Текст книги "Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге"

Метод SCQ (ситуация – осложнение – вопрос)

Обзор

Метод SCQ (Ситуация – Осложнение – Вопрос) основан на Принципе пирамиды Барбары Минто, который она предложила в 1987 году. Принцип пирамиды помогает командам структурировать и излагать свои идеи, учит выражать их предельно ясно. Принцип основан на концепции дедуктивного обоснования групповых идей для подкрепления основного вывода или тезиса. Используйте метод, чтобы:

• Управлять ходом обсуждения во время анализа проблемы;

• Структурировать процесс анализа проблемы: изложить факты (ситуацию), выделить связанные проблемы (осложнение) и рассмотреть варианты решения (вопрос);

• Разложить элементы проблемы на составляющие;

• Оказать помощь командам в выявлении проблемы.

Этап

Эмпатия

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Метод SCQ (Ситуация – Осложнение – Вопрос)

Сроки выполнения

Могут варьироваться

Связанные действия

Формулировка точки зрения

Сложность

★★☆

Не ставьте рамки, определяя «глубину и ширину» проблемы. Используйте метод «Сила десяти», чтобы рассмотреть одну и ту же ситуацию в разном масштабе.

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду и проведите «мозговой штурм», концентрируясь на текущей ситуации, трудностях и возможных решениях.

2. Используйте следующие гайдлайны для обсуждения:

• Ситуация: краткая зарисовка текущей ситуации, подкрепленная фактами, которая удерживает внимание читателя;

• Осложнение: проблема, нарушающая стабильность ситуации в истории, которую вы рассказываете. Именно из-за нее вы пишете служебную записку или доклад;

• Вопрос: он может звучать как «Что нам следует сделать?», «Как мы можем это сделать?» или «Что пошло не так с предыдущей попыткой?».

3. Как только вы достигли согласия, запишите ваши мысли, оформив одностраничный раздаточный материал (Отлично подойдет MS Power Point).

4. Распространяйте эту страницу по мере необходимости, чтобы способствовать лучшему пониманию сложившейся ситуации.

Анализ бизнес-портфеля

Обзор

Анализ бизнес-портфеля позволяет выявить все продукты/решения, относящиеся к проекту или его теме, и представляет их в упорядоченном и структурированном виде. Это помогает команде увидеть общую картину, как в отношении других доступных решений, так и в плане имеющейся информации, потенциальных препятствий или ограничений, возможностей для синергизма. Используйте анализ бизнес-портфеля, чтобы:

• Получить поверхностное представление обо всех элементах, составляющих портфель продуктов и услуг в определенной области;

• Понять, как существующие на данный момент решения работают на рынке;

• Выявить незанятые рыночные ниши и возможности для инноваций.

Во время проведения анализа существует опасность аналитического паралича: если продуктов и услуг слишком много, их бывает трудно классифицировать и систематизировать. Здесь поможет создание подгрупп: сфокусируйтесь на классификации отдельных частей портфеля, пока не проявится более масштабная структура.

Этап

Эмпатия

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Портфельный анализ

Сроки выполнения

От одного до нескольких дней (в зависимости от того, насколько полным и детальным будет анализ)

Связанные действия

Анализ конкурентов

Сложность

★★☆

Пример портфельного анализа (PepsiCo)

Выполнение:

1. Четко определите, какую именно группу товаров или категорию услуг вы пытаетесь изучить.

2. Проведите исследование и составьте список всех товаров, относящихся к данной категории.

3. Если товарные категории не были определены заранее (возможно, это только появившаяся категория), постарайтесь объединить товары в группы по принципу схожести.

4. Визуализируйте группы товаров, которые выделили, используя ментальные карты (особенно хорошо подходят для классификации товаров с глубокой иерархической структурой) или традиционные инструменты презентации (PowerPoint и т. п.). Важно отобразить все товары в едином виде, чтобы зрителям было проще понять степень насыщенности рынка данной категорией товаров.

Совет: Поговорите с коллегами и поищите в общих базах людей или проекты, которые уже имели дело с похожими товарами или отраслью. У них может найтись большой объем аналитической информации (статьи, исследования рынка, краткие выводы), рассматривающие товар с нужной вам перспективы, а также данные о товарном портфеле.

Прототип, выявляющий проблему

Обзор

Этот вид деятельности поможет выяснить ожидания стейкхолдеров от проекта. Кроме того, это хороший способ понять, насколько проработанным они хотят видеть финальный прототип. Данная практика относится к стадии определения сферы охвата проекта и может проводиться в ходе совместной работы клиентов и стейкхолдеров. С ее помощью вы уточните, что относится к проекту, а что выходит за его рамки в плане предметных областей, методов реализации и применяемых технологий. Например, если проблема лежит в области покупательского опыта, эта деятельность поможет решить, стоит ли вам сосредоточиться конкретно на опыте онлайн-покупок или стоит рассмотреть весь покупательский опыт в целом.

С помощью первоначального прототипа вы можете еще на раннем этапе выяснить, существуют ли какие-либо ограничения или препятствия, которые могут помешать финальной реализации.

Если в проект вовлечены сразу несколько стейкхолдеров, эта практика также поможет найти с ними общий язык и договориться по поводу целей проекта и возможных решений.

Выполнение

1. Обсудите с вашими стейкхолдерами следующие вопросы и найдите на них ответы на в ходе рабочего совещания или нескольких отдельных встреч (в зависимости от того, сколько стейкхолдеров и клиентов вовлечено в проект):

a. Какую проблему мы решаем?

b. Какие присутствуют ожидания относительно финального результата?

Совет: «прощупайте почву», упоминая возможные варианты: визуальное повествование, интерактивная Web-страница, видео-рассказ и т. д.

c. Какой уровень проработанности прототипа ожидается/приемлем/требуется?

2. На основе полученных ответов и примеров, приведенных стейкхолдерами, вы сможете создать первые прототипы.

3. Получив обратную связь/информацию по проекту от стейкхолдеров, вы можете приступить к работе над первоначальным прототипом. Чтобы прикинуть в первом приближении возможное направление развития проекта, вы можете поискать аналоги. Найдите наиболее подходящие и соответствующие тематике проекта примеры хороших продуктов, интуитивно понятных веб-сайтов, успешных интернет-магазинов и т. д. (в зависимости от цели проекта).

4. Используйте наиболее удачные примеры или какие-то отдельные элементы, чтобы стимулировать или описать дальнейшее развитие и направленность будущего прототипа. Вы можете изменить некоторые изображения или тексты в найденных примерах, чтобы точнее «подогнать» их под ваш проект.

Совет: объясните стейкхолдерам цель создания прототипа, чтобы избежать недопонимания, для чего предназначен этот прототип. Объясните разницу между прототипом, определяющим проблему, и финальным прототипом.

5. Создайте различные варианты первоначального прототипа, которые бы демонстрировали потенциальные направления развития согласно пожеланиям стейкхолдеров.

6. Представьте и обсудите прототипы со стейкхолдерами, чтобы выявить ключевые аспекты и узнать, какие из найденных аналогов наиболее соответствуют ожиданиям.

7. Запишите решения и комментарии стейкхолдеров, чтобы обращаться к ним на дальнейших этапах (например, во время подготовки пользовательского исследования, чтобы точнее очертить круг вопросов).

Этап

Эмпатия

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Прототип, определяющий проблему

Во время этой практики вы создадите несколько качественных прототипов, которые покажут, в каких направлениях может развиваться проект на пути к финальному прототипу. Это могут быть бумажные прототипы, упрощенно демонстрирующие отдельные процессы, наброски или сделанные в графических редакторах изображения.

Сроки выполнения

Примерно 1 ‐ 2 дня в зависимости от того, сколько стейкхолдеров вы хотите привлечь

Связанные действия

Воркшоп с участием клиентов и стейкхолдеров,

Внутренние экспертные интервью, Приблизительные исследования/анализ пространства проблем и решений

Сложность

★★☆

Определите ожидания от проекта

«Давайте не будем смотреть назад с гневом или вперед со страхом, а оглянемся вокруг с пониманием».

– Джеймс Тербер[12]12
  Джеймс Тёрбер (1894-1961) – американский художник газетных сатирических комиксов, писатель и юморист, в течение долгого времени работавший в журнале The New Yorker.


[Закрыть]

Часто детали работы команды, задачи, стоящие перед ней, и финальный результат проекта утверждаются не сразу. Это может привести к размыванию границ проекта, недовольству команды и стейкхолдеров и взаимному недопониманию. Формулировка на ранней стадии как внутренних – для команды проекта – так и внешних – для стейкхолдеров и клиентов – ожидаемых результатов может помочь сгладить некоторые из этих конфликтов.

Неспособность управлять ожиданиями может привести к множеству проблем, включая:

• Неясные цели и критерии успеха,

• Неопределенность касательно самой задачи и сроков выполнения,

• Смещение приоритетов, что ведет к потере времени и уменьшению производительности,

• Низкую степень вовлеченности команды в проект,

• Снижение доверия между стейкхолдерами.

Решение

Команда должна с самого начала обдуманно подходить к планированию проекта, включая понимание, какими навыками и ресурсами должны обладать участники. Соберите междисциплинарную команду, поскольку разноплановый опыт и уникальное личное восприятие неоценимы для обеспечения должной тщательности процесса. Удостоверьтесь, что каждый член команды понимает свою роль в проекте и что от него ожидается с точки зрения достижения финального результата.

Часто стейкхолдеры имеют разные представления касательно собственной работы, ожиданий от работы команды и того, что хотят получить на выходе. Честное и открытое обсуждение проекта между командой и стейкхолдерами уменьшит напряженность и поможет команде достичь согласия по основным вопросам, таким, как выходные продукты, процесс коммуникации и принятия решений. Также это обеспечит плавный ход проекта и в целом сделает более приятным опыт взаимодействия. По ходу проекта могут меняться сроки, ресурсы и внутренние роли, поэтому команде, возможно, придется пересмотреть ожидания от проекта и адаптировать их к новым условиям.

Краткий итог

• Добейтесь общего понимания требуемой работы и зон ответственности.

• Объединитесь с командой и стейкхолдерами и придите к согласию по поводу хода проекта, контрольных точек и выходных продуктов.

• Вовлеките команду в обсуждение с клиентами/стейкхолдерами.

• Четко и ясно донесите согласованные ожидаемые результаты до команды проекта.

• Регулярно, начиная с ранней стадии, делитесь информацией касательно сферы охвата и планов по реализации проекта с клиентами & стейкхолдерами.

Подготовка проекта

Обзор

Чтобы подготовить проект, начните с определения членов команды и соответствующих ролей. Кроме того, важно выявить и описать стейкхолдеров в качестве первого шага на пути к пониманию ожиданий от проекта и его целей, а также обсуждению желаемых итоговых результатов. Используйте шаблон ниже, чтобы:

• Стимулировать обсуждение ролей и обязанностей;

• Повысить подотчетность, определив, за что несет ответственность каждый член команды. Четко сформулируйте предположения.

Распределите роли и обязанности как внутри команды, так и за ее пределами (особенно, если проект является частью более масштабной деятельности или может повлиять на другие подразделения организации).

Этап

Эмпатия

Цель

Установить ожидаемые результаты проекта

Действия

Подготовка проекта

Сроки выполнения

Могут варьироваться

Связанные действия

Все действия на этапе разработки дизайна

Сложность

★☆☆

Одностраничный документ, перечисляющий всех участников и структурные подразделения, вовлеченные в проект

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду. Исходя из сферы охвата проекта, убедитесь, что команда обладает всеми необходимыми навыками, для достижения желаемых финальных результатов.

2. Обсудите с командой распределение ролей и обязанностей. Убедитесь, что каждый член команды понимает, что от него ожидается.

3. Обсудите с командой процесс принятия решений. Подумайте, как именно будут приниматься решения, кто должен быть вовлечен в процесс, а кого достаточно поставить в известность, за кем будет последнее слово.

4. Проведите серию встреч со спонсорами проекта, чтобы получить представление, кто еще имеет отношение к данной деятельности, какие команды вовлечены или подвержены воздействию, какие подразделения организации будут выступать в качестве стейкхолдеров и/или клиентов. Пытайтесь в первую очередь понять клиента, а не его требования.

5. Обсудите, какие выходные продукты ожидаются от каждого участника проекта.

6. Как только вы обсудите все вопросы и соберете необходимую информацию, разместите ее на слайде.

7. Разошлите слайд, чтобы убедиться, что все с ним согласны. Если нет, вернитесь к обсуждению и совершенствуйте слайд, пока не будет достигнуто соглашение.

8. Обращайтесь к финальному слайду, когда команда будет готовить коллаборативный план проекта.

Разработка плана проекта

Проблема

«Проваливая подготовку, вы готовитесь к провалу».

– Бенджамин Франклин

Ведение проекта в правильном направлении и продвижение вперед может быть нелегкой задачей, особенно в случае сложных проектов с меняющимися частями, перераспределением ресурсов и жесткими сроками. Это тем более важно, если в проекте участвует междисциплинарная команда с применением принципов дизайн-мышления.

Решение

Совместное совещание по вопросам планирования в самом начале проекта поставит всех членов команды в равные условия и поможет создать обстановку взаимного уважения и понимания вклада каждого участника в проект. Конкретные инструменты и процессы для отслеживания прогресса могут варьироваться в зависимости от навыков команды и временных рамок. Особенно важно заранее продумать, как часто вы будете информировать стейкхолдеров о текущих результатах и кто будет контактным лицом (лицами) в этом случае. Проведение коллаборативных обсуждений на основе четкой схемы может помочь структурировать план коллаборации, определив рамки встречи и основную повестку. Как правило, стоит учитывать требуемый уровень конфиденциальности проекта, планируя процесс коммуникации и коллаборации.

Разработка плана проекта совместно с членами команды для отслеживания прогресса и распределения работы может помочь команде уложиться в сроки и обеспечить успех проекта. Вовлечение всей команды в создание плана проекта позволяет убедиться, что были учтены потребности всех дисциплин. Отслеживание и активная работа с заблуждениями относительно того, сколько времени может потребоваться для выполнения определенных действий или достижения результатов, поможет предотвратить конфликты и разочарования внутри команды.

Хотя мы все надеемся, что проект будет успешным, в то же время часто беспокоимся о его провале. Здесь эффективным будет метод «Почему у нас не получится», который позволит команде проговорить опасения и страхи и заранее найти решение путем формулирования как ожиданий относительно успешности проекта, так и планов по смягчению потенциальных рисков. Этот метод также даст возможность улучшить финальные результаты за счет использования коллективного разума сотрудников.

Кроме того, важно изучить вопрос взаимодействия с другими релевантными командами внутри компании. Это отличная возможность, чтобы делиться информацией и избежать дублирования работы.

Коллаборация – это активный процесс передачи проектной информации и получения обратной связи от ключевых стейкхолдеров. Координация работы в масштабах всей организации имеет решающее значение для успеха любого проекта. Коллаборация позволяет убедиться, что другие люди не только имеют общее представление о проекте, но также в курсе проведенных исследований, выявленных инсайтов и инноваций, что расширяет потенциальные преимущества работы команды.

Ключевые элементы разработки плана проекта

1. Потребности стейкхолдеров: определите всех стейкхолдеров и держите в уме их интересы;

2. Цели проекта: поставьте конкретные, измеримые, достижимые, реальные и своевременные цели на основе потребностей стейкхолдеров;

3. Промежуточные результаты и сроки выполнения: определите выходные продукты, необходимые для реализации целей проекта;

4. График осуществления проекта: перечислите все действия и сроки выполнения, детально пропишите последовательность осуществления;

5. Роли и сферы ответственности укажите, кто будет выполнять какую работу и в какое время, и нужны ли какие-либо особые навыки, чтобы выполнить задачи проекта;

6. Бюджет проекта: уточните предусмотренные в бюджете расходы, которые будут понесены по завершении проекта;

7. План коммуникации: разработайте стратегии коммуникации со всеми стейкхолдерами проекта;

8. Инструменты отслеживания и коммуникаций: определите инструменты коммуникации и реализации проекта со стейкхолдером.

Заключение

• Члены команды находятся в одинаковом стартовом положении и согласны с предложенным планом проекта, который включает сроки выполнения, вехи проекта и промежуточные результаты.

• Каждый член команды выделяет время, чтобы объяснить конкретные потребности своей дисциплины в связи с проектом, требуемые сроки и ресурсы.

• Между членами команды распределены роли и обязанности.

• Команда приходит к согласию по поводу коллаборации/передачи полученных данных клиентам и стейкхолдерам.

• Подготовлен проектный документ, в котором прописаны все условия и к которому можно обращаться при необходимости.

План коллаборации

Обзор

Командные встречи и обсуждения часто могут пойти наперекосяк из-за недостаточного планирования и отсутствия четкой цели. Планирование встречи заранее, использование четкой схемы для коллаборационных обсуждений может помочь команде определить рамки встречи и основную повестку. Используйте план, чтобы:

• Предоставить контекст проекта и его текущий статус, определить повестку основных вопросов для обсуждения во время коллаборативной встречи. Четко сформулируйте предположения;

• Установить ожидания от встречи в ходе первоначального обсуждения проекта.

Совет: Изучите, с кем проводите коллаборационную встречу, их стиль восприятия информации. Одни могут выдержать больше слайдов, чем другие, некоторым требуется больше визуальных материалов, а кто-то хочет знать конкретные цифры и детали.

Этап

Эмпатия

Цель

Определить ожидания от проекта

Действия

План коллаборации

Сроки выполнения

Могут варьироваться

Связанные действия

Карта стейкхолдеров

Метод SCQ (Ситуация – Осложнение-Вопрос)

Сложность

★☆☆

Выполнение:

1. Перед каждой встречей определите, каким темам нужно уделить основное внимание. Подумайте, нужно ли будет принять какие-либо решения, и добавьте их к повестке.

2. Оцените текущий статус проекта. Что изменилось, что осталось прежним?

3. Используйте следующие вопросы как направляющие, когда определяете повестку и решаете, какая информация будет важна для участников встречи:

• Контекст: Какой контекст проекта: «запрос», спонсоры и т. д.?

• Ситуация: в чем заключается проблема, как именно ее преподнесли спонсоры/стейкхолдеры? Полезно с самого начала четко выяснить их «запросы», чтобы все участники встречи одинаково понимали пространство проблемы и цели проекта.

• Вопросы для обсуждения: Определите темы и намерения для встречи – что нужно обсудить и чего достигнуть. Управление ходом проекта и регулярное информирование стейкхолдеров о сделанном прогрессе необходимо для определения начальных и затем окончательных ожиданий от проекта.

4. При необходимости измените план, исходя из обстоятельств конкретного проекта.

Модель взаимодействия

Обзор

Определяя модель взаимодействия, подумайте, как команда проекта будет работать и общаться с другими релевантными группами.

Согласованность действий часто имеет ключевое значение, помогая избежать повторного выполнения одних и тех же задач и установить ожидания. Она тем более важна для крупных компаний с многочисленными филиалами и географически и организационно разбросанными командами. Используйте модель взаимодействия, чтобы:

• Определить и донести до сведения команды условия взаимодействия с другими командами, с которыми они будут сотрудничать в ходе проекта;

• Обсудить, как именно команда проекта будет строить это сотрудничество;

• Определить и визуализировать действия, относящиеся к проекту, и как они будут согласовываться с другими усилиями.

Этап

Эмпатия

Цель

Определить ожидания от проекта

Действия

Модель взаимодействия

Сроки выполнения

От одного дня до недели (в зависимости от того, будут ли проводиться коллаборационные встречи и вноситься уточнения)

Связанные действия

Подготовка проекта

Сложность

★★☆

Выполнение:

1. Проведите интервью со стейкхолдерами (спонсорами проекта, другими командами и т. д.) и обсудите роли, обязанности, цели и модели сотрудничества. Этот шаг важен для постановки ожиданий для членов команды и стейкхолдеров.

2. Обсудите внутри команды шаги, которые необходимо предпринять, чтобы достичь целей, и решите, какими будут точки взаимодействия со стейкхолдерами.

3. Визуализируйте модель взаимодействия в рамках временной линии проекта и четко опишите, кто чтобудет делать, и как именно. Коллаборационные и коммуникационные модели будут особенно важны на всем протяжении проекта, чтобы обеспечивать согласованность действий и плавный переход с одного этапа на другой на пути к финальному результату.

4. Поделитесь моделью с релевантными группами, получите обратную связь и внесите изменения при необходимости.