфликтные ситуации;

– выражать объективную критику;

– иметь опыт работы не менее пяти лет;

– анализировать информацию.

Статус наставника должен восприниматься работником как признание его заслуг, он должен испытывать чувство гордости. А для этого наставничество должно быть в компании на высоком уровне. И, конечно, необходима система стимулирования кураторов.

Чтобы не полагаться на случай, лучше разработать положение о наставниках, где детально описать ответственность и мотивацию куратора и стажера, права и обязанности обеих сторон. Создайте своеобразное портфолио наставников и предоставьте стажеру самому выбрать себе учителя. В процессе стажировки у обоих будет возможность, если это необходимо, сменить партнера.

А чтобы наставничество стало в вашей компании делом престижным, организуйте соревнование между кураторами, ежемесячно освещайте их успехи и успехи их стажеров. На сайте компании или в местах скопления работников размещайте рейтинг наставников. Не забываем поощрять лучших!

Процесс адаптации запущен! Но как же нам понять, эффективен ли он. Для этого в нашей компании разработана трехступенчатая система оценки эффективности.

Первая ступень – это оценка наставника. Он ежедневно оценивает работу стажера согласно плану адаптации. Наставник имеет право продлить срок наставничества, но не более допустимого в компании (у нас это шесть месяцев), если считает, что стажер недостаточно усвоил материал практический или теоретический, разумеется, аргументировано. Он может выразить мнение, что стажер не способен работать по данной профессии, так как не старается или не хочет обучаться.

Вторая ступень – это периодическая проверка новичка, которую осуществляет руководитель структурного подразделения. Он проверяет на месте работы, что стажер уже изучил, путем собеседования. Если согласно плану адаптации на сегодняшний день стоит изучение правил техники безопасности и охраны труда, руководитель может устроить опрос стажера по этой теме.

По такому же принципу руководитель проверяет и навыки: стажер должен продемонстрировать, как он освоил тот или иной процесс, чему уже научился.

Третья ступень – это проверка отдела управления персоналом, так как работники этого подразделения являются незаинтересованными лицами, а также ответственными за процедуру адаптации. Проверка осуществляется по тем же принципам, а по результатам составляется соответствующий акт.

Но не только наставник оценивает стажера. Нам важно понимать, как сам новичок оценивает процесс адаптации и роль куратора. И здесь мы также используем трехступенчатую систему оценки, в которой вновь принятый работник выражает свое мнение по поводу самой процедуры адаптации, по поводу наставника и непосредственного руководителя.

Это поможет нам выявить слабые места в процессе, а также объективно оценить роль наставника. Бывает, что его функции берет на себя кто-то из коллег стажера. В случае если такая практика становится регулярной, с наставником необходимо провести работу, а возможно, и отстранить от участия в программе наставничества. Оценка, данная стажером, поможет нам понять и степень вовлеченности в процесс руководителя подразделения. Все эти моменты нужно учесть и внести необходимые коррективы в программу адаптации.

Несколько иначе проходит адаптация административно-управленческого персонала. По структуре план адаптации не будет отличаться от того, что разрабатывался для рядового персонала. Но по содержанию, конечно, это совершенно другой документ.

Для офисных работников в план адаптации включаем изучение нормативных документов компании, структуру компании, также разрабатываем справочник новичка, желательно в электронном формате. Отражаем изучение всех программ, в которых будет работать новый сотрудник, ответственным за это обучение желательно ставить специалиста ИТ-отдела. Затем ставим отметку об освоении материала. Анализируем и наблюдаем в течение периода самостоятельной работы, корректируя и оценивая удовлетворенность работника. Помним, что офисного работника гораздо тяжелее найти и дороже обучать, чем сотрудника рабочей специальности.

Кроме того, психологическая адаптация именно офисных работников протекает сложнее, так как коллектив принимает новых работников с некой ревностью, недоверием или с позиции конкуренции. Поэтому продумываем методы психологической адаптации, например, организация деловых игр, тимбилдинга. Такие мероприятия нацелены как раз на сплочение коллектива, на командность, и позволяют ускорить и смягчить процесс психологической адаптации.

Чтобы создать в коллективе атмосферу командного духа, необходима система мотивации, о которой подробнее мы будем говорить в следующей главе.

В случае с административно-управленческим персоналом также уместно назначать наставника. Это может быть непосредственный руководитель подразделения или коллега из того же отдела.

Особое внимание стоит уделить адаптации топ-менеджеров. С ними необходимо составить корректный разговор, обозначить, с кем и как можно работать, как выстраивать отношения с руководителями компании, а также с подчиненными. Рассказать в общих чертах о каждом сотруднике, с кем он будет взаимодействовать, а также дать рекомендацию о том, что предыдущий его опыт в другой компании может совсем не подойти в нашей, поэтому предложите ему присмотреться ко всем тонкостям работы и ко всем сотрудникам, а после адаптировать свой предыдущий опыт под наши условия. При этом подчеркните, что это только совет, которым он может воспользоваться, а может и не принимать во внимание. Таким образом, вы вызовите доверие у нового сотрудника.

Ну и в заключение хочу сделать акцент на часто допускаемых ошибках при адаптации работников.

Первая и основная, на мой взгляд, заключается в слишком позитивном позиционировании организации перед кандидатом на этапе подбора, из-за чего у соискателя формируются завышенные ожидания.

Следующей ошибкой считаю привлечение в компанию сотрудников, чьи компетенции выходят за рамки должностных обязанностей. В результате новые работники не используют весь свой ресурс и быстро утрачивают удовлетворенность трудом.

Не менее значимой ошибкой является и тот факт, когда рекрутер не информирует сотрудников об условиях труда, особенностях рабочего места. Например, некоторые не могут привыкнуть к работе в «открытом пространстве» (open space).

Серьезной ошибкой является и факт, когда соискателя не готовят морально к работе в условиях субординации. Не все сотрудники готовы к работе под давлением, с авторитарным стилем руководства. Не предупреждают вновь принятых об особенностях корпоративной культуры и правилах организационного поведения.

Все эти факты влияют как на качество производительности труда, на психологический климат в компании, так и на имидж компании в целом. Еще раз повторю мысль, которую уже излагала в этой книге: каждый сотрудник, в том числе и уволенный, должен оставаться нашим адвокатом бренда, а для этого у него должно быть чувство удовлетворенности.

Глава 5. Система оплаты труда

Не учите меня жить,

лучше помогите материально.

к/ф «Москва слезам не верит»

Многие работодатели думают, что раз работник получает заработную плату, то более никакой мотивации не нужно. Но это ошибочное мнение, так как заработная плата – это всего лишь покрытие первостепенных потребностей работника, и как только он их закрывает, ситуация для него стабилизируется, а этот период, как правило, наступает через 6 месяцев после устройства на работу. Вот именно тогда необходимо работника мотивировать на достижение лучших результатов.

Давайте сначала разберемся с самим словом «мотивация». Происходит оно из французского языка и обозначает «побуждение». То есть, мотивируя, мы побуждаем человека к каким-либо активным действиям, для достижения нашей цели.

И, говоря о мотивации, мы отвечаем на следующие вопросы:

– Почему работник проявляет активность или пассивность?

– Каковы причины проявления мотивации?

– И что мы можем сделать, чтобы регулировать его поведение?

Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. И совершенно необязательно она должна быть материальной. Мотивация является основным движущим фактором, который непосредственно влияет на качество, скорость и своевременность выполнения сотрудником работы. И умение правильно мотивировать можно сравнить с умением дирижера управлять оркестром. Как говорил один из величайших менеджеров прошлого столетия и первый в истории человечества долларовый миллиардер Джон Дэвисон Рокфеллер: «Умение управлять людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Но в случае с мотивацией есть немало подводных камней, о которых не мешало бы помнить директору по персоналу. И один из них заключается в том, что одна и та же мотивация у разных работников может вызвать совершенно противоположную реакцию. Это можно проиллюстрировать таким примером. Если случилось стихийное бедствие: наводнение, землетрясение или извержение вулкана, – то мотивация в таком случае у всех людей одна – спасение жизни и здоровья. Но вот действовать каждый будет по-своему: одни начнут паниковать и, в конце концов, погибнут, другие будут спасать себя всеми доступными способами, а третьи попытаются спасти ближних и беспомощных. Директору по персоналу важно знать и учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника: условия его жизни и труда, возраст, профессиональный уровень и много еще чего, чтобы подобрать соответствующие методы мотивации, которые однозначно сработают. И здесь уместно помнить про пирамиду Маслоу.

Итак, мотивация бывает материальной и нематериальной. И, конечно, большую часть сотрудников интересует именно материальная сторона вопроса. И сюда входит не только заработная плата, но и социальные льготы, премии, компенсации и т. п.

Начнем с заработной платы. Мы не будем останавливаться подробно на каждой форме оплаты труда. Лишь обозначим их.

Повременная оплата труда. Пожалуй, самая распространенная форма. Как следует из самого названия, в этом случае для расчета заработной платы учитывается отработанное каждым сотрудником время.

Повременно-премиальная система оплаты труда. Работникам могут выплачиваться премии, надбавки и иные стимулирующие выплаты.

Сдельная система оплаты труда. Заключается в оплате за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени выработки.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм – по повышенным расценкам.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда – текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров.

Как работодатель устанавливает размер заработной платы в компании? Это выглядит так: сколько же ему заработную плату установить? Давай, ему поставим 200 000 тенге на период испытательного срока, а потом посмотрим. Приходит другой какой-нибудь работник, и снова начинаем в потолок смотреть. В лучшем случае посмотрим на рынок труда аналогичных профессий, и не факт, что в одинаковой отрасли.

Нам необходимо помнить, что размер месячной заработной платы работника устанавливается дифференцированно в зависимости от его квалификации, сложности, количества и качества выполняемой работы, а также условий труда. Руководствуясь данной нормой, а также с целью построения справедливой системы оплаты труда в компании, прозрачной и понятной каждому сотруднику, предлагаю применить балльно-факторный метод, в части построения окладной вилки и тарифной сетки. Данный метод основывается на системе грейдирования.

Грейд должности – это набор групп, составленных по определенным факторам. С помощью системы грейдов компания устанавливает размер заработной платы сотрудников. И не только. В зависимости от грейда меняется и набор стимулирующих бонусов. Грейдинг позволяет определить, каким является вклад каждого работника в бизнес.

Давайте рассмотрим, как это можно применить на практике.

Чтобы оценить вклад каждого работника, мы должны оценить должность по степени важности, сложности работы, оценить влияние каждой должности на бизнес-показатели. Для этих целей необходимо сначала определить вес ключевых факторов оценки должностей и утвердить их в компании.

Факторы, которые предусмотрены данной методикой не являются ограничивающими, все факторы работодатель определяет для себя самостоятельно с учётом специфики деятельности компании и ее ценностей.

После того как мы определили ключевые факторы, определили вес каждого из них, необходимо рассчитать баллы на каждый уровень.

Уровни оценки:

Выдающееся – ВД – 5 баллов

Выше ожидаемого – ВО – 4 балла

Ожидаемое – ОД – 3 балла

Ниже ожидаемого – НО – 2 балла

Неудовлетворительное – НЛ – 1 балл

Метод расчета баллов:

Б = (У*25/100+У),

где Б – баллы;

У – уровень;

25 – шаг.

Пример – фактор профессиональные знания, навыки: 1*25/100+1=1,25*15=19

Отсчет начинается с «Минимального количества баллов».

Затем переходим к оценке должностей по каждому фактору.

Каждый ключевой фактор имеет несколько уровней описания. Оценивают должности не менее трех человек. Обязательно генеральный директор, непосредственный руководитель структурного подразделения и HR-специалист. С целью объективности осуществляем сравнение и выявляем частоту совпадений респондентов, для этих целей можно применить метод попарных сравнений. Выбираем оценочный балл, который имеет наиболее частое совпадение респондентов по каждому фактору.

Далее формируем общую сводную таблицу, в которую вносим полученные значения согласно оценке, уровня факторов, и привязываем рассчитанные баллы по каждому уровню в разрезе каждой должности. Следующим шагом мы привязываем полученный балл по должности к существующей среднемесячной заработной плате или среднемесячной тарифной ставке.

Затем необходимо построить точечную диаграмму и вывести линию тренда экспоненциальную, с помощью полученных данных, где ось X – это баллы, а ось У – заработная плата.

Все точки, которые выше или, наоборот, значительно ниже, перепроверяем на предмет правильности оценки.

В случае если оценка верная, необходимо выравнивать заработные платы путем пересмотра.

В Приложении к книге вы найдете все необходимые материалы для расчета баллов.

Все подсчитали, все учли, выровняли зарплаты. Но успокаиваться рано. Дальше необходимо проанализировать уровень заработной платы на предприятиях аналогичной отрасли. Информацию о предприятиях берем из официальных источников. Важно учитывать численность данных компаний, описать их деятельность. А затем строим подобную диаграмму, где ось Х – уровень заработной платы определенных должностей, а ось У – уровень заработной платы на рынке. Помимо диаграммы, необходимо внести все отклонения в сводную таблицу.

Что дает нам такой анализ? Мы сможем ответить на вопрос, насколько наша организация конкурента на рынке аналогичных компаний, кому мы неоправданно переплачиваем, а кого недооцениваем. Согласитесь, это немало.

Более подробно вы можете изучить систему Грейдов, прочитав книгу Елены Ветлужских «Мотивация и оплата труда». Ну а мы идем дальше.

Итак, после построения вилки окладов и тарифных ставок, составляем штатное расписание.

Штатное расписание – это нормативный организационно-распорядительный документ, с помощью которого оформляется структура, утверждается штатный состав и численность компании с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.

Афоризм: Один ум хорошо, а два не положено по штатному расписанию.

Форму штатного расписания вы выбираете сами. В этом отношении законодательство нас никак не ограничивает. Но, как правило, этот документ отражает следующие моменты:

– Код должности.

– Численность.

– Баланс рабочего времени.

– Оклад/тариф.

– Доплаты праздничных/выходных дней.

– Разряды.

– Проценты премии (если есть) и т. д.

Каждый новый календарный год HR-специалисты рассчитывают количество персонала для выполнения плановых работ на год. Тут приходит на ум русская народна сказка «Репка». Дед, не оценив объема работы и трудозатраты, пытался вытянуть репку один. И только опытным путем он сумел собрать то количество работников, которое справилось с поставленной задачей: репку вытащили. Мы с вами пользоваться таким методом не можем.

На крупных предприятиях расчетом необходимого количества работников занимаются инженеры по нормированию труда. В остальных случаях – экономист. И чтобы не пороть горячку, советую приступать к расчетам на будущий год уже в декабре текущего.

В работе над расчетами количества персонала очень важно взаимодействовать с руководителями подразделений, так как нам понадобится производственный план и информация о наличии активов. Далее берем набор нормативов. В каждой компании он будет свой.

В случае если по какому-то виду операций или работ норматив отсутствует, нам необходимо на основании технологических карт, провести хронометражные наблюдения, с учетом которых произвести расчет нормативной численности.

Немного хочу уделить внимания хронометражным наблюдениям и фотографии рабочего дня. В каких случаях, что именно применяем и где используем.

Хронометражные наблюдения – это изучение и измерение отдельных, циклически повторяющихся элементов операции. Хронометражные наблюдения проводят, как правило, в компании, где есть технологические карты, описывающие операции детально, и только для тех работ, которые характеризуются повторяемостью и постоянством степени влияния факторов на время их выполнения. Например, если в компании осуществляют ремонт машин, цикловые виды ремонта являются постоянными на каждую марку машины, и повторяются с определенной периодичностью.

Для того чтобы работодатель мог прогнозировать свои доходы, он точно должен понимать, сколько машин можно отремонтировать в месяц, сколько в год. А чтобы это знать и понимать, нужно рассчитать, сколько времени занимает один вид циклового ремонта. Давайте помнить, что все мы разные по темпераменту, по взгляду на жизнь в отношении к работе: кто-то работает с удовольствием и остается после работы, чтобы доделать то, что не успел в течение рабочей смены, и его об этом просить не нужно; а кто работает от звонка до звонка, как говорится, и при этом его нужно постоянно контролировать, подгонять, проверять. А теперь представим на минутку, что осознанных работников, которые работают с удовольствием, с полным пониманием своей ответственности, переживают за дело и очень лояльны к компании, таких на 100 человек всего три, считай компания – банкрот.