Текст книги "Go Global: 7 шагов к завоеванию международного рынка"

Цели vs риски. Принятие решений

Главное в этом мире не то, где мы находимся, а то, в каком направлении движемся.

Оливер Холмс

Накануне Дня благодарения с индюшкой произойдет нечто неожиданное.

Нассим Николас Талеб, «Черный лебедь»

Перед тем как мы перейдем к описанию семи шагов успеха на международном рынке, вопросам управления в организации и психологии личности, давайте определим логические инструменты, которые будем использовать для принятия решений на всех этапах нашего путешествия. Это постановка целей и анализ рисков, краеугольные камни управления бизнесом. Мы должны правильно пользоваться этими инструментами, и они, как карта и компас, помогут туристу не заблудиться в дремучем лесу.

Вы держите эту книгу в руках, потому что не довольствуетесь тем, что у вас есть, вы хотите чего-то большего. Где-то в глубине вашего подсознания замаячила идея: вырасти из национальной компании и стать международной компанией, получать прибыль из-за рубежа и троекратно увеличить доходы. Прекрасно, у вас появилась достойная цель! Как сказал Оливер Холмс, главное в мире не то, где мы находимся, а то, куда мы движемся. Вы решительный и целеустремленный бизнесмен или отважный менеджер и отчетливо понимаете, что природа технологий глобальна и ваши продукты могут и должны продаваться во всем мире. Я вас поздравляю.

Если у вас недостает решимости, вы удовлетворены своим сегодняшним положением и выходить из зоны комфорта не хочется – не проблема. Для вас есть инструмент принятия решений, основанных на рисках и негативных событиях. Уверен, что у вас также есть страхи и неудовлетворенность. Предположим, вас не устраивают постоянные флуктуации местной валюты и фокусы регуляторов, выражающиеся в постоянных изменениях налогов и ухудшении конъюнктуры. Риск застоя и угрозы от конкурентов на домашнем рынке делают бизнес уязвимым, и решение проблемы – это его диверсификация и международное развитие.

Неважно, чем вы руководствуетесь в принятии ваших решений. Главное – принимать их и иметь достаточно решимости, чтобы их осуществить. Как пишет Талеб в своей последней книге «Шкура на кону», либо я ставлю на кон свою шкуру, и тогда у меня появляется решимость и ум начинает по-настоящему работать, либо остаюсь безучастным и аморфным, и тогда ничего не получится. На данном этапе давайте подумаем, в чем наша цель – или каковы проблема, страх, неудовлетворенность, которых я хочу избежать (не хочется стать той самой индейкой, которую откармливают, чтобы съесть на День благодарения).

Цель или негативное событие должны быть решающим фактором для планирования действий и принятия решений. Для анализа любой ситуации, принятия решения или презентации руководителю мы должны использовать серьезный логический инструментарий, а не делать это как попало, основываясь разве что на интуиции. Цель и негативные события – две отправные точки, на которых мы основываем наши решения или строим планы.

Цель должна быть ясная, понятная и одна-единственная. Позже мы увидим, как любую, даже самую невероятную цель можно разложить в одну линейную цепочку и выделить главный фактор ее достижения. Разберемся, какие цели лучше ставить – заработать миллион долларов или стать производителем номер один на мировом рынке. А главное, все наши решения мы будем принимать исходя из того, в какой степени они будут поддерживать движение к этой цели. Мы не будем тратить наше время ни на что другое и станем измерять, насколько вы приблизились к этой цели, каждую неделю, каждый день, каждые 25 минут (из системы управления временем «помидор»)!

Решимость для осуществления своих решений, согласно последним исследованиям, во многом зависит от уровня гормона тестостерона. Почитайте, как поддерживать его на высоком уровне. Этому способствуют занятия спортом, исключение никотина, наркотиков и чрезмерного употребления алкоголя, победы в личной жизни и делах. Когда я уволился из Лаборатории Касперского после многолетней работы, устроил себе пару месяцев так называемого отдыха – решил, что просто ничего не буду делать и отдохну, поразвлекаюсь, ведь у меня достаточно денег на это… На деле же те два месяца без целей и свершений превратились в разброд и шатания, я плохо спал, и мой тонус упал ниже плинтуса. Пока я четко не осознал, что моя цель – это написание книги и запуск своего бизнеса, и преисполнился настоящей мужской решимости осуществить это, моя жизнь была просто адом, я умудрился поссориться с родными, был вечно всем недоволен, а мой мозг просто расплылся, как желе на жаре, и ничего не соображал. Итак, поставьте свою шкуру на кон. Примите решение – и вы обретете силу воли для его достижения!

О важности целеполагания написано множество книг. Игорь Манн в своем бестселлере «Номер 1» приводит неопровержимые аргументы в пользу того, что надо быть первым во всем, и мы воспользуемся моделью «Номер 1» в седьмой главе третьей части этой книги, посвященной стратегии лидерства.

Элияху Голдратт, гениальный ученый и основатель теории ограничений, в своей книге «Цель» использует замечательный логический инструмент для определения цели на основе построения дерева текущей реальности и желаемой реальности. Этот инструмент прекрасно подходит для принятия решений и выстраивания стратегий изменений. Мы будем пользоваться им на протяжении всей книги.

Оказывается, лучшее решение – не то, которое сулит нам много выгод, а то, которое не приведет нас к негативному событию! Этот инструмент прекрасно работает для решения сложных и запутанных ситуаций, а также для принятия стопроцентно надежных и правильных решений в современном бизнесе. Не пишите, как это принято, плюсы двух вариантов развития событий; напишите в два столбика проблемы, которые могут возникнуть при принятии того или иного решения. Например, вы берете человека на важную позицию. Запишите основной риск. Что может произойти, если человек не подойдет на эту должность?

Однако, несмотря на огромное количество информации на данную тему и важность, которую придают теме целеполагания в бизнес-литературе, не все и не до конца умеют правильно ставить цели и работать на их достижение. Выбрать стопроцентно правильную цель и тем более достичь ее и вправду очень сложно. Допустим, цель состоит в том, что я хочу заработать миллион или сделать этот мир лучше. Декомпонировать эту цель в более понятные и простые шаги – очень сложная задача. Также не всегда очевидно, что цель найдена и она верна. И к тому же потом может произойти какой-нибудь непредвиденный и неблагоприятный для вас случай, который перечеркнет все прежние усилия.

В моей практике я часто использовал и другой подход. Для определения нашей стратегии мы можем исходить из антицелей или проблем, того, что вам не нравится и что вы хотели бы изменить. Такой подход психологически проще, так как чаще всего мы отлично знаем, что нас раздражает!

Так, например, если вам не нравится, что продукт конкурента понемногу отбирает у вас рынок в СМБ-сегменте, устранение или нейтрализация этого негативного события может стать хорошей заменой цели. Если вам очень не нравится, что корпоративные клиенты не продлевают контракты, и эта проблема не позволяет вашим доходам расти – это негативное событие может стать краеугольным камнем вашей стратегии. Если вашему шефу что-то очень не нравится, сконцентрируйте свои действия на коммуникации для решения данной проблемы – это тоже может быть основой планирования изменений в вашем отделе или направлении.

Итак, этими логическими инструментами мы будем пользоваться на протяжении всей книги: определение объекта воздействия, путей воздействия, а также принятия решения во многих областях бизнеса – от выбора стиля управления до выбора партнера и стиля общения с клиентом из далекой экзотической страны. В результате правильных действий в правильном направлении мы должны избежать негативных событий, с этим связанных.

Поговорим теперь о рисках. Что же важнее для нас: достичь своей цели или не стать жертвой неудачи, или, говоря иначе, получить рисковое событие. Что хуже – не добиться цели и не стать лучшим производителем в области Х или сесть в тюрьму за долги или нарушение закона? (Я лично думаю, второй вариант развития событий хуже.) Сегодняшний мир все больше становится миром рисков, нежели миром успехов. Точнее сказать, чем крупнее организация – тем выше важность риска против важности успеха. Соответственно, я рекомендую вам проверять риски при принятии какого бы то ни было решения или подготовке к событию и т. д.

Открытие Колумбом Америки ни один современный СЕО никогда бы не утвердил. Ведь рисков в этом предприятии гораздо больше, чем вероятности успеха. Корабль мореплавателя мог бы затонуть, заблудиться, экипаж – заболеть, сам Колумб – утонуть, и так далее. В современном мире это открытие, к сожалению, было бы совершенно невозможно. Все открытия, совершенные в нынешнем веке, – случайность. Богатейшие возможности и глобальные проекты остаются на бумаге и никогда не воплощаются в жизнь, поскольку нормальный СЕО или CFO, увидев риск для своего положения, никогда такой проект не утвердит.

Есть, конечно, исключения из правил. Например, строительство крупных инновационных проектов: «Бурдж-Халифа» в ОАЭ (самое высокое здание в мире) или Palm Jumeira (первый коммерческий насыпной остров). В западном мире никто не хочет рисковать, такова наша современная культура и форма мышления. Если вы хотите быть успешным в крупной организации, забудьте о риске и предотвратите его в самом начале. От того, насколько вы сможете избежать проливания на вас дерьма, будет зависеть успех в зрелой организации. Бюрократическая система ищет, кого наказать, молодая организация – прорыв и выход на новый уровень. Большая сделка, количество новых клиентов и большие партнеры сделают вас героем в юной компании. Однако в зрелой фирме неоплата одного чека одним клиентом или нарушение правила учета при операции, которая повлекла незначительные потери, нанесет огромный урон вашему имиджу и, возможно, станет последней неудачей на вашем текущем посту.

Итак, резюмируем: зрелый менеджер в зрелой организации руководствуется размером возможного негативного события против возможного позитивного эффекта. Напротив, в более молодой организации и на менее высокой должности можно ориентироваться на сверхбольшую выгоду от достижения цели и пренебрегать риском.

Но как же так, спросите вы, как же может существовать человечество, современный мир инноваций, если ориентироваться исключительно на риск и его предотвращение? Как двигаться вперед, постоянно оглядываясь назад? Краткий ответ таков: одна неудача может похоронить все ваши планы, но нужно десять побед, чтобы продвинуться к цели.

Но стоит произойти в вашей вотчине негативному событию: финансовой потере, нарушению законодательства, негативной публикации в прессе, технической проблеме на стороне клиента, нарушению партнером предписанной контрактом области дистрибуции, утечке продуктов на другой рынок и т. д., – как тут же ваш начальник или стоящий над ним board вспомнит именно о вас и не найдет ничего лучше, как поднять вопрос о вашем увольнении. А вы же столько всего хорошего сделали, столько новых партнеров привели… Но никого это не волнует – налицо нарушение, потеря, долг и т. д.

Потратьте полчаса и выпишите все риски, которые могут помешать вам достичь цели. Узнайте, что в этой компании считается наиболее страшным и позорным. Предпримите шаги, чтобы предотвратить эти риски. Увольте нечистого на руку сотрудника, чья махинация, будучи раскрытой, может бросить тень на ваш имидж. Вовремя закройте дистрибьютора, который не заплатит вам долг и принесет вам гораздо больше проблем в будущем.

Игрокам в преферанс легко объяснить этот важный закон бизнеса как «отбор своих на распасах». Прошу прощения за столь неакадемический пример, но он очень точно определяет стратегию в зрелой организации. Есть такой тип игры, когда нужно не брать взятки, то есть сделать так, чтобы другие игроки побили все взятки, а вы остались без них. Так вот, стратегия состоит в том, чтобы с самого начала разыграть самые крупные карты. Лучше сделать это в начале игры, чем в конце, когда все другие игроки выкинут свои крупные карты и вам придется взять все остальные взятки и проиграть. То есть вы идете, казалось бы, против логики и явно рискуете, ведь можно отсидеться, и, может, «прокатит», но в конечном итоге лучше получить негативное событие в начале игры, когда последствия его не столь трагичны.

Итак, подведем итог нашему методологическому вступлению. Мы будем постоянно возвращаться к вопросам: в чем моя цель, мои риски, какое негативное событие меня беспокоит, принимать решение с помощью метода грозовой тучи Голдратта[2]2
  «Туча» (диаграмма разрешения конфликтов, грозовая туча, Cloud, Evaporating Cloud) – основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений для понимания проблемы и разработки решения. Центральная роль «тучи» обусловлена тем, что этот инструмент позволяет структурировать «думание» о проблеме путем упорядоченного анализа причинно-следственных связей для понимания причины существования данной проблемы. Цель этого анализа – выявить и поставить под сомнение исходные посылки, обусловливающие существование проблемы, распознать ошибочную исходную посылку и искать решение – иной способ поведения в данной ситуации.


[Закрыть], понимать, какие имеются доступные мне действия и как наилучшим образом добиться результата.

Глава 1. Я: личность руководителя

Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными.

П. Друкер

Мы начнем с самой, казалось бы, простой темы – с управления самим собой, своим временем, своими интеллектуальными ресурсами. От того, как мы распорядимся этими ресурсами, будет зависеть все последующее, более сложное. От того, к какому типу личности вы принадлежите и каково качество этой самой личности, будет зависеть, пойдут ли за вами люди и сможете ли вы воплотить свои гениальные идеи. О развитии личности руководителей написано много хороших книг, я советую Питера Друкера, Стивена Кови, Ицхака Адизеса, Игоря Манна и других известнейших и самых почитаемых в мире авторов, которые пишут не о технологиях, методиках, финансовых инструментах или принципах принятия решения, а о том, какими качествами должен обладать руководитель и как правильно управлять собой и своим временем.

Итак, эта книга для тех, кто старается делать все правильно и легко. Но зачастую наши ощущения на работе не совсем такие, скорее даже противоположные. Обычно мы беспокоимся, нервничаем, и мысли наши крутятся вокруг одной и той же проблемы. Вот уже несколько дней вы испытываете досаду из-за неправильно сказанного слова или принятого впопыхах решения, ощущаете, что все катится в тартарары, и тому подобное. Эти ощущения накапливаются и за долгие годы превращаются в затяжной стресс. А он опасен для здоровья, он не помогает улучшать отношения с семьей и укреплять положение в обществе.

Стресс может быть вызван разными причинами. Первая: вы не знаете, как правильно управлять, вторая: вы выбрали не свой путь, вы – не руководитель. В первом случае эта книга для вас, во втором – свернуть с неверного пути лучше, чем много лет идти не в том направлении, пока у вас не разрушится семья, здоровье и все остальное…

Четыре типа личности

Лучше выполнять свои обязанности, пусть даже несовершенным образом, чем чужие – в совершенстве.

Бхагавад-гита

Итак, есть четыре типа личности: работники (рабочие, инженеры, дизайнеры, программисты), продавцы (коммерсанты, посредники), руководители (гражданские, военные, вожди и лидеры), ученые (интеллектуалы, консультанты). Конечно, каждый человек представляет собой смесь этих типажей, и сложно встретить профиль высочайшей чистоты и качества, но тем не менее у каждого из нас преобладает один из типов, в чем я убедился на практике. Вам нужно понять, к какому типу принадлежите вы и ваши коллеги, линейные менеджеры и рядовые сотрудники, на своем ли они месте, в чем их сильные стороны, куда они стремятся, в чем их мотивация.

Так, если больше всего вам нравится часами просиживать над установкой системы или настройками программы, разбираться в характеристиках того ли иного решения, не спать ночами, программируя небольшой апплет для вашего приложения; если технические характеристики для вас важнее всего и вы считаете, что идеальная производительность системы возможна, надо только сделать все правильно; если для вас важно не то, чего вы хотите добиться, а то, как вы это делаете, – вы инженер-техник. Вам не стоит прыгать в область продаж или руководства без серьезной подготовки и безболезненной пробы. Ведь в мире продавца ничто не имеет четких и определенных границ, главное – добиться результата, а как – уже не важно.

Коммерсант легок на обещания, у него широкая улыбка и позитивный настрой, в его профиле LinkedIn более 2000 контактов, и даже на собственной свадьбе он знакомится с потенциальным клиентом или партнером. Такой человек быстро продвинет ваш продукт, решение или идею, но если вы попросите его создать хорошую техническую презентацию, продумать стратегию или взять на себя ответственность – увы, он с таким заданием не справится. У идеального продавца развит эмоциональный интеллект, он умеет завязывать и строить отношения и знает всему цену. Ему безразлично, какую технологию он продает, и некогда тратить время на подчиненных и коллег. Хороший коммерсант – это редкость, и стоит он дорого, так как может быстро продать что угодно и кому угодно, однако он не выстроит стратегию и скоро уйдет из-за того, что в соседней компании ему заплатят на 10 % больше.

Руководитель или лидер имеет другие таланты. Он не будет целый день разговаривать по телефону, соединяя людей и продавая товар. Он поговорит один раз с подчиненным, но так, чтобы тому стало ясно, что и как делать и что произойдет, если он этого не сделает. Для руководителя важно, что о нем думают в его организации, нравится ли он своим подчиненным и менеджерам; у него есть сила воли, он сидит допоздна на работе и в выходные будет размышлять, как убедить совет директоров в том, что его коллега из параллельного отдела негодяй и от него надо избавиться. Он готов брать на себя ответственность, обеспечивать своих подчиненных работой, тратить время на отслеживание результатов их труда. Он умеет наказывать и спокойно это делает, ездит на самом дорогом автомобиле (и не потому что ценит его технические качества), очень горделив и обидчив. Для руководителя главное не деньги (хотя, конечно, он не потерпит, что кто-то из его подчиненных зарабатывает больше), но власть – ее внешние признаки и непосредственно позиция в иерархической структуре компании. Лидер – это грамотный политик, он понимает, куда дует ветер, и готов отказаться от своей позиции, если это принесет ему больше власти.

Последний тип в этой классификации – ученый, эксперт, интеллектуал. Его роль в организации или обществе – создание стратегии, консультирование топ-менеджера, руководство стратегическим маркетингом или аналитическим отделом. Ученый знает все и готов проконсультировать всех, но если его попросить воплотить свою идею в жизнь, то, скорее всего, дальше письма подчиненным дело не пойдет. Если такого человека поставить на высокую должность, вероятнее всего, он не сможет влиять на совет директоров, так как политические течения и взаимодействия там слишком жестки для него, и нужно тратить время не на исследования и чтение многочисленных новых материалов в его области, но на вовлечение людей в воплощение своих гениальных идей. Для интеллектуала-консультанта важны не деньги и не власть, а средства на исследования и статус самого умного человека, разбирающегося в своем деле. Он хочет выступать на всех профессиональных конференциях и писать докторскую диссертацию. Эта роль очень важна в наш современный технологический век, и такие люди могут очень помочь в формировании правильной стратегии или во взаимоотношениях с индустриальными экспертами, им можно доверить образовательный департамент и коммуникацию. Но если вы в глубине души ученый, не пытайтесь быть лидером или продавцом. Скорее всего, рано или поздно вы потерпите неудачу.

Выясните, к какому типу относитесь вы и не делаете ли вы работу, предназначенную для кого-то другого. Отложите книгу и хорошенько подумайте. Анализ своих талантов и профиля пригодится для правильного планирования карьеры и выявления областей, которые надо развивать. Я уверен: научиться можно всему или практически всему. Человеку свойственно развитие. Никто, кроме потомственных монархов, не занимает высокое положение автоматически, никто не становится враз крупным начальником или известным ученым, богатым коммерсантом и т. д. Любой человек развивается и растет от простого работника до предпринимателя и продавца, далее – до организатора, руководителя. Но должность топ-менеджера тоже не предел, далее путь лежит к широкой известности и передаче знаний. На каждом этапе надо четко понимать текущую стадию твоего карьерного пути и главную цель твой деятельности.

Так, например, я из маркетинг-менеджера (техническая работа) стал ченнел-менеджером (продавец партнерам), далее – руководителем представительства, потом – главой целого региона и нескольких представительств. Я начинал, самостоятельно создавая сайт и маркетинговые материалы, потом стал заказывать эти услуги у агентства и собственного отдела по маркетингу, далее начал руководить людьми (целым отделом продаж), а потом перешел в область стратегического управления, где расстояние до клиентов слишком велико, а цели и инструменты слишком отличаются от тех, что нужны для руководства небольшой командой продавцов или вообще работы с клиентами или партнерами (а работа руками вообще запрещена). А сейчас я перехожу к теоретической, научной форме деятельности. Но все же изначально мой профиль и моя область компетенции – это продажи и связи. Чтобы руководить людьми, мне пришлось развивать такие навыки, как честность коммуникации, постановка целей, мотивация людей, воля к победе, жесткость в принятии решений и т. д. В то же время я трезво оцениваю свой профиль. Я, например, откажусь от должности Президента РФ, так как понимаю: этот уровень лидерства не для меня. Правильно и трезво оценив свой тип, вы добьетесь наибольшего успеха и баланса между комфортом и заработком. Чтобы хорошо жить, необязательно быть большим начальником.

Я рассказал о типах личности для того, чтобы вы умели и определять профиль, нужный для той или иной должности, и правильно расставлять акценты при поиске кандидатов, а также четко понимали мотивацию своих сотрудников и лучше удовлетворяли их потребности. На практике часто встречаются люди, которые не соответствуют профилю должности. У нас на позиции главы отдела канала был сотрудник, который выглядел и действовал, казалось бы, правильно, имел опыт работы в отрасли и хорошо разбирался в продукте, однако результаты никак не приходили. Оказалось, что человек был по менталитету техником, ответственность за работу с партнерами, где нужна коммерческая и лидерская составляющие, ему не удавалась. Стремление к правильности процессов в техническом смысле этого слова не давало ему привлечь партнеров, а его жесткость в отстаивании правил была ориентирована не на коммерческий результат, а на некий формальный критерий. В итоге человека пришлось уволить.

Проводя интервью, в первую очередь определите, тот ли профиль у кандидата. Я обычно спрашиваю, какая должность в его послужном списке была самая любимая, какая – самая нелюбимая, какова должность мечты. Также очень помогают вопросы на темы, которые интересны тому или иному профилю. Так, если на невзначай заданный вопрос о совместимости тех или иных технологий вы получаете двадцатиминутное возбужденное объяснение во всех деталях – перед вами технический специалист, и ему будет сложно стать руководителем.

Не менее важно понимание психологического типажа сотрудника для определения его компенсационного пакета или развития карьеры. Вряд ли ведущего продавца заинтересует курс повышения квалификации, тогда как инженера это вдохновит на ближайшие полгода. Молодому и амбициозному главе отдела парковочное место в главном здании рядом с топ-менеджерами или дополнительная ответственность даже без доплаты понравятся куда больше, чем повышение зарплаты на 10 %, от которого коммерсант станет счастлив, будет носить галстук каждый день и еще шире улыбаться вам и своим клиентам. Статья на корпоративном сайте с фотографией и благодарственным словом от главы компании понравится инженеру, а возможность выступить с рассказом о тенденциях на рынке и стратегии развития продуктов на главном партнерском событии будет очень привлекательна для эксперта.

Четыре типа встречаются во всех эшелонах власти, и нельзя категорически заявить, что техник, например, ниже рангом, чем коммерсант или руководитель. Многие CEO в современной индустрии высоких технологий – бывшие программисты или системные инженеры. Многие топы из Кремниевой долины ничего больше не делают, кроме как разъезжают по конференциям с экспертными оценками. И конечно, хорошие коммерческие директора становятся топ-менеджерами. Как очень правильно замечает Адизес в своей теории о четырех типах руководителей, все профили нужны организации, и от их комбинации и совместной работы зависит ее успех.

Важно также понимать отрицательные стороны каждого профиля и быть готовым проверить эти опасные зоны. Так, техник-программист склонен к лени и отсутствию инициативы. Поэтому, если у него нет явно поставленной задачи или письма о необходимости сделать что-либо срочно, он может просто сидеть за компьютером и читать интересный блог о безопасности операционной системы, или обновлять свою систему на самый новый апдейт, который сегодня утром появился в сети, или просто сидеть в фейсбуке. Коммерсант в погоне за прибылью и доходами может стать настолько жадным, что клиент не захочет покупать у него в следующий раз, так как цена и функциональность продукта окажутся выше, чем ему было нужно. Коммерсант может также направить часть прибыли на оплату своих поездок или завтрак с женой. У него большая зарплата, но все равно он может попытаться урвать себе еще, идя при этом вразрез с интересами компании. Руководитель может перегнуть палку с наказаниями, его жестокость и непреклонность в угоду самоутверждению как единственного самодержавного владыки могут принести вред компании и ущерб. Эксперт рискует потерять связь с реальностью, так как уверует в свое превосходство и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами.

Для каждого типа личности есть своего рода KPI (ключевые показатели производительности). От их достижения будут зависеть счастье и удовлетворение, а также успех этих личностей. Итак, для «ученого» главное – транслировать свои знания (гуру важно найти больше учеников, оратору – слушателей, журналисту – подписчиков). Если результаты труда человека этого типа не выходят наружу и не проникают в головы окружающих, то его цель не будет достигнута. Если вы маркетинговый аналитик и при этом о ваших умственных изысканиях никто не знает, ваша ценность для организации невелика. О ваших исследованиях должны узнать все в компании, особенно менеджеры высшего звена и основные стейкхолдеры. Истинная цель ученого – достичь наивысшего уровня знания и донести это знание до аудитории.

Для лидеров основной результат деятельности – это объем их власти и влияния. Увеличение власти как «вглубь», так и «вширь» есть настоящие цели, приносящие удовлетворение и успех. Под углублением власти я имею в виду ситуацию, когда та же по размеру группа становится более лояльной лидеру, под расширением – когда все более крупная группа людей поступает в распоряжение лидера. Изменение организации и движение масс людей в правильном направлении – истинные цели руководителя. Обретенной властью нужно пользоваться для достижения целей. Если бы Александр Македонский, получив поддержку своих земляков, не добился великих побед в Средней Азии, он был бы свергнут или, во всяком случае, остался бы вне учебников истории. Добиться большей власти и использовать ее для улучшения положения группы людей – так можно охарактеризовать кратко цели людей этого типа.

Для продавца главное – продавать и зарабатывать деньги для себя и своей компании. Количество эффективных контактов – вот каков промежуточный показатель продавца. У настоящего коммерсанта никогда не замолкает телефон, ему нужно постоянно общаться со многими людьми, и большинство из них должны покупать у него. Его успех, конечно же, измеряется количеством заработанных долларов/евро/рублей.

Для инженера, техника, рабочего главное – качество его продукции или максимизация какого-либо показателя: производительности, эффективности. Его не будет интересовать ничего, кроме показателя, который укажет ему начальство или он сам выберет главным. Все остальное будет не важно. Нужно увеличить точность детали А на 0,000001 см? Даже если это будет стоить недели работы и миллиона долларов компании, техник будет стремиться к этому показателю и будет очень счастлив и горд, когда достигнет его. Создавать и работать (желательно в одиночестве) – это главное желание инженера.