Текст книги "Go Global: 7 шагов к завоеванию международного рынка"

Интеллект и время – два главных ресурса менеджера

Неудач можно избежать, если учиться на собственных ошибках.

Стив Джобс

Как известно, основной ресурс руководителя – это время. Имея время, вы можете планировать, действовать и контролировать результаты. Время – единственное, чем располагает деловой человек, и, как известно, время – деньги. То, как мы тратим время, определяет успех или провал нашей работы. Это фундамент успеха. Не имея власти над своим временем, невозможно достичь власти над чем-либо еще.

Но второй, не менее важный ресурс менеджера – это его интеллект, или способность думать, анализировать и принимать решения. Уметь мыслить быстро, четко и последовательно хотят все, от этого в конечном итоге зависит наше положение в обществе, успех на работе и уважение в коллективе. За интеллектом охотятся хедхантеры, за него платят и его ценят. Интеллект – по сути, это главное, что у нас есть. Люди идут за умным и способным эффективно мыслить лидером, сотрудники отдела кадров всегда стараются выбрать самых эрудированных кандидатов.

Умственные способности закладываются при рождении и развиваются при обучении. Отличники попадают в лучшие университеты, а потом… получают лучшую работу? Нередко это так, но далеко не всегда. Слишком много двоечников стали начальниками отличников, слишком много выпускников лучших университетов не завоевали власть в мире.

Давайте разберемся, от чего зависит способность эффективно думать. Не только от природных склонностей и образования. Каковы же основы эффективного мышления? В первую очередь надо отделить нашу внутреннюю сущность от инструмента, от того, что, собственно, думает, – от ума и интеллекта. Мы часто путаем и смешиваем субъект (наше «я») с инструментом, с помощью которого воздействуем на окружающий мир, – наш интеллект.

Представьте, что вы хотите привлечь инвестиции в ваш проект на стадии выхода на международный рынок. Это ваша воля, ваше внутреннее «я», которое в конечном итоге будет принимать решение и генерировать волю для его исполнения. Но собрать всю информацию, сравнить разные источники финансирования, условия и проценты – это задача для аналитического ума. Собрать всю информацию, сгенерировать три-пять сценариев развития событий, предоставить расчеты и аналитические выкладки – а истинный субъект примет решение. Интеллект не может диктовать условия и превалировать над глубинным и волевым «я», которое знает свое истинное предназначение и исполнено решимости и воли для его реализации.

Итак, интеллект – это инструмент, такой же как, например, бинокль, с помощью которого мы можем рассмотреть предметы, находящиеся вдали. Но бинокль не является самим наблюдателем и не может принимать окончательные решения, ум переменчив и постоянно ищет решения зачастую несуществующих проблем. Он подобен консультанту «большой четверки», который постоянно консультирует, чтобы оправдать свой гонорар, даже когда это не помогает конечному результату (однако консультанту платят за часы работы, а не за конечный результат).

Мы часто принимаем вспышки гнева или другие проявления эмоций, свойственные нашему уму, за истинное и реальное положение дел и желание нашей личности. Эту грань очень сложно увидеть и распознать. Зачастую вместо решения объективной задачи мы роемся в себе, перебираем ощущения и мысли, которые генерирует ум в связи с тем или иным импульсом. Ум обожает следовать импульсам, будь то воспоминание, реплика коллеги, имейл и т. д. Ум, если разобраться (и прочитать разную литературу – от Эриха Фромма до буддийских авторов), имеет свойства пустоты. Внутри него, как и внутри бинокля, ничего нет, это лишь инструмент, которым наблюдатель пользуется, чтобы увидеть красивый пейзаж или сцену в театре.

Чтобы понять феномен сознания, надо осознать, что как человек и мир – это разные сущности, так и инструмент, с помощью которого человек воспринимает мир и воздействует на него, – это отличная от вас сущность. Как только вы отделите вашу истинную сущность от сиюминутных конъюнктурных пируэтов вашего разума, вы сразу снимете с себя груз переживаний и забот. Как только вы ясно ощутите силу воли высшего «я», вам станет легче принимать решения и просто работать.

Итак, не обращайте внимание на многочисленные мысли, генерируемые вашим замечательным и неповторимым помощником – умом. Поймите, его сущность – пустота… он дан вам для определенных целей, им надо управлять и направлять его на то, что нужно вашему глубинному истинному «я». Уму нужно отдыхать и восстанавливаться. Он очень важен и очень нужен, мы должны его беречь и заботиться о нем. Но не дайте ему, неуемному и хаотичному, взять верх над вашей личностью.

Теперь давайте обратимся ко второму наиважнейшему ресурсу – времени. Время – главная сила во вселенной. Она все создает, но она же и разрушает, ей подвластны все великие создания этого мира: горы, моря, империи, компании, люди… Все падает ниц перед временем. Как же нам обращаться с ним? Ценить и распределять его таким образом, чтобы решать задачи и достигать целей.

Если вы будете использовать две эти силы, разум и время, для достижения ваших целей, а не того, куда они сами захотят тратиться, вы достигнете успеха. О тайм-менеджменте написано много. Вот, например, «Эффективный руководитель» Питера Друкера, «Тайм-менеджмент по принципу помидора» Нётеберга и другие.

Не дайте срочному отвлечь от важного. Мессенджер, ответ на СМС или имейл – это не то, чего от вас ждут и за что платят деньги! Вы здесь для внесения изменений в систему и поддержания ее в эффективном состоянии. Делайте не то, что хочется, а то, что нужно. Иначе – смерть. У вас ничего не получится, вы сможете стать разве что успешным завсегдатаем какого-нибудь заведения или просто телезрителем. В самые эффективные три часа работы (для меня, например, это период с 10 до 13 часов) менеджер должен решать главные задачи – в них не входят просмотр всех имейлов, ответ на случайные звонки на мобильный или незапланированный прием подчиненных.

От того, куда направлено внимание руководителя, зависит многое. И оно должно быть направлено на самое главное: на вашу цель или устранение негативного события, о чем мы уже говорили. Обеспечить фокус на одном важном деле очень помогает простой трюк: замерьте, сколько времени вы тратите на него. Есть всякие программки и трекеры времени. Они показывают, сколько времени вы потратили на задачу № 1, задачу № 2 и так далее. Вскоре вы поймете, что на самом деле на важных задачах мы не останавливаемся надолго и всегда перескакиваем с одного на другое! Когда я начал использовать приложение, понял: то, что я считал реально важным – и от чего зависло мое будущее и будущее компании, – занимало большую часть моих мыслей и требовало много психической энергии, но не реального рабочего времени. Я удивился, но взял за правило включать замер времени и уделять одному виду деятельности как минимум 25 минут (по методике «Помидора»). Результат не заставил себя ждать. Концентрация усилилась, результаты выросли, и на действительно важные задачи я стал тратить рабочее время, а не нервы и силы.

Также важно контролировать время ваших сотрудников. Точнее сказать, помогать им контролировать свое время. Обсудить с ними распределение времени на их задачи – очень полезное дело, они задумаются об этом и сконцентрируются на том, что вам действительно нужно. Рассеянность внимания – бич нашего времени, поэтому я рекомендую разговаривать с людьми о категориях, за которые они непосредственно отвечают, например, с аккаунт-менеджером – об аккаунтах, ранжируя их по алфавиту или по размеру: а как, мол, у нас поживает министерство труда, не видел предложение им, мы разве еще его не делали? странно… а как идет пилот у страховой компании?.. И так далее. Не все сотрудники могут концентрировать внимание на своих прямых задачах, не все точно знают, что им надо делать, а те, кто на новой должности, возможно, еще не все поняли. С менеджером по работе с партнерами поговорите о партнерах, углубляясь в детали и суть проблем.

Сконцентрированное на основных задачах внимание и структурированная коммуникация на предмет этих задач с начальством – залог вашего успеха в организации. Не стоит тратить время начальника на пустую болтовню, лучше попутно расскажите о трех топ-задачах, в деталях и конкретно объясните, что и как вы хотите делать, вовлеките вышестоящего менеджера в свой план, исполните его и расскажите о результатах. Мы все очень не любим репорты, однако это необходимое как для вас, так и для организации средство оценки вашей работы, продвижения вас по карьерной лестнице. Наконец, это просто инструмент для концентрации вашего внимания на основных задачах и их решении.

Коммуникация: ясность и последовательность

Как только вы сделали первый шаг в бизнесе, ваша эффективность начинает зависеть от вашей способности влиять на окружающих при помощи устного и письменного слова.

Питер Друкер

В предыдущих главах мы говорили о личных качествах и сугубо внутренней организации личности, о вашей способности влиять на себя и о том, как важно знать инструменты своего сознания и своей личности. Коммуникация же – это действие, способность передавать информацию вовне, другим членам организации, всем членам группы в целом. В современном мире эта способность – «софт скилл» в лексиконе современных эйчаров – является главным качеством, определяющим успех личности. Его отсутствие или слабость часто оставляет даже самых сильных и умных менеджеров и специалистов позади и дает фору тем, кто, не умея верно расставлять приоритеты, имеет талант передавать другим четкие, ясные и понятные сигналы. Нынешний президент США Дональд Трамп, не вникая в суть проблемы, метко и доходчиво высказывает не всегда понятные ему до конца идеи и тем самым подвигает людей следовать за ним. Вы, наверное, не раз замечали, как ваши сослуживцы поднимаются по служебной лестнице лишь потому, что более четко и понятно излагают свою позицию – и становятся доверенными лицами.

«Камасутра для оратора» Радислава Гандапаса посвящена выступлению на публике, рекомендую всем прочитать ее в первую очередь. Там приведены приемы привлечения и удержания внимания публики, стадии выступления, методики подготовки, также рекомендуется формулировать резонансные темы для выступлений (людям нравятся конфликты и противоречия, они возбуждают интерес). Так, например, мне нужно было выступить с «историей успеха» перед сотрудниками отделов продаж и маркетинга. Многие мои коллеги подошли к задаче прямолинейно и начали говорить о размерах и прибылях. Я же стал говорить о высокой квоте (объем продаж, которого нужно достичь до конца квартала) продавца, трудностях закрытия сделки с таким крупным клиентом и о других страшных препятствиях на пути к успеху. В конце я подвел публику к успешному завершению, но путь был полон близких для каждого продавца проблем и конфликтов. Так я смог завоевать внимание, и мое выступление запомнилось.

На мой взгляд, главное в коммуникации – четкость и ясность, с одной стороны, и последовательность – с другой. Четкость или жесткость позиции не позволит вам завладеть всей аудиторией – часть будет против. Но только проявив твердость, вы получите поддержку сторонников идеи и уважение противников. Заявления в духе «мы подняли продажи на 5 %, но уронили доходность на 3 %, при этом курс валют повлиял по-разному в разных странах» приводит всех в замешательство. Аудитория записала все на бумажку, но ушла домой, ничего не поняв, и тут же забыла вашу сложную многоплановую мысль.

Проведя множество выступлений и презентаций, я понял одно: люди не воспринимают множество слайдов с разнонаправленными векторами повествования, даже если слушатели – самые образованные представители профессиональных кругов. Любую идею можно свести к цепочке причин и их последствий, логично указывающих на главную идею или цель. Действуя в стиле грозовой тучи Голдратта, любое, даже самое сложное сообщение можно разложить на части и привести слушателя к желаемой точке повествования.

Современный мир, слишком запутанный, сложный и переполненный информацией, не даст вам шанса позиционировать себя, если вы будете менять свое мнение и принципы, единожды объявив о них. Вот что я имею в виду, говоря о последовательности. Вы не сможете на следующем собрании выступать перед теми же коммерческими представителями и заявить, что, несмотря заявленное на прошлой встрече, теперь у вас совершенно другие принципы и приоритеты. Владимир Путин проявляет изумительную последовательность: он ни разу не противоречил своим ранним заявлениям. Выступая перед телевидением Санкт-Петербурга в 1998 году, он говорил о желании постсоветского народа чувствовать себя великим народом и супердержавой и подтвердил это через 15 лет в другом интервью, Первому каналу. Он никогда не отступает ни от одного своего принципа, это вызывает уважение всей аудитории – и тех, кто согласен с ним, и тех, кто не согласен.

Мы можем и должны высказывать двойственные, спорные, конфликтные постулаты для привлечения внимания, но мы не можем менять нашу позицию в главном, наши цели. В 2014 году, когда меня назначили главой ближневосточного офиса Лаборатории Касперского, я попал в выжженную пустыню. Имидж арабского Востока и отношение к нему в компании оставляли желать лучшего. До моего прихода уволили двух глав региона. Но, разобравшись в показателях и форме работы, я понял, что это один из лучших офисов компании, показывающих лучшие результаты в самых передовых областях продаж и услуг. Мало кто в мире продавал контракты на услуги, в которых были указаны пятизначные суммы в американских долларах. В своей презентации я указал сотрудникам на многие недостатки их имиджа, многие черты, которые раздражают начальство и вызывают недоверие у других офисов. Но упомянул и тот факт, что на самом деле это лучший офис компании, я знаю это, так как изучил цифры, подход и личные качества работающих здесь людей, и сказал, что мы докажем это всему миру. Я перечислил направления работы, большие цели, отметил успех, которого мы добьемся, а на заключительном слайде все увидели пляж, дискотеку, ванну с шампанским и много-много долларов, которые получат сотрудники, достигнув результата. В конце года мы продемонстрировали лучшие результаты в компании. Офис принес рекордные 29 миллионов долларов, подняв продажи на 30 %! В презентации на следующий год я не мог сменить тему и говорить о чем-то другом, кроме как о том, что «вы самые лучшие, и ваша зарплата повышена на 15 %». Мне сложно это далось, но другого пути не было. Люди были счастливы и нежно проводили меня на более высокую должность.

Итак, во второй главе мы рассмотрели некоторые (не претендуем на исчерпывающий список) важные моменты психологии и типов личности управленца, навыки управления личными ресурсами, такими как время и интеллект, особенности эффективной коммуникации. Мы должны хорошо усвоить базовые принципы эффективной коммуникации и управления собственными действиями и мыслями, перед тем как переходить к более сложным сферам деятельности – таким как управление фирмой и еще более сложными вопросами завоевания международных рынков. В следующей главе, согласно логике нашей книги, по принципу воздействия менеджером на объект управления перейдем к вопросам управления организацией или группой людей.

Глава 2. Моя организация: управление, политика и экономика фирмы, цепочка создания ценности

Если вы не занимаетесь политикой – политика займется вами.

Ральф Надер, американский юрист

Политика и власть в коммерческой организации

Фирма, организация – это группа людей (организм, если хотите), которая имеет собственный менталитет. Это множество зрелых образованных людей, у которых есть свои взгляды на жизнь и работу, есть определенные правила жизни и, что главное для нас в контексте книги, – свое мнение, с которым менеджеру надо во что бы то ни стало считаться. Общественное мнение постоянно меняется, однако есть взгляды, ориентиры и ценности, свойственные именно этой организации. Этот организм живет по вышеупомянутым законам, в эти ценности верит большинство сотрудников, и грамотному менеджеру нужно играть по этим правилам и дуть в дудку, принятую в этой организации.

Так, например, в Лаборатории Касперского всегда были стереотипы относительно власти. Власть в этой компании всегда давалась тому, кто создавал у акционеров ощущение, что их бизнес в безопасности, он находится в надежных, жестких и сильных руках и в сложной ситуации его защитят от притязаний партнеров или других недоброжелателей. Таков был образец власти, хотя сам Касперский всегда взращивал имидж самого либерального CEO в мире. Отчасти это было так, он с уважением относился ко всем своим подчиненным, я никогда не видел, чтобы он кричал на кого-то. А вот топ-менеджеры должны отгрызать невидимому противнику голову, или, точнее сказать, создавать такое впечатление, что в сложный момент они сразу это сделают.

Политическая жизнь этой организации была сугубо российской, хоть компания и вела свою деятельность во многих странах мира и имела более 25 международных офисов. В разные годы предпринимались попытки сместить центр тяжести в другую страну или на другой континент – отдать власть американцам, перенести штаб-квартиру в Великобританию. Но решением самого Евгения Валентиновича Касперского власть всегда концентрировалась в разных офисах на северо-западе Москвы. Первый, где в 2004 году начинал работать я, располагался в НИИ радиофизики. На проходной лежала собака, и мне приходилось переступать через животное, чтобы пройти на собеседование. В 2016-м я увольнялся из лучшего, по версии одного из журналов, московского офиса на Ленинградском шоссе со своими фитнес-центром, баром и рестораном. В самые сложные моменты противостояния РФ с Западом бизнес компании испытывал сильное давление, и российские корни компании очень мешали выигрывать новых клиентов и противостоять конкурентам, однако бизнес выстоял и направление политики не менялось! За рулем оставались, за небольшим исключением, те же люди, близкие и старые соратники основателя компании, команда российских управленцев. Попытки многих менеджеров проложить свой стратегический путь и привнести свои ценности просто проваливались.

Итак, изменить сложившуюся культуру и принципы существования организации вам не удастся – нужно всецело погрузиться в эти правила игры. Невозможно поменять менталитет организации, надо играть по принципам, принятым в ней. Наилучшим образом подстроившись под ее ценности и нравы, вы добьетесь наибольшего успеха. Политика – сложное и интересное явление, оно глубоко завязано на взаимодействии всех членов организации. Даже римские императоры не могли ничего сделать без соответствующей поддержки масс (рядовых сотрудников компании) или парламента (совета директоров).

У политика нет своего мнения и принципов, они зависят от ветра, который дует в данный момент. Нет правды – есть мнение большинства. Нет правых – есть победители. Реализовать власть, просто имея на своей визитке надпись «начальник», невозможно. Власть надо получить и грамотно ею распорядиться. Симпатия, которую вы должны вызвать у большинства своих сотрудников и у совета директоров, как ни странно это звучит, – основной принцип политики.

Успехи политика зависят от его умения воплотить свои идеи и решения в жизнь. Не от гениальности идеи или правильности решения зависит успех, как многие думают, а от умения воплотить это решение в жизнь и избежать негативных последствий. Даже Владимир Путин приступил к борьбе с коррупцией только тогда, когда понял, что эту сложнейшую для России задачу он сможет довести до конца. Все восемнадцать лет, что он стоял во главе страны, его критиковали и призывали искоренить это страшное зло. И вот в 2016 году кампания по разоблачению началась. Умение добиться своих целей и довести дело до конца гораздо важнее, чем наличие классной идеи и смелого видения. В современном мире крупных корпораций политическая игра имеет огромное значение, и чтобы эффективно управлять стратегией компании и направлять ее в нужную сторону, надо в первую очередь уметь заполучить власть и воспользоваться ею.

Теперь давайте разберемся, как это сделать так, чтобы нравиться большинству или тем, от кого зависит ваш успех и решение проблем. Политическая борьба – это борьба не за деньги, а за власть, причем борьба внутренняя. Если она не начинается снизу – она начинается сверху. Верхи, чтобы контролировать низы, должны постоянно ворошить устоявшиеся связи, привычки и рутины, дабы люди не привыкали к хорошему и не слишком верили в свою силу. Классический прием – увольнение ради демонстрации власти. Реорганизации, которые проходят во многих крупных организациях каждые два года, – это также изменения ради утверждения и приобретения власти, а не трансформация компании в лучшую и более эффективную. Другая распространенная форма борьбы за власть – конфликт.

Конфликт привлекает внимание, вызывает интерес участников и позволяет вытеснить оппонента из круга влиятельных лиц организации. Конфликт – очень полезный инструмент политика. Политик никогда не находится в состоянии мира. Политическая борьба – неотъемлемая часть жизни организации, но когда основные силы уходят на внутреннюю политическую борьбу, энергии на внешнюю борьбу – экономическую – становится меньше. Не забываем о таком политическом инструменте, как переворот, то есть сговор с равными по рангу или вышестоящими менеджерами с целью устранения начальника или части совета директоров. Если не ты готовишь переворот, то, скорее всего, свергнут тебя. Участие в политической борьбе – неотъемлемая часть жизни менеджеров.

Джош Кауфман в своей 860-страничной книге «Сам себе MBA» пишет об этом же: «Если у вас нет внятного плана, значит, вашими планами будет кто-то другой». Итак, не предваряя изменений и не осуществляя борьбу за власть, вы просто остаетесь на обочине корпоративной сцены.