Текст книги "Бизнес делают люди"

Сопротивление в связи с приходом нового руководителя неизбежно, даже если он просто замечательный во всех смыслах этого слова. Поэтому в первые три месяца вы должны быть готовы стать медиатором в компании и непрерывно вести разъяснительную работу с каждым недовольным сотрудником, и обязательно в процессе беседы максимально повышать в глазах работника статус нового руководителя, приводя примеры его сильных сторон, а также поясняя, почему он поступил именно так, как поступил, делая акценты на безусловных плюсах как для компании, так и для самого обиженного работника. Если в конкретной ситуации никаких плюсов ну просто нет, несправедливость прям налицо, тогда берите паузу и говорите, что вы выясните у руководителя все детали и вернетесь к работнику с объяснениями.

С руководителем выясняем все причины сложившейся ситуации, аргументировано обосновываем свою позицию, даем предложение так, чтобы последний не чувствовал никакого дискомфорта, и его эго не пострадало в этот момент. Затем предлагаем, как можно выйти из несправедливой ситуации так, чтобы статус генерального директора не пострадал в глазах подчиненных. Иногда удар нас себя может принять кто-нибудь из руководителей. Например, мы можем сказать, что не совсем правильное решение генерального директора было принято из-за недостоверно предоставленной информации другого руководителя, и в этом случае, как говорится, и овцы целы, и волки сыты.

Административно-управленческий персонал может выражать недовольство, так сказать, двойными стандартами в компании. Это когда прописанные и утвержденные процедуры могут меняться в зависимости от ситуации, то есть руководство компании может делать какие-то исключения из правил и эти исключения могут быть непредсказуемые. Поэтому работник не знает, в какой ситуации как нужно поступить. Или, наоборот, вообще нет никаких описанных процедур в компании, и все работают по каким-то личным убеждениям, а в результате постоянные конфликты. В таких ситуациях HR-менеджеру необходимо инициировать работу по исключению двойных стандартов и показать, к чему это приводит. Или инициировать работу по разработке стандартов и объяснить, что именно получит компания благодаря утвержденным регламентам.

Конфликты, как правило, возникают между сотрудниками смежных подразделений, особенно если нет правил и стандартов, то есть отсутствует процессный подход. HR-менеджер должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах, чтобы выступить медиатором. Если процесс детально описан, и все понимают, кто что делает и за что отвечает, если ценности компании совпадают с ценностями работников – конфликтные ситуации минимальны, поэтому важно начинать строить компанию с ценностей (см. главу вторую). Если конфликт назрел из-за нарушения процессного подхода, HR-специалист собирает заинтересованные стороны, определяет, как должен идти процесс, выясняет, что произошло, где возник сбой и какова причина этого сбоя. Такая встреча обязательно должна протоколироваться, сразу должны приниматься решения. И важно привлечь к ответственности лиц, нарушивших утвержденную процедуру, либо если выясниться, что идет несоответствие процесса деятельности, тогда вносятся изменения в процессный подход и в имеющийся регламент.

Очень хороший инструмент, которым я часто пользуюсь, особенно если появляются новые люди в команде, это организация командной игры, где конфликтующие стороны играют в одной команде. Это могут быть настольные игры, тимбилдинг и прочее. Главной задачей этого инструмента является вовлечение конфликтующих сторон или новых сотрудников в общее дело. У меня всегда срабатывает этот инструмент.

Итак, подведем итог: чтобы снизить сопротивление персонала при внедрении каких-либо изменений, необходимо доносить информацию до работников по следующей схеме:

– Начинаем с плюсов. Показываем, что и почему в компании хорошо и благодаря чему.

– Обозначаем ситуацию. Где находимся сейчас и почему. Показываем в цифрах, в процентах, что недополучаем, как компания, и как сотрудник, и насколько недозарабатываем.

– Выделяем, из какой точки в какую хотим прийти и демонстрируем выгоды каждого сотрудника от таких изменений. Например, говорим о том, что работника ждет карьерный рост, новые направления в работе, улучшение условий труда после нововведений.

– Завершаем тем, что всего этого можем добиться только вместе, что от каждого из нас зависит успех не только компании в целом, но и лично каждого. А это – гарантия стабильности завтрашнего дня.

И еще советую не забывать об одной важной детали, которая помогает решать самые сложные конфликты и споры – чувство юмора. Порой вовремя сказанная шутка может легко перевести негативную реакцию в позитивную, помогает «выпустить пар». И HR-специалист должен уметь использовать юмор в своей работе с персоналом.

Очень часто причина конфликта кроется в психологических особенностях человеческих отношений.

Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

К таким причинам можно отнести, например, несправедливость в должностных назначениях, что вызывает обострение межличностных отношений.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе может быть вызвана культурными, эстетическими различиями людей, а нередко и действиями руководителя. Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для личных потребностей.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если между участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению конфликта. Неправильный контроль – еще одна причина, вызывающая недовольство коллектива. Это когда контрольные функции выражаются подозрительностью. Компания, которая прибегает к тотальному контролю, рискует оказаться в такой ситуации, когда каждый работник в любое время находится, так сказать, под подозрением и поэтому уже наполовину виновен, тем самым вызывает сопротивление персонала и порождает ситуацию.

Но в самом начале этой главы мы с вами говорили о том, что конфликтами можно и нужно управлять. Так что же такое управление конфликтом? Давайте разбираться вместе.

Управление конфликтами – это целенаправленное действие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.

Одной из основных задач HR-специалиста является держать руку на пульсе и выявлять предпосылки конфликта, ведь любой конфликт сначала назревает, а только потом вытекает в противостояние. И очень важно вовремя распознать растущее недовольство и напряженность в коллективе. Для этих целей нам необходимо измерять среднюю температуру по больнице, так сказать. Как мы можем это делать? Например, проводить опросы среди коллектива раз в месяц на предмет удовлетворенности, проводить рабочие встречи с сотрудниками и чувствовать их настроение. Наблюдать, как и какие вопросы задают работники, в чем проявляется агрессия или недовольства, выявлять неформальных лидеров и вести с ними работу, обсуждая возникающие среди работников вопросы. Внедрять в коллектив тайного информатора и получать сведения из первых рук.

Если HR-менеджер будет знать о предпосылке конфликта, ему будет проще скорректировать поведение работников и тем самым избежать разногласий. Но если выявить предпосылки не удалось, тогда необходимо переходить на стадию разрешение конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает:

– анализ и оценку ситуации;

– выбор метода разрешения конфликта;

– формирование плана действий;

– его реализацию;

– оценку эффективности своих действий.

Давайте рассмотрим несколько методов управления конфликтами.

Переговоры. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми работниками, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. К таким можно отнести неформальных лидеров коллектива, людей, которых слушают и уважают в коллективе.

Эффективные переговоры имеют место в тех случаях, когда удается решить задачи, связанные с сутью вопроса, и одновременно сохранить или даже улучшить отношения между людьми. Они ведут к выявлению сферы общих интересов и выработке совместных решений во благо всех сторон.

Поведение – еще один метод управления конфликтами. Во время переговоров поведение оказывает огромное воздействие как на их исход, так и на общее впечатление, которое останется после их окончания. Соответственно необходимо тщательно рассмотреть все аспекты поведения, лежащие в основе достижения соглашения, и включить их в комплекс навыков и умений, необходимых любому участнику, который ведет переговоры, а именно:

– Способность разделять людей и проблемы, что позволяет избежать эмоциональных моментов.,

– Способность сосредоточиться на интересах, а не на позициях.

– Способность воздержаться от преждевременных суждений.

Информированность. Информированность оказывает существенное воздействие на заключение соглашения. Участник переговоров, будь то руководитель компании или HR-специалист, который ведет переговоры, обязаны владеть информацией, как внутренней, так и внешней. К внутренней информации можно отнести производственные процессы, знание о браках в работе или нарушениях работниками должностных обязанностей, информированность в обеспечении необходимыми средствами работников, об условиях труда. К внешней информированности можно отнести знание уровня заработных плат аналогичных компаний в регионе, ситуации в регионе на рынке труда в целом социального положения. Здесь будет снова уместно вспомнить слова Натана Ротшильда – кто владеет информацией, тот владеет миром.

Тактика – это последовательность действий одной из сторон, специально рассчитанная на получение определенной реакции другой стороны.

Цель большинства тактик – тем или иным способом склонить другую сторону к односторонним уступкам. К основным психологическим тактикам можно отнести следующие:

– Сравнение чего-либо, например, заработных плат других компаний, результатов работы в динамике по годам, условий труда в сопоставлении с другими компаниями в регионе.

– Указание на ошибки работников в силу действий или бездействий, которые привели компанию к убыткам.

– Выделение преимущества компании на рынке. Здесь уместно рассказать о планах компании, рассказать, из чего состоит доход компании и из чего расходы.

– Признание роли работников для компании их значимость и вклада в развитие организации.

Важным элементом в ведении переговоров является подготовка. Для групповых переговоров необходимо продумать место проведения, определить и правильно расставить своих информаторов, которым вы доверяете или неформальных лидеров, с которыми вы выстроили отношения и уверены, что они принимают вашу сторону. Предварительно необходимо с ними провести беседу и определить, когда, в какой момент необходимо задать вопрос или в случае, если будет возникать напряженная обстановка, люди будут негативно высказываться по какому-либо вопросу, то именно в этот момент наши с вами доверенные люди должны высказаться в пользу работодателя. Что именно говорить и как, мы обсуждаем с ними заранее.

Не менее важно наличие письменного плана совещания, который всегда будет у вас под рукой. В процессе переговоров старайтесь отвлекать работников, разряжать обстановку шуткой, анекдотом, который соответствует теме переговоров, или расскажите реальный смешной случай.

Проводя переговоры, постоянно делайте акцент на сплоченность коллектива, на стабильность завтрашнего дня, на командность и приверженность к ценностям компании и руководству.

Хочу осветить еще один вид конфликта забастовка.

«Рабам, как показывает история, не приходит в голову устраивать забастовки и демонстрировать неповиновение. Они поднимают бунт и убивают хозяев» (А. Маринина. «Имя потерпевшего: Никто»).

Забастовка — коллективное организованное прекращение работы в организации или предприятии с целью добиться от работодателя или правительства выполнения каких-либо требований; один из способов разрешения трудовых споров.

При этом задача бастующих непросто прекратить работу, но и пикетировать рабочие места с тем, чтобы не допустить использование альтернативной рабочей силы. Только в этом случае забастовку можно назвать эффективной.

Неофициальные или стихийные забастовки вырастают из спонтанных, даже неорганизованных акций, возглавляемых непризнанными лидерами.

В литературе можно найти следующие обязательные признаки забастовки:

– Наличие технологических последствий. Речь идет о прекращении трудового процесса, что проявляется в нарушении потока материалов на предприятие, а также потока товаров для потребителей;

– Отказ подчиняться. Происходит подрыв социальной системы, особенно ее властных отношений;

– Открытое выражение агрессии.

Выделение агрессии в качестве обязательного элемента забастовки, пожалуй, не совсем правомерно, так как относится лишь к характеристике спонтанных забастовок. В случае организованной стачки возможен, напротив, уход от агрессии именно через коллективные действия. В качестве примера можно взять развитие промышленных конфликтов, которые происходят в основном в шахтах. Работники, проводящие многодневную голодовку протеста, аргументируют свои действия тем, что их акция помимо выражения протеста против, допустим, небольшой заработной платы, приостановила готовую начаться стихийную забастовку горняков. Таким образом, начав голодовку, работники сняли напряжение, готовое выплеснуться в стихийную остановку работы, и ввели ход событий в организованное русло. Голодовка – это активное воздействие на работодателя. Для рабочих важно именно то, что это – действие. И они готовы ждать результатов.

Забастовки – не только производственного недовольства и, возможно, не самое опасное, но самое зрелищное. Они – не только форма экономического конфликта, но наиболее бросающаяся в глаза. Иными словами, в отличие от множества других форм возражений забастовка, во-первых, открытая форма конфликта, во-вторых, персонифицированная, в-третьих, массовая.

Давайте рассмотрим основные причины забастовок.

– нарушение связи работников и управленческого персонала. Причем важную роль играют как низкая информированность руководителей о настроениях на рабочих местах и возможной забастовке, так и незнание или слабое знание работников о положении дел в компании.

– требование увеличить зарплату; иные споры, связанные с оплатой труда;

– рабочее время;

– занятость и вопросы увольнения включая сокращения;

– иные соглашения и правила работы, а также дисциплина;

Только четыре из этих причин забастовки всегда дают заметные цифры: требования увеличения зарплаты, споры по оплате труда, вопросы занятости и увольнений и «иные рабочие соглашения». Остальные категории причин дают все вместе только 10—15% остановок производства… и часто менее 10% забастовочных дней.

Далеко не все забастовки имеют экономические причины. Большинство требований о повышении зарплаты – это протест против несправедливого отношения к работнику, которое возникает вследствие недооценки его профессиональных и человеческих качеств, необъективной оценки его труда и возложения на сотрудника неоправданной ответственности. И в этом случае требования о повышении заработной платы – это желание материальными средствами компенсировать потраченное время, свободу и оскорбленное честолюбие. Таким образом, стремление получать больше денег носит, по мнению Хаймана, «важный символический характер» и играет компенсаторную роль, замещая утраченные неформальные привилегии.

В заключение хочу отметить, что управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Изменить отношение к противостоянию практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Умея выслушать сотрудника, зная бизнес-процесс каждого подразделения, HR-менеджер может аргументировано разъяснить ситуацию и ответить конкретному сотруднику на его конкретные возражения.

Ну и в завершении хочу вам пожелать: будьте внимательны к людям, будьте всегда справедливы и позитивны! Удачи вам!

Заключение

На сегодняшний день система управления персоналом в организациях достаточно часто формируется понятийно, и потому риск ее несоответствия целям и задачам бизнеса достаточно высок. Кроме того, данный факт не приносит бизнесу желаемого результата производительности и, как следствие, желаемой прибыли.

В одной из книг Тома Питерса был приведен следующий пример: «Компания General Motors заказала провести исследование, чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди „хитов“ у покупателей стоял… секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающий̆ на звонки. И это еще не все: вторым по значимости мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал…».

Каждый руководитель или собственник бизнеса нацелен на эффективный результат, но часто мы зацикливаемся на конкретном процессе или товаре, или услуге, но совершенно забываем, что в любой процессе участвуют ЛЮДИ. Это самый главный ресурс компании, и от того, как мы управляем этим ресурсом, зависит и конечный результат.

Согласитесь, человек, который управляет автотранспортным средством четко понимает, куда нужно повернуть руль, какая скорость должна быть, чтобы приехать в нужное ему место в назначенное время. И руководитель должен точно понимать, как управлять людьми, чтобы прийти к нужному результату в деятельности!

Я глубоко убеждена, что система управления человеческими ресурсами является одной̆ из самых важных подсистем управления организацией̆. Ее элементы эволюционируют из года в год, а набор наилучших практик постоянно пополняется, поэтому любая организация должна очень чутко относиться к изменениям как на рынке труда, так и в сфере HR-технологий. Данная книга продемонстрировала вам HR-инструментарий, используемый̆ сегодня в таких областях, как планирование, привлечение и отбор персонала, обучение и развитие, оценка и аттестация, управление вознаграждениями и др., что позволит вам более уверенно участвовать в процессах планирования, разработки и совершенствования HR-стратегии в вашей̆ организации.

Хочу пожелать каждому, кто прочитал эту книгу, чтобы ваша деятельность в первую очередь приносила вам удовольствие, а уже потом материальные блага. Будьте всегда честны и искренни перед собой и перед теми, с кем вы работаете, никогда не бойтесь ошибиться, ведь тот, кто не боится, может найти силы идти дальше, потому как там всегда будет успех.

Желаю вам больших амбициозных проектов и помните – бизнес делают ЛЮДИ!

Библиотека компетенций

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Оценивается компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.

КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Оценивается соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и др. независимо от количества работы.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Оценивается способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.

ПОЗИТИВНОСТЬ

Оценивается степень инициативности, творческого подхода к улучшению существующего положения дел, систем, процедур, услуг для клиентов и др., отношения к новым делам и задачам

КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего.

КОМАНДНАЯ РАБОТА

Оценивается умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.

КОРПОРАТИВНОСТЬ

Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма».

ИНТЕНСИВНОСТЬ

Оценивается готовность и способность сотрудников выполнять работу вне зависимости от ее объема.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РАЗВИТИЕ

Оценивается стремление к самосовершенствованию, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Оценивается результативность сотрудника в рамках системы УПЦ (МБО) и ее динамика за аттестационный период.