Текст книги "Лабиринт: искусство принимать решения"

И подобных примеров множество.

Даже немцы, которых принято считать идеалом рассудительности и вдумчивого делового подхода, подчас сталкиваются с проектами, которые с финансовой точки зрения представляют собой денежную бездну. Например, авиасообщение с Берлином обслуживают три аэропорта: Шенефельд, Тегель и Темпельхоф. После падения Берлинской стены и объединения двух Германий появилась идея создать большой аэропорт, который не только помог бы разгрузить существующие, но и обслуживал бы весь Бранденбург. После многочисленных споров и обсуждений, в 2006 году было начато строительство нового аэропорта Берлин-Бранденбург, который должен был обслуживать около 30 миллионов пассажиров ежегодно. Стоимость работ была оценена приблизительно в 2 миллиарда евро, открытие аэропорта было намечено на 2010 год. Сроки оказались сорваны, хотя еще в 2008 году, в преддверии открытия нового аэропорта, был закрыт Берлин-Темпельхоф.

Вскоре выяснилось, что никто не может назвать конкретные сроки окончания строительства. Единственное, что сумела с точностью определить курировавшая проект комиссия, – это чье имя будет присвоено новому аэропорту; его решили назвать в честь Вилли Брандта[25]25
  Видный государственный деятель. Лауреат Нобелевской премии мира.


[Закрыть], опередившего среди прочих Альберта Эйнштейна, Марлен Дитрих и Клауса фон Штауффенберга[26]26
  Полковник вермахта, участвовавший в покушении на Адольфа Гитлера.


[Закрыть]. Наконец, было объявлено, что открытие аэропорта назначено на 3 июня 2012 года, однако уже в мае 2012-го открытие сдвинули на 17 марта 2013-го. В сентябре же 2012 года дата открытия была вновь перенесена: теперь на 27 октября 2013-го. Думаю, вы и сами уже догадались, что и эта дата оказалась далека от реальности, так что в начале 2013 года власти объявили, что аэропорт Берлин-Бранденбург откроет двери для пассажиров в 2014 году. Впрочем, и этот прогноз был чересчур оптимистичным, поскольку в начале 2014 года наконец было объявлено, что по ряду причин с точностью указать дату открытия аэропорта попросту не представляется возможным. Одной из главный проблем оказалось то, что единственным перевозчиком, планировавшим использовать Берлин-Бранденбург в качестве узлового, была экономически нестабильная компания Air Berlin (которая, кстати, объявила о банкротстве в 2017 году, еще больше усложнив ситуацию). Стоит заметить, что к тому моменту аэропорт уже обошелся бюджету в 7 миллиардов евро, и можно было не сомневаться, что эта цифра не окончательная. В итоге бургомистр Берлина и одновременно председатель комиссии, отвечающей за строительство, – Клаус Воверайт объявил о своей отставке, признавая свою ответственность за сложившуюся ситуацию. Несмотря, однако, на столь героический жест бургомистра, теперь никто не знает, будет ли вообще завершено строительство, и если да, то во сколько это обойдется.

Окиньте беглым взглядом любой рыночный сегмент, и вы найдете множество компаний с проектами без малейшей надежды на успех, которые, тем не менее, продолжают финансироваться только потому, что в них уже вложено большое количество денег, времени и сил. При этом ни у кого не хватает смелости указать на то, что король-то голый. Председательствуя на конференции одного моего клиента, я услышал отличную метафору, описывающую подобные ситуации. Директор крупной компании, занимавшейся высокими технологиями, называл такие проекты (коих и в его компании было немало) «Титаниками»: даже когда стало очевидно, что корабль тонет и его не спасти, многие пытались откачать насосами воду, вместо того чтобы заняться куда более важными вещами.

Требуется изрядная сила духа, чтобы позволить «Титанику» утонуть, но она окупается с лихвой, потому что освобождает время и силы сотрудников для решения других, более конструктивных задач, что по итогу принесет куда лучший финансовый результат. В мире, где времени всегда не хватает, это серьезное преимущество.

Люди вообще довольно редко всерьез задумываются над тем, сколько же можно было сэкономить на том или ином проекте. Например, совет директоров крупной компании из сферы обслуживания дважды отвергал предложение одного из менеджеров пересмотреть портфолио проектов компании по причине финансовой нецелесообразности. В третий же раз предложение было принято. В результате была разработана система закрытия неэффективных проектов, основанная на внимательном учете всех ключевых показателей эффективности (KPI). Всего за полгода количество проектов было сокращено на 18 %, а сотрудников, занятых их реализацией, – на 24 %. Сэкономленные таким образом средства никак не повлияли на доход от портфеля проектов компании. Ведь они образовались исключительно за счет отказа от финансирования безнадежных предприятий, у которых не было шансов принести компании хоть какую-то прибыль.

ПРАВИЛО № 5

Чем значительнее вложения – финансовые, временные, энергетические или же репутационные, – тем сложнее объективно оценить сложившуюся ситуацию и принять верное решение.

Колина Пауэлла как-то спросили, что он понимает под «лидерством». Его ответ прозвучал так: «Это искусство добиваться сверх того, что считается возможным, с точки зрения науки об управлении». Именно поэтому грамотный лидер часто пытается привлечь окружающих к дискуссии по поводу того или иного важного вопроса, даже если они абсолютно убеждены, что решение очевидно, безопасно и уже множество раз испытано, так что и говорить, в общем-то, не о чем. Однако в мире, где над головой постоянно парят черные лебеди, это очень опасный подход.

Все наши ошибки – от самых малых до наиболее разрушительных – покоятся на трех китах: на подсознательном желании экстраполировать положительную динамику, на облегчении, которое мы испытываем, подпадая под влияние реальных или же мнимых авторитетов, и на естественной склонности подстраивать модель поведения под принятую в группе. Сколько раз за двадцать лет практики я наблюдал картину, как первоклассные менеджеры ошарашенно взирали на собственный провал, не имея ни малейшего представления о том, как такое могло случиться.

«Эта процедура всегда работала как часы и никогда меня не подводила!»

«Я ведь опирался на мнения ведущих экспертов!»

«Не для того я сражался за этот проект год назад, а затем работал по 12 часов в сутки, чтобы теперь сдаваться! Я приложу все усилия, чтобы вновь подняться на ноги!»

«Мы все согласились, что это решение – самое правильное».

«Такого просто не должно было произойти!»

Как только мы заговариваем об основных ловушках, которые расставляют нам наши когнитивные механизмы и коллективная психология, мы уже вплотную подходим к самой сути проблемы. Практическая ценность вопроса, который задают себе потерпевшие неудачу управленцы, невелика: «Как же я мог быть так глуп?»; однако он влечет за собой более фундаментальный и продуктивный вопрос: «Как бы мне избежать подобных глупостей в будущем?».

Развернутый ответ на этот вопрос мы постараемся дать в следующих двух главах.

Глава 4
Процесс

Один из лучших советов по принятию эффективных решений, которые мне встречались, удивительно прост – всегда относитесь к принятию решения как к процессу, а не как к событию. Иными словами, не стоит воспринимать принятие решения как одномоментное действие или некую точку на отрезке времени; воспринимайте его в качестве процесса, требующего соответствующего подхода, сбора и анализа необходимой информации, тщательного продумывания всех возможных вариантов и, конечно, – некоторого времени. Большинство наших ошибок проистекает из недооценки не только подготовки, необходимой для принятия решения, но также и необходимых условий к его осуществлению. В результате мы зачастую получаем либо не самые удачные решения (ошибочный подход), либо, даже если решение оказалось удачным, несоответствие ожидаемых результатов реальным (ошибочная реализация).

Существуют три основных подхода к процессу принятия решений. У каждого из них есть свои преимущества в зависимости от обстоятельств.

Первый подход мы назовем автоматическим, или рутинным; по сути он является сугубо интуитивным и бессознательным, полагающимся не на рассуждение, но на повторяющийся опыт, укоренившиеся привычки и механизмы принятия решений. Звучит довольно рискованно, однако именно таким образом мы принимаем большинство каждодневных решений при досконально известных нам условиях (то есть когда мы с точностью знаем, какими будут последствия совершаемых нами действий). Рутинный способ не только прекрасно работает, но благодаря заложенному в него автоматизму еще и позволяет не растрачивать мыслительные усилия попусту, сохраняя энергию для решения более важных вопросов, требующих обдуманного выбора. Простейшим примером автоматического принятия решений является поездка на машине с ручной коробкой передач. Пока вы только учитесь ездить на механике, каждое переключение передачи происходит осознанно и обдуманно, то есть все ваши действия по мере выполнения буквально «прогоняются» через мозг. Если вы хотите переключить передачу, то сперва удостоверитесь, что скорость достаточно высока, затем отожмете сцепление, плавно отпуская педаль газа, пока не услышите характерный звук мотора, переключите передачу, плавно отпустите сцепление, одновременно нажимая газ, чтобы двигатель не заглох. Но вот прошло несколько лет, вы накатали не одну сотню тысяч километров; конечно же, с таким опытом вождение становится совершенно обыденным делом, доведенным до автоматизма. За рулем вы теперь думаете о миллионе разных вещей, но ни одна из них не связана с коробкой передач.

Таким образом, рутинный способ является совершенно нормальным и приемлемым, когда речь идет о ситуациях с неизменяемыми условиями, а необходимое действие является закрепленным в опыте многократных повторений. Однако все станет куда менее радужным, если этот «режим» вдруг включится во время решения вопросов, нуждающихся в более тщательном рассмотрении.

В таких случаях лучше подойдут два других способа принятия решений: поддерживающий и исследовательский[27]27
  См. David A. Garvin and Michael Roberto, «What You Don’t Know about Making Decisions», Harvard Business Review, September 2001. hbr.org/2001/09/ what-you-dont-know-about-making-decisions#.


[Закрыть]; оба они опираются на сознательное продумывание будущего решения, однако значительно отличаются друг от друга.

При поддерживающем способе мы опираемся на предшествующий опыт, полученные когда-то знания и общее впечатление от ситуации. Как только мы находим некоторую отправную точку – идею, мы сразу начинаем искать подтверждение ее состоятельности, и если таковое находится, то принимаем решение и действуем в соответствии с ним. В таком режиме лица, принимающие решения, работают быстро и эффективно, разыскивая ключевые данные, на которые будет опираться решение. Таким образом, поддерживающий способ отлично работает в большом количестве случаев классического управления рисками: то есть в ситуациях, когда мы можем с высокой долей вероятности предположить, какими, в зависимости от тех или иных условий, будут последствия принятого решения. При таком подходе достаточным является подтверждение сделанных выводов четкими проверенными данными. Большинство деловых решений принимается именно таким образом, поскольку тем самым экономится наш самый драгоценный ресурс – время.

Слабым местом поддерживающего подхода является поверхностный анализ данных: это особенно заметно в командах, где все друг с другом согласны, а сроки уже поджимают. Порой информация может отфильтровываться таким образом, что в расчет будет приниматься лишь та информация, которая отражает одну сторону проблемы, чтобы не вызывать лишних сомнений и обсуждений. Такого рода вещи понятны и простительны в стрессовых ситуациях. Но когда на горизонте черный лебедь, когда мы уже не в состоянии адекватно оценивать вероятность тех или иных последствий наших решений или даже определить, что это будут за последствия, тогда поддерживающий подход может быть поистине разрушительным. Классический пример – действия Евроконтроля после извержения Эйяфьядлайекюдля, описанные во введении. Хотя изначальное решение и было верным – приостановить полеты, так как мы никогда еще не летали в подобных условиях и не знаем, насколько высоки риски, однако же дальнейшие решения были одинаково неудачными. Евроконтроль попросту «включил поддерживающий режим» принятия решений, при котором принимались лишь аргументы «за» отмену полетов. Прочие данные, которые предлагались авиалиниями, проводившими реальные испытания самолетов в небе, были либо проигнорированы, либо отклонены.

Похожая ошибка была допущена при слиянии Daimler-Benz с Chrysler в 1998 году. На первый взгляд все выглядело прекрасно: комплексная юридическая оценка надежности проведена, подробные данные для сделки подготовлены, все свидетельствует об отличных перспективах. По мере продвижения работы директора компаний – Юрген Шремпп (Daimler) и Роберт Джеймс Итон (Chrysler) – все сильнее заражали окружающих своим оптимизмом. Таким образом, вся доходившая до них информация лишь подтверждала, что «это – брак, заключенный на небесах»: прогнозировался не только рост продаж, но и заметное снижение издержек в получившейся компании. И когда сделка наконец состоялась, ни у кого не было ни малейших сомнений, что все идет как нельзя лучше. И тем не менее почти сразу же появились проблемы в повседневном сотрудничестве и коммуникации двух компаний; тут и там начали вспыхивать открытые конфликты среди менеджеров и команд, что привело к большому количеству неудачных решений. Что в результате? За два года акция Daimler Chrysler AG, до слияния стоившая 100 долларов, потеряла половину своей стоимости.

Несмотря на все усилия руководства компании и множества внутренних проектов по интеграции, проблемы никуда не делись, и в 2007 году Daimler приняла решение о «разводе» с Chrysler. Пакет акций компании был продан Cerberus Capital Management за 7,5 миллиарда долларов, однако из всей суммы Daimler досталось лишь 1,5 миллиарда, остальное пришлось пустить на поддержание Chrysler на плаву. Но и на этом напасти не закончились. Прежде чем бумаги о продаже были подписаны, Daimler пришлось покрыть еще и текущие убытки, размер которых составил 1,6 миллиарда долларов. По итогам всех процедур Daimler осталась в минусе на 600 миллионов долларов. Впрочем, со стратегической точки зрения решение о продаже Chrysler было вовсе не плохим, как минимум потому, что Daimler отделалась от прописанных в контракте пенсионных выплат работникам Chrysler. Для Chrysler все закончилось гораздо хуже: в 2009 год агонию компании ускорил грянувший экономический кризис, и было объявлено о банкротстве.

Причины неожиданного краха «сделки века», как ее окрестили в прессе, стоит искать в чрезмерно избирательном анализе данных сотрудниками обеих компаний. Проводя процедуру оценки деятельности, менеджеры обращали внимание сугубо на бизнес-факторы (которые, стоит признать, и впрямь выглядели весьма привлекательно: прекрасные портфолио, дилерские сети, популярность на рынке, огромные клиентские базы данных, оптимистические прогнозы развития и так далее), упустив при этом громадный культурный водораздел не только между двумя фирмами, но и между странами. Daimler – компания весьма консервативная, с четко выстроенной иерархической системой управления, с доминирующей внутренней культурой скрупулезного, методичного подхода к принятию решений на основе только проверенных и точных данных. Chrysler же, в свою очередь, являлась компанией децентрализованной, с подчеркнуто либеральным подходом, приветствующей самостоятельность и креативность сотрудников. Совсем неудивительно, что подобные различия нанесли столь сокрушительный удар по многомиллиардной сделке, явившись источником бесчисленных конфликтов, донельзя затруднивших повседневную работу компаний и сильно подорвавших мотивацию сотрудников. И тем не менее потенциальная опасность культурных различий, скорее всего, очевидная всем читающим эту книгу, была совершенно проигнорирована, поскольку информация фильтровалась таким образом, чтобы на бумаге оставались лишь аргументы, поддерживающие сделку.

При появлении в небе черного лебедя, как в ситуации с Евроконтролем или Daimler, единственным действенным способом принятия решений остается третий – исследование. При исследовательском подходе к процессу принятия решений главная роль отводится тщательному анализу всех имеющихся данных, рассмотрению вопроса со всех возможных сторон, с привлечением к обсуждению как можно большего количества людей и точек зрения. Все это в совокупности дает открытую плодотворную дискуссию, в которой сталкиваются и рождаются новые идеи, продумываются возможные сценарии, дальнейшие шаги и тому подобное, без тени эмоциональной предвзятости и личных конфликтов. Основополагающим фактором исследовательского подхода является многообразие: к анализу данных и подготовке решения привлекаются люди самых разных позиций в организации, с различным опытом и мировоззрением. Чем сильнее подобный разброс интеллектуальных взглядов в команде, тем глубже получится дискуссия. Без сомнения, исследование является наиболее затратным по времени подходом, однако с его помощью можно принять наиболее грамотное, всесторонне обдуманное и взвешенное решение.

Последовательное применение исследовательского подхода помогало Джону Кеннеди разрешать самые трудные вопросы, возникавшие между сверхдержавами во времена холодной войны, – возьмем, например, Карибский кризис. Парадоксальным образом успешное разрешение непростой международной ситуации связано с полным провалом состоявшейся годом ранее высадки в заливе Свиней[28]28
  Разговорное наименование бухты (залива) Кочинос, находящейся на южном побережье Кубы. Целью высадки сил США на Кубе в апреле 1961 года было свержение режима Фиделя Кастро.


[Закрыть].

После кубинской революции и пришествия к власти Фиделя Кастро в 1959 году социализм приблизился на опасное расстояние к США[29]29
  Один из предвыборных лозунгов Кеннеди против Эйзенхауэра, что тот допустил «коммунистическую угрозу в 90 милях от США».


[Закрыть]. Первое же решение Кастро – национализировать частную собственность на Кубе – привело Америку, потерявшую на этом около 2 миллиардов долларов, в ярость. В ответ в октябре 1960-го США наложили торговое эмбарго на Остров свободы. Тем, однако, дело не кончилось. Еще во времена Эйзенхауэра ЦРУ создала так называемую Бригаду 2506 в Гватемале, состоявшую в основном из кубинских оппозиционеров, бежавших в Штаты после победы Кастро. Бригаде численностью около полутора тысячи человек было поручено организовать нападение на столицу острова Гавану и спровоцировать восстание против действующей власти. Начальство ЦРУ представило план операции, сопроводив его целым рядом аргументов и расчетов, преемнику Эйзенхауэра на посту президента – Джону Кеннеди, который в конце концов подписал приказ. И вот 17 апреля 1961 года пять батальонов Бригады 2506 высадились на Плайя-Хирон в заливе Свиней и спустя сорок восемь часов… были полностью разгромлены. Кубинская армия, возглавляемая лично Фиделем Кастро, быстро взяла ситуацию под контроль; было убито более ста солдат Бригады 2506 и еще несколько сотен (цифры варьируются в зависимости от источника) было захвачено в плен и отправлено либо на 30 лет в тюрьму, либо обратно в Штаты, в обмен на продовольствие, медикаменты и сельскохозяйственную технику общей стоимостью около 50 миллионов долларов. Довольно быстро появилось и распространилось мнение, что провал операции был подстроен самим ЦРУ, чтобы вынудить возглавлявшего его в то время Аллена Даллеса уйти в отставку.

Так или иначе, ошибки, совершенные при подготовке этой операции, можно назвать типичными: нельзя было столь поспешно принимать спорное решение в дестабилизированных условиях, при помощи поддерживающего, а не исследовательского подхода, особенно в регионе, который наводнен оружием и людьми, знающими, как с ним обращаться. Но дело даже не только в этом. Чуть позже стало известно, что главы ЦРУ и армейское командование намеренно исключили из обсуждения операции всех членов Государственного департамента США, хорошо знакомых с обстановкой в Латинской Америке и не поддерживавших план вторжения. В результате обсуждение плана и его анализ проводились исключительно в положительном ключе, так что ряд важнейших моментов – например, время на переброску Бригады 2506 с места высадки, то есть марш-бросок на 19 километров, или желание самих кубинцев участвовать в очередной революции, – так и остались непроверенными. Предполагалось, что любое волнение против Фиделя Кастро будет единодушно поддержано местными жителями, как выяснилось впоследствии – совершенно необоснованно.

Президент Кеннеди взял на себя ответственность за неудачу и решил полностью реформировать систему принятия решений по вопросам государственной важности, предписав окружению пользоваться именно исследовательским подходом.

Случай, на деле доказавший качественную разницу, представился спустя год. Напряжение между сверхдержавами достигло апогея, мир находился на грани ядерной войны. Сразу после неудачи американских сил в заливе Свиней Советы решили воспользоваться сложившейся на Кубе ситуацией, перебросив на остров ракеты с ядерными боеголовками. Таким образом, СССР могли нагнать США в гонке вооружений, поскольку годом ранее, в 1961 году, американцы разместили ракеты средней дальности «Юпитер» в Турции, уже как десятилетие входившей в состав НАТО. Операция по переброске двадцати четырех ракет Р-14 и тридцати шести Р-12[30]30
  SS-4 и SS-5 по классификации НАТО соответственно. Также на Кубу было доставлено 40 пусковых установок, самолеты, подводные лодки, средства ПВО и так далее.


[Закрыть] на Кубу началась в первой половине 1962 года, о чем вскоре стало известно американской разведке. 15 августа самолет-разведчик Lockheed P-2 Neptune обнаружил теплоход «Омск», держащий курс на Кубу; 14 октября, во время семичасового патрулирования воздушного пространства Кубы, майор Ричард Хейзер, пилот разведывательного самолета Lockheed U-2, сфотографировал строящиеся позиции для советских ракет, подтвердив тем самым худшие опасения Вашингтона – советские ядерные ракеты всего лишь «в 90 милях» от побережья Флориды! Реакция Кеннеди последовала незамедлительно. Памятуя о провале операции в заливе Свиней, 16 октября Кеннеди созвал экстренное заседание Совета национальной безопасности, пригласив туда не только военных и разведчиков, но и людей, с армией не связанных. Работа Совета была устроена в согласии с рядом принципов. Во-первых, на каждом заседании должны присутствовать не только генералы армии и ЦРУ, но и представители других сфер (то есть военные решения принимались не только военными, в их обсуждении участвовали дипломаты, бизнесмены, ученые и так далее). Во-вторых, всем членам Совета было дано указание как можно придирчивее относиться к фактам, критиковать и предлагать новые идеи, вне зависимости от их опыта в данной сфере. В-третьих, на время заседаний экстренного Совета субординация и прочие формальности отменялись, за соблюдением этого условия пристально следил сам Джон Кеннеди и его давний друг и советник Теодор Соренсен. И наконец, самое главное – зная, насколько его мнение может влиять на окружающих (помните? ловушка авторитета!), президент принял решение не присутствовать на первых заседаниях Совета.

Ситуация была крайне опасная и нуждалась в очень деликатном решении. Два радикальных сценария (ничего не предпринимать или нанести ракетный удар по Кубе) представлялись невероятно рискованными, поскольку каждый из них грозил своим черным лебедем. Никто не мог поручиться за реакцию СССР, но присутствие на Кубе советских ядерных боеголовок вкупе с полномасштабным вторжением Америки могло рассматриваться как начало ядерной войны[31]31
  Настроение тотальной неопределенности ярко выражают слова министра обороны США Роберта Макнамары, оставшиеся в записи с заседания Совета Безопасности и цитирующиеся в документальном фильме 2003 года Fog of War («Туман войны», реж. Эррол Моррис): «Я не знаю, какой мир нас ожидает после того, как мы нанесем удар по Кубе. Возможно ли будет потом остановить все это?».


[Закрыть]. Внутри Совета были созданы две параллельно работающие группы: одной было поручено разработать подробный план нападения на Кубу, на чем настаивала армейская верхушка, другой – найти способ предотвратить установку ракет на острове. После длительных обсуждений второй группой был предложен компромиссный вариант – морская блокада Кубы, чтобы физически не допустить появления ракет. 22 октября президент Кеннеди одобрил план блокады, – к великому огорчению генералов, уже объявивших о мобилизации 180 000 солдат и планировавших в первый же день совершить более 1000 самолетовылетов. Осуществлять блокаду были призваны сорок морских судов во главе с крейсером «Ньюпорт Ньюс». Таким образом, Америка выиграла немного времени.

Однако же морская блокада не устранила проблему: в ближайшие несколько дней ситуация накалилась до предела, и с американских судов даже были произведены предупредительные выстрелы. К концу месяца стало казаться, что прямого столкновения сверхдержав не избежать. 26 октября 1962 года впервые в истории США президент отдал приказ вооруженным силам перейти в режим повышенной готовности (так называемый уровень DEFCON-2).

В числе прочих в Совет входил также и бывший посол в СССР Ллевелин «Томми» Томпсон, который был отлично знаком с Хрущевым и его супругой. С самого начала он заявил, что Хрущев оказался в заложниках затеянной им самим опасной игры. На пути к власти после смерти Сталина он безжалостно устранял конкурентов: Лаврентий Берия был приговорен к расстрелу за, как было напечатано в «Правде», «подрывную деятельность против государства и партии», а Георгий Маленков – бывший председатель Совета Министров СССР – был понижен и назначен управляющим электростанцией в Казахстане. Но в ЦК КПСС по-прежнему оставалось немало их сторонников, ждущих малейшего проявления слабости со стороны генсека. Томпсон был убежден: от ситуации на Кубе Хрущеву нужно только одно – иметь возможность заявить: «Я спас социализм на Кубе от американской агрессии». Сами по себе боеголовки имели второстепенное значение. Но для поддержания репутации необходимо было помочь Фиделю Кастро и его политической системе выстоять. На решающем заседании Совета Безопасности 27 октября 1962 года, во время обсуждения нанесения удара по Кубе, произошел невиданный доселе обмен мнениями между президентом Кеннеди и Томпсоном. Убежденный, что единственным возможным вариантом развития ситуации является нападение на Кубу, президент склонялся к тому, чтобы отдать соответствующие распоряжения. Президент прямо заявил: «Судя по всему, никакие переговоры не помогут нам убрать ракеты с Кубы». Ответ Томпсона удивил всех присутствующих: «Боюсь, что не могу с вами согласиться, господин президент. Мне кажется, шанс все еще есть. Единственное, чего хочет Хрущев, – это возможности сказать: „Я спас Кубу от вторжения“». Никто до того времени не позволял себе публично выражать несогласие с президентом столь прямолинейно; все присутствующие изумленно молчали. Тогдашний министр обороны Роберт Макнамара впоследствии сказал, что для такого выступления «требуются стальные нервы и недюжинная смелость»[32]32
  В фильме Э. Морриса «Туман войны».


[Закрыть].

По итогам встречи, несмотря на давление генералов (в особенности главы ВВС генерала Кертиса Лемея) и собственную недавнюю убежденность в неотвратимости военного конфликта, Кеннеди принял решение приостановить подготовку к атаке. В это время за кулисами начались переговоры, которые давали надежду на мирное урегулирование ситуации. 27 октября произошел и другой судьбоносный эпизод: в течение двух часов из Кремля президенту США прибыло две телеграммы. Первая, подписанная Хрущевым, звучала примирительно; в ней содержалось предложение не размещать на Кубе ракеты в обмен на обещание не наносить удара по острову. Прежде чем Кеннеди успел составить ответ на первую, в Белый дом прибыла вторая телеграмма. Ее автором, очевидно, была группа министров и генералов, настроенных крайне воинственно. В этой телеграмме, разительно отличающейся от первой по тону, содержался угрожающий ультиматум: если США нападет на Кубу, то СССР нанесет ответный удар. В ней не было ни слова о том, чтобы не размещать ракеты. Члены Совета Безопасности, как громом пораженные, лихорадочно пытались найти выход из ситуации. И вновь Ллевелин Томпсон показал себя мудрым знатоком дипломатической этики: он предложил президенту ответить на первую телеграмму, проигнорировав вторую. И вновь Кеннеди прислушался к его совету и публично заявил, что США не намерены нападать на Кубу, но желают лишь, чтобы Хрущев приказал не размещать ракеты на острове. В своем заявлении для прессы Кеннеди положительно отозвался о Хрущеве, назвав его великим правителем. И конечно, сразу после этого Хрущев отдал распоряжение о сворачивании строительства и возвращении ракет в СССР[33]33
  В ходе дальнейших переговоров американские «Юпитеры» были также вывезены с территории Турции.


[Закрыть]. Несмотря на то что ядерного конфликта удалось избежать, Хрущев заплатил за это высокую цену: спустя два года, в октябре 1964-го, его сместили с должности в результате заговора, возглавляемого Михаилом Сусловым, Алексеем Косыгиным и Леонидом Брежневым, ставшим новым генеральным секретарем. Одной из официальных причин отставки Хрущева были «дипломатические неудачи на международной арене».

Другой поразительный пример использования исследовательского подхода при появлении черного лебедя произошел через несколько лет после описанных событий, но в совершенно иной сфере.

Думаю, многие из вас видели оскароносный фильм 1995 года «Аполлон-13», рассказывающий об одноименной космической программе. Актерский состав фильма был поистине блестящим: Том Хэнкс, Гэри Синиз, Кевин Бейкон, Кэтлин Куинлен и Эд Харрис в роли руководителя полета и командующего спасательной операцией Джина Кранца; режиссером фильма выступил Рон Ховард.

Юджин (Джин) Кранц был личностью весьма выдающейся. С юного возраста его завораживала авиация, а затем и покорение космических пространств. Окончив военно-авиационный колледж при Университете Сент-Луиса, он прошел летные курсы на военно-воздушной базе Лэклэнд в Техасе. Затем он был командирован пилотом F-86 Sabre в Южную Корею. Вернувшись, он поступил на работу в авиастроительную компанию McDonnell Aircraft Corporation. В 1960-м Джин Кранц начал свою карьеру в НАСА.

НАСА было создано в 1958 году президентом Дуайтом Эйзенхауэром в числе прочих мер, предпринятых им, чтобы оспорить доминирование СССР в космосе. Советы значительно опережали Америку (они запустили первый искусственный спутник Земли, а затем и первого человека в космос) не только в космической гонке, но и в гонке вооружений, важным элементом которой было постоянно растущее количество и качество баллистических ракет[34]34
  Неслучайно, что в то же время было создано и Управление перспективных исследовательских проектов при Министерстве обороны США (сокр. DARPA), главной целью которого сперва было сугубо предотвращение ракетного удара со стороны СССР. Со временем, однако, сфера деятельности Управления была значительно расширена, и многие из его разработок позже завоевали широкую популярность. Чтобы список не оказался слишком длинным, назовем лишь GPS и сеть интернет (его предшественник ARPANET был разработан непосредственно DARPA).


[Закрыть].

Организации вроде НАСА, хотя и крайне важные с точки зрения международной репутации и самовосприятия страны, также имеют решающее значение в системе государственной безопасности. Первым проектом НАСА стал проект «Меркурий» – его главной целью было отправить первого американца в космос. Хотя не все задачи проекта были реализованы, в 1961 году пилот корабля Freedom 7[35]35
  Меркурий-Редстоун-3. После Алана Шепарда, давшего своему кораблю название «Свобода» (Freedom), последующие пилоты также стали давать своим кораблям имена, становившиеся их позывными.


[Закрыть] Алан Шепард совершил пятнадцатиминутный суборбитальный полет, став первым гражданином Соединенных Штатов в космосе. Менее чем через год пилот корабля Friendship 7[36]36
  Меркурий-Атлас-6.


[Закрыть] Джон Гленн вошел в историю как первый американец, совершивший орбитальный космический полет. Эти успехи позволили президенту Кеннеди выступить с непривычно смелым обращением к Конгрессу. 25 мая 1961 года он заявил: