Текст книги "Лабиринт: искусство принимать решения"

«Наша страна должна приложить все усилия, чтобы до конца десятилетия отправить человека на Луну и вернуть его целым и невредимым на Землю. Ни один космический проект не сможет затмить в глазах человечества подобного триумфа, иметь значение для изучения космоса и быть таким же трудным и дорогостоящим».

Его слова прогремели подобно выстрелу сигнального пистолета, ознаменовавшего начало величайшей космической гонки, призом в которой было первенство на Луне.

Америка развернула исследовательскую программу Gemini («Джемини»), при помощи которой было собрано огромное количество данных, позволивших в дальнейшем осуществить серию запусков «Аполлонов». Однако несмотря на успех «Джемини», первый же полет «Аполлона» обернулся трагедией. 27 января 1967 года во время наземных испытаний в капсуле начался пожар, в результате которого погибли все три члена экипажа. Пилотируемые полеты по программе были приостановлены и возобновились лишь после пяти успешных запусков; за эти два года прошли испытания транспортного корабля «Сатурн», и в конце 1968 года экипаж «Аполлона-7» вновь решено было отправить в космос. Последующие пилотируемые полеты проходили успешно: капсулы достигали орбиты Луны (а «Аполлон-10» подлетел к нашему естественному спутнику на 15 км) и возвращались на Землю. И наконец, час пробил. Двое из трех членов экипажа «Аполлон-11» – Нил Армстронг и Базз Олдрин – ступили на поверхность Луны. Казавшиеся чрезмерным бахвальством и удалью слова президента Кеннеди стали реальностью.

Но меньше чем через год НАСА столкнулось с одной из крупнейших проблем в своей истории. 11 апреля 1970-го строго по расписанию в 13:13 стартовала миссия «Аполлон-13» (есть среди нас суеверные?). Несмотря на недобрый триптих из числа «13», все прошло гладко: корабль взлетел с пусковой площадки А стартового комплекса LC-39 Космического центра имени Кеннеди. Экипаж корабля – Джеймс Ловелл, Фред Хейз и Джон Суайгерт – должен был осуществить третье американское прилунение. Случайных людей в команде, естественно, не было: командир корабля Джеймс Ловелл был выпускником Гарвардской бизнес-школы и опытным морским летчиком, за плечами которого были полеты на «Джемини-7», «Джемини-12» и «Аполлоне-8»; в 1969 году он был командиром экипажа-дублера «Аполлона-11», так что если бы по каким-то причинам Нил Армстронг не смог участвовать в лунной миссии, Ловелл стал бы первым человеком на Луне. Несмотря на то что этот запуск был первым для Фреда Хейза (также гарвардского выпускника) и Джека Суайгерта, они тоже были весьма опытными военными летчиками: Хейз отвечал за управление модулем Aquarius («Водолей»), а Суайгерт – за управление командным модулем Odyssey («Одиссей»)[37]37
  Джек Суайгерт присоединился к экипажу «Аполлона-13» лишь за пару дней до взлета, заменив Кена Маттингли, который был отозван из-за контакта с переносчиком краснухи, поскольку мог заболеть сам и заразить остальных членов команды.


[Закрыть].

Спустя пятьдесят пять часов и пятьдесят четыре минуты полета, 14 апреля 1970 года, в 03:08 по Гринвичу поврежденный электрический кабель спровоцировал взрыв одного из кислородных баллонов, после чего Джеймс Ловелл и произнес по радиосвязи с Центром управления сакраментальную фразу: «Хьюстон, у нас проблема». Происшедшее не только перечеркнуло будущее прилунение, но поставило под угрозу и приземление экипажа. В течение следующих восьмидесяти семи часов была проведена одна из самых поразительных спасательных операций в истории человечества, по сей день являющаяся великолепным примером исследовательского подхода.

Когда Ловелл произнес знаменитые слова, руководитель проекта Джин Кранц находился в Центре управления полетами (находящемся в Хьюстоне, отсюда и соответствующий позывной). Известив об аварии, Ловелл сообщил о потере напряжения на шине питания B – одной из двух, питающих бортовое оборудование корабля. Вслед за тем один за другим стали поступать и другие аварийные сигналы: давление в двух из трех топливных элементов падало, один кислородный бак был полностью уничтожен, а давление во втором быстро снижалось. Масштабы происшествия невозможно было даже вообразить.

Сеймур Либергот, ответственный за системы энергоснабжения и жизнеобеспечения, позже сказал: «Беда не то что не пришла одна, – нет, она пришла не с одной, не с двумя, а с тремя подругами! Вероятность подобного четверного несчастья невероятно мала; этого просто не могло быть!»[38]38
  В документальном фильме N. Buckner and R. Whittlesey, Apollo 13: To the Edge and Back (USA, 1994).


[Закрыть]– иными словами, в небе показался черный лебедь. Естественно, о продолжении миссии не могло идти и речи, началась борьба за жизни экипажа.

«Аполлон-13» состоял из двух состыкованных модулей: командного (КМ) – «Одиссей» и лунного (ЛМ) – «Водолей». Проанализировав повреждения, команда Кранца скоро пришла к выводу, что единственный шанс спасти команду – это использовать лунный модуль, оснащенный независимыми батареями, кислородными баками и прочими системами жизнеобеспечения, в качестве спасательной шлюпки. Исходя из этого, Хьюстон отдал команду экипажу переместиться в ЛМ, предварительно обесточив КМ, чтобы сохранить больше энергии на обратный путь, поскольку предполагалось, что обратно на Землю вернется лишь этот модуль. Таким образом, если энергия закончится или же в результате ее нехватки что-нибудь выйдет из строя, то экипаж «Аполлона» оказывался обречен.

Перед командой Кранца стояла непростая задача: каким образом возможно доставить поврежденный корабль обратно на Землю? Ведь когда начались проблемы, корабль был на расстоянии 200 тысяч километров от Земли и 43 тысячи от Луны. Необходимо было тщательно продумать траекторию обратного полета, поскольку в данном случае кратчайший путь, то есть резко изменить курс корабля при помощи ракетных двигателей, вовсе не казался наилучшим. Во-первых, необходимо было избавиться от лунного модуля; во-вторых, была вероятность отказа двигателей командного модуля, поскольку они могли быть повреждены взрывом. Ни экипаж, ни командный центр не имели точного представления, в каком состоянии находятся двигатели; если вдруг окажется, что командный модуль не в состоянии доставить астронавтов на Землю, а лунный модуль уже будет отстыкован, то экипаж окажется в смертельной ловушке. Второй сценарий, разработанный в Центре управления, предполагал движение в сторону Луны и, на первый взгляд, казался просто абсурдным. Однако только на первый. Идея заключалась в том, чтобы, долетев до Луны, облететь ее по орбите, использовать ее гравитацию как «батут», включить двигатели и, круто развернув корабль, совершить рывок, который бы позволил взять траекторию на Землю. У этого плана было два плюса: он оставлял пространство для экстренных маневров, если все же двигатели КМ были неисправны (поскольку ЛМ не отстыковывался), а также сохранял больше топлива в запасе. Минусом плана было время, причем немалое: по расчетам команды Кранца, этот план превосходил немедленный поворот к Земле на целых сорок восемь часов, что, в свете скромных запасов кислорода на борту, представляло серьезный риск для жизни астронавтов. Другим минусом этого плана была необходимость для всех участников операции принимать совершенно нестандартные, ничем не проверенные решения и действовать в условиях абсолютной неопределенности.

Когда на Земле стало известно об аварии, Кранц собрал всех в холле и обратился к присутствующим с речью. Позже она вошла в историю как образец поведения лидера в кризисной ситуации, который подает окружающим великолепный пример исследовательского подхода к ее решению:

«Что ж, ребята, да, у нас тут адская проблема. В одном из отсеков произошел взрыв, причины которого мы пока так и не установили. Нашим парням предстоит долгий путь: сперва вокруг Луны, а потом домой. Наш долг – помочь им вернуться сюда целыми и невредимыми. Шансы чертовски малы, но ведь и мы – чертовски хороши».

Затем Кранц назначил руководителей штаба по спасению экипажа и еще раз подчеркнул важность открытой дискуссии между сотрудниками всех направлений. Все распоряжения руководителей штаба должны были исполняться неукоснительно. В случае же, если какой-либо сотрудник посчитает, что он занимается не своим делом, то пусть обязательно предложит более подходящего кандидата. Заключительные слова Кранца были поистине вдохновляющими:

«И напоследок. Я хочу, чтобы каждый из нас вышел отсюда с верой в то, что наши парни вернутся домой. Плевать мне на всякие шансы и на тот факт, что мы никогда не делали ничего подобного. Мы не бросаем своих сограждан в космосе. Вы сами должны верить, ваши сотрудники должны верить и знать, что наши парни обязательно вернутся домой. А теперь – за дело!»[39]39
  G. Kranz, Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond (Simon & Schuster, 2000), 320–321.


[Закрыть]

Кранц оказался в чрезвычайно сложной ситуации: ему приходилось балансировать между двумя катастрофами. Одна разворачивалась под взмахами крыльев черного лебедя и требовала как можно более тщательного анализа всех доступных данных для выработки наибольшего количества вероятных сценариев развития ситуации. Другой катастрофой грозило малейшее промедление: с каждой уходящей секундой запас кислорода на корабле уменьшался.

Впрочем, даже будучи скован рамками столь неудобной дихотомии, в нескольких вещах Юджин Кранц был непоколебимо уверен. Во-первых, он точно знал, что это – небывалая в человеческой истории спасательная операция, так что проводить какие-либо параллели не имеет смысла. Во-вторых, он знал, что любая ошибка может стать фатальной, поэтому каждую секунду следует посвятить проверке и перепроверке данных, которые затем лягут в основу окончательного плана. В-третьих, он ясно понимал, что без консультации с самым широким кругом специалистов из разных областей – как из самого НАСА, так и со стороны, а также без свободной дискуссии между ними никаких шансов на спасение у «Аполлона-13» нет. Он осознавал, что хотя последнее слово остается за ним, успех всей спасательной операции зависит от четкого понимания ключевыми сотрудниками своей роли в команде, а также от их вовлеченности в процесс принятия решения на каждом этапе его разработки.

Также было очевидно, что времени мало, возможности ограничены, но права на ошибку попросту нет.

Кранц постарался привлечь к открытой дискуссии как можно большее количество специалистов из всевозможных областей. Каждая секунда должна была быть потрачена на понимание сути проблемы, с которой столкнулся Хьюстон, и на разработку сценариев, которые затем тщательно анализировались. Команда моментально отсеивала все варианты, которые не могли быть реализованы в заданное время. Ход работы постоянно контролировался назначенными руководителями – Арнольдом Олдричем, Джоном Аароном и Уильямом Питерсом, чтобы выбранные решения не грозили потерей времени и критически важных ресурсов на космическом аппарате и не повлияли на всю его работу.

Позже Кранц говорил, что общая вера в эффективность слаженной работы и рабочая атмосфера, в которой каждый мог высказывать свое мнение без оглядки на коллег, и позволили команде сосредоточить все свои усилия на скорейшем преодолении кризиса.

Благодаря тому что любой мог спокойно и без опаски высказаться, мы экономили уйму времени. Каждый член команды становился частью решения проблемы[40]40
  Kranz, Failure Is Not an Option, 321.


[Закрыть].

Вследствие принятого Кранцем решения подойти к проблеме с исследовательских позиций к работе были привлечены инженеры из сторонних компаний, сотрудничавших с НАСА, – в общей сложности более пятисот организаций. Наиболее важными партнерами НАСА в программе «Аполлон» были Лаборатория Дрейпера при Массачусетском технологическом институте, Grumman Aerospace Corporation и North American Rockwell. Инженеров этих компаний буквально выдергивали из постели и доставляли в Центр управления. Им пришлось столкнуться с огромным количеством сомнений и вопросов, с которыми никто прежде не сталкивался.

По причине неполадок с двигателями надлежало полностью выключить все системы корабля и не включать их, до тех пор пока не будут достигнуты слои атмосферы. Так возможно было сэкономить драгоценную энергию. Главным потребителем энергии на борту была навигационная система – важнейший элемент в маневрировании и при посадке; однако сейчас это делало ее главным кандидатом на отключение. Вместе с тем создавшие систему инженеры из Лаборатории Дрейпера были обеспокоены тем, что ее полное отключение и перезапуск во время полета еще никогда не тестировались. Время шло, ситуация накалялась, и среди инженеров разгорелся спор, впрочем, весьма аргументированный и конструктивный. Одни стояли на том, что систему необходимо отключить, иначе электроэнергия закончится прежде, чем команда вернется; другие – что отключив систему, они не могут гарантировать ее перезапуск, так что обратного пути может и не случиться. После тщательно проведенного анализа был выработан неожиданный альтернативный план: оставить навигацию включенной, взамен отключив отопление и освещение модуля, в котором находились астронавты (что означало резкое падение температуры). Идея была воплощена в жизнь, и дальше свой полет астронавты продолжили в темноте и холоде, что стало серьезной проверкой их физической и психической выносливости.

Еще одним черным лебедем оказались проблемы с системой регенерации воздуха. Постепенное повышение уровня углекислого газа на корабле было вполне ожидаемо, поэтому в капсуле были установлены два больших квадратных очистительных фильтра. Неожиданным оказалось то, что экипаж находился в лунном модуле, оснащенном собственными цилиндрическими фильтрами. Предполагалось, что там экипаж, причем не в полном составе, будет проводить весьма ограниченное время – уж точно не двое, трое или даже четверо суток. Поэтому запасных фильтров в модуле не было, и вскоре стало очевидно, что если их каким-либо образом не заменить, то члены экипажа попросту задохнутся.

Словно иронизируя над детскими загадками с квадратными деталями, не желающими входить в круглые отверстия, проблема, стоявшая перед экипажем «Аполлона», заключалась в необходимости подсоединить бывшие на борту запасные квадратные фильтры к рассчитанным сугубо на круглые, цилиндрическим патронам лунного модуля. Причем сделать это нужно было из того, что уже находилось на борту и при этом не являлось деталью какой-либо важной системы жизнеобеспечения корабля. Спустя целую ночь лихорадочной работы команда специалиста по системам жизнеобеспечения Эда Смайли представила руководству переходник, изготовленный из картонных обложек полетного плана, целлофана, отреза шланга из запасного скафандра и большого количества тканевого скотча. Идея была срочно передана на «Аполлон», астронавтам которого пришлось применить смекалку и изобретательность, чтобы изготовить и подсоединить нужное приспособление. Тем не менее план сработал, и спустя два часа содержание углекислого газа достигло приемлемой величины.

Все это, однако, не помогало решить фундаментальную проблему длительности полета и постоянно снижающегося уровня кислорода и запаса энергии. Поэтому в Центре управления было принято решение однократно включить двигатели, чтобы увеличить скорость «Аполлона» и сократить время полета приблизительно на десять часов. Но это решение имело свою цену. Чтобы благополучно приземлиться, войдя в атмосферу со скоростью порядка 25 000 км/ч, необходимо обладать поистине хирургической точностью. Малейшая ошибка в расчете траектории могла обернуться катастрофой. Если угол вхождения в атмосферу будет слишком мал, то корабль может срикошетить от внешних слоев, словно пущенный по воде камень. Слишком большой угол, в свою очередь, угрожал чрезмерной потерей скорости и возгоранием. Безопасная погрешность составляла менее двух градусов – и это учитывая огромную скорость капсулы и все еще не до конца известные повреждения командного модуля. Сложность выполнения подобного маневра при данных условиях была экстремально высока.

Прежде чем окончательно отдать приказ экипажу включать двигатели, чтобы начать вхождение в атмосферу, вся процедура была досконально протестирована в НАСА при помощи запасного экипажа «Аполлона». Окончательный список надлежащих мер насчитывал более четырехсот пунктов, подробно расписанных на тридцати девяти страницах. Под неусыпным контролем старших инженеров, включая Арнольда Олдрича, этот документ пункт за пунктом был передан на корабль оператором радиосвязи Джозефом Кервином. В общей сложности на это потребовалось два часа, а на корабле не осталось ни одного неисписанного Джеком Суайгертом листка бумаги, включая все те же картонные обложки.

Двигатели КМ были включены 17 апреля 1970 года. Экипаж покинул «Водолей», чтобы подготовиться к приводнению.

В 13:14 – то есть спустя 138 часов полетного времени, пострадавший при взрыве служебный отсек был отстыкован от КМ. На фотографиях, отправленных с корабля Хьюстону, на отстреленном модуле были отчетливо видны сильнейшие повреждения, что вызывало серьезные опасения по поводу состояния самого командного модуля. Ведь если обшивка была хоть немного повреждена, то нет ни единого шанса, что модуль сумеет преодолеть атмосферу. Спустя три с половиной часа участь служебного отсека постигла и лунный модуль. Все подготовительные мероприятия были наконец окончены, и «Аполлон-13» начал свой последний, решающий маневр.

Самое тяжелое во время наблюдения за полетом – это период «блэкаута»[41]41
  От англ. blackout – задержка, затемнение, замирание.


[Закрыть], то есть радиомолчания, когда капсула проходит верхние слои атмосферы. Никаких данных с корабля, никакого контакта с астронавтами… Во время вхождения в атмосферу «Аполлона-13» молчание длилось на протяжении целых трех минут. Лучше всего об этом может рассказать сам Джин Кранц:

«Пути назад уже не было. […] В Центре управления стояла гробовая тишина. […] Все глаза неотрывно следили за секундной стрелкой, будто умоляя каждую секунду прервать молчание. Это длилось бесконечно. […] Едва слышным шепотом я спросил у Дитриха, главного диспетчера: „Чак, с часами все в порядке?“ Так же шепотом он ответил: „В полном, шеф“. Все ждали. Весь мир ждал. Сверх расчетного времени прибытия прошла уже целая минута и двадцать восемь секунд, когда радио наконец захрустело и в динамиках раздалось: „ЗОНА4, есть приводнение“. Не помня себя от радости, я саданул кулаком по динамику, все вокруг буквально взорвалось. Кервин связался с кораблем, и через несколько секунд мы услышали: „Окей, Джо“. Всего лишь два слова! Но все почувствовали, будто гора упала с плеч. У каждого руководителя полетами бывает хоть раз момент эмоционального пика; я стоял и в голос рыдал у динамика[42]42
  Kranz, Failure Is Not an Option, 355.


[Закрыть]».

За подвиг по спасению экипажа «Аполлона» Джин Кранц был награжден президентской медалью Свободы[43]43
  Одна из двух высших наград США. Вручается по решению президента страны.


[Закрыть]. На несколько последующих месяцев он и остальные герои спасательной операции стали самыми настоящими звездами, а «Аполлон-13» стал синонимом успешного окончания «невыполнимой миссии».

Методы работы команды Кранца до сих пор являются эталонными с точки зрения применения исследовательского подхода. Теснейшее сотрудничество и непоколебимая вера в успех каждого члена команды также являются превосходным примером работы в подобных условиях.

Юджин Кранц проработал в НАСА до 1994 года. Выйдя на пенсию, в том же году он принял участие в съемках документального фильма «Аполлон-13: на краю бездны»[44]44
  Apollo 13: To the Edge and Back, 1994.


[Закрыть]. С тех пор минуло более четверти века, однако рассказывая в фильме о тех последних минутах, он едва мог сдержать слезы. Эти кадры не были удалены при монтаже и вошли в итоговый фильм.

ПРАВИЛО № 6

Если вы заметили в небе черного лебедя, то обязательно применяйте исследовательский подход.

Ни в коем случае не поддавайтесь обманчивой убедительности доводов опыта или интуиции.

Это одно из важнейших, но также и наиболее тяжело применимых на практике правил. Во-первых, необходимо осознать, что положение, в котором вы находитесь, это и есть «он» – черный лебедь. Учитывая нашу замечательную склонность категоризировать любую проблему, сразу же пускаться в поиски аналогий и обращаться к прошлому опыту, гораздо легче сказать себе: «Ах, да тут же ничего нового. Я прекрасно знаю, что делать»[45]45
  Слова из монолога Гамлета (Акт III, сцена 1).


[Закрыть]. Во-вторых, черный лебедь – частый гость в ситуациях, требующих немедленного реагирования, срочных и решительных действий (см. ситуацию с Евроконтролем). Но вот проблема: как и Евроконтроль, мы зачастую придерживаемся своего первоначального решения, вместо того чтобы своевременно «переключиться» в исследовательский режим. Мы начинаем выбирать и отфильтровывать аргументы и данные, опираясь лишь на ту информацию, которая подтверждает уже сделанные выводы. Я называю такое поведение «нарциссизмом решений». Если наши знания и опыт подсказывают, какое решение следует принять, то любые данные, подтверждающие наши догадки, оцениваются в исключительно положительном ключе. Мы как будто слышим собственный возглас: «Ты был абсолютно прав!» И напротив, нас совсем не радует, если эти данные опровергают наши предположения. Получается, кто-то со всей очевидностью указывает нам на то, что наши представления о жизни или о бизнесе неверны. Исследования показывают, что в критической ситуации у руководителей складывается невысокое мнение о сотрудниках, которые приносят информацию, опровергающую выкладки самого руководителя, даже если эта информация имеет небольшое отношение к делу. «Джонсон сегодня принес мне отчет, в котором говорится, что мое решение отклонить то предложение было ошибочным. Всегда считал его весьма посредственным сотрудником. Да уж! Вот кто точно звезд с неба не хватает. К тому же, я слышал, у него сейчас семейные трудности! Не так давно он разбил машину. Полагаю, его отчету самое место в мусорной корзине».

Знакомый ход мысли? Но даже если мы сумели избежать этой ловушки, не найдется ли кого-то еще, кто отнесется к нам, как к бедняге Джонсону?

Большая часть нашей рабочей жизни проходит в обстановке, в которой исследовательский подход просто-напросто неуместен. Так происходит от того, что, во-первых, он влечет за собой неминуемый стресс от постоянного умственного напряжения, а во-вторых, для этого требуется куда больше времени (а у кого оно сейчас есть?). Вечное конформистское согласие и тотальная спешка в деловом мире – вот два главных врага исследовательского подхода, а заодно и две основные причины столь разрушительных успехов черных лебедей.

ПРАВИЛО № 7

Организуйте собственный Совет безопасности; окружите себя людьми, которые думают отлично от вас. Цените и поощряйте несогласных, тех, кто не боится высказывать свое мнение и спорить.

Безусловно, это стоящая идея: обзавестись собственным Советом безопасности, группой проверенных профессионалов, в открытой дискуссии с которыми вы бы смогли находить наиболее грамотные решения. Однако привести эту идею в исполнение, особенно в бизнесе – задача не из легких. Не в последнюю очередь так выходит из-за тяготения группы людей к единодушию и соглашательству, а значит – и клонированию (см. выше), то есть в результате «Совет» окажется во всем согласен и друг с другом, и с руководителем. Это донельзя порочный круг: чем более унифицированной является группа, тем резче выражается неприятие инаковости и тех, кто ее проявляет, несмотря на то что эти люди – в абсолютном меньшинстве, а значит, являются наиболее ценным ресурсом группы. И тем не менее зачастую неписаное правило таково, что мнение, отличное от принятого в группе, не принимается; в наиболее радикальных же ситуациях носители этого мнения могут даже подвергаться бойкоту или остракизму. Такой вот парадокс.

В общем, если в вашем окружении есть настоящие профессионалы своего дела, с которыми вам непросто найти общий язык, ни в коем случае не отказывайтесь от сотрудничества с ними – оно может стать вашим спасением, когда придется принимать по-настоящему сложное решение. Если возникла проблемная ситуация, ваша задача собрать как можно больше разнообразных и в то же время взаимодополняющих точек зрения; тогда у вас есть шанс подступиться к принятию решения при помощи исследовательского подхода, скрупулезно анализируя все имеющиеся данные. Я часто рассказываю, как во времена моего руководства ICAN Institute, когда я издавал Harvard Business Review Polska, моим ближайшим партнером в принятии важных деловых решений был сотрудник, с которым мы почти всегда расходились во мнениях. Более того, он безумно раздражал и буквально сводил меня с ума, продолжая заниматься проблемами, которые казались мне давно решенными. И несмотря на это (а скорее даже «именно поэтому») этот сотрудник играл чрезвычайно важную роль в команде и несколько раз удерживал меня от серьезных ошибок, которые сумел предугадать он один.

Скажу еще откровеннее: я терпеть не мог этого парня, но когда дело доходило до принятия решений, он был настоящим сокровищем.

Качество проделанной аналитической работы и ее дальнейшего обсуждения напрямую зависит от того, насколько психологически комфортно ощущают себя друг с другом члены команды. Внутренний комфорт – это залог атмосферы, в которой никто не боится открыто высказывать свое мнение и предпринимать смелые шаги. Чем выше степень этого комфорта, тем интенсивнее будут групповые обсуждения, и тем активнее сотрудники будут принимать в них участие, без страха, что за высказанное непопулярное мнение придется поплатиться. Конечно, само собой ничего не получится; обретению подобного комфорта нужно активно содействовать. Только в группе, участники которой имели достаточно времени, чтобы наладить доверительные отношения, может установиться достаточный уровень психологической свободы. Также крайне важными являются общие цели: только когда все члены команды действуют заодно, двигаясь в направлении общеизвестной и желанной цели, возможна открытая и свободная дискуссия. Не следует забывать и о «харизматичном лидерстве», которое несомненно подрывает ощущение комфорта и уверенности в группе. Вероятность свободного обсуждения становится тем выше, чем больше членов группы обладают одинаковым рангом или статусом. На практике стоит не только вкладывать время и силы в развитие межличностных отношений внутри коллектива, но и поддерживать и даже продвигать людей закрытых, склонных к интроверсии, но при этом имеющих отличное от остальных мнение. Если же у вас в команде есть настоящая звезда, то такому сотруднику лучше воздержаться от посещения самых первых собраний – подобно тому как Джон Кеннеди пропустил несколько первых заседаний Комитета.

В некоторых компаниях, в которых мне довелось работать, в какой-то момент принималось решение «взять быка за рога». Понимая, что появление черного лебедя неизбежно, даже весьма опытные лидеры принимали решение максимально подготовиться ко всевозможным неожиданностям. Как только появляется черный лебедь и мы примерно понимаем правила игры, единственное, что можно знать наверняка: время решает все. Так, организация, отреагировавшая на вызов черного лебедя более чутко и оперативно, чем конкуренты, может не только не потерять, но даже приобрести. При этом по-настоящему неожиданные нештатные ситуации сеют хаос и панику, в сражении с которыми теряется слишком много драгоценного времени. Именно поэтому во многих организациях формируют специальные группы оперативного реагирования (иногда их даже называют «группой оперативного укрощения лебедей»). В них входят сотрудники самых разных отделов, различной компетенции, опыта, темперамента и мировоззрения, их главной задачей становится сократить время реагирования в экстренной ситуации. Эти группы постоянно проводят встречи, разыгрывают различные сценарии появления черных лебедей, анализируют, как лучше следует действовать в ситуации того или иного глобального, отраслевого, организационного или же личного кризиса, и пытаются выявить потенциально слабые места организации. Они также поощряют открытый обмен мнениями и исследовательский подход к принятию решений среди остальных сотрудников.

В арсенале команды оперативного реагирования присутствуют четыре мощных орудия.

Первое из них называется позитивная паранойя. Это немного странное название означает предвзято-негативное отношение к реальности; отношение не с точки зрения «наиболее вероятного», но с точки зрения «наиболее скверного» развития событий. Иными словами, следует считать, что то, что может пойти не так, – обязательно это сделает (да-да, конечно, это закон Мерфи). Подобный подход позволяет в тестовом режиме рассмотреть и проверить работу различных организационных систем и планов и найти в них важные, быть может, даже критические недочеты, наличие которых в реальной экстренной ситуации может быть вовсе неочевидным. Ярким примером позитивной паранойи является стресс-тестирование банковской системы Европейского союза в 2010–2011 годах. Побочный эффект (в данном случае весьма полезный) симулирования нештатных ситуаций – это то, что сотрудникам организации приходится выйти из зоны комфорта, из ситуации самодовольства и равновесия. Яркий пример описанной техники можно найти в армии, о чем мне поведал в 2017 году генерал Бернард Бэнкс, заместитель декана по программам лидерства в бизнес-школе Келлога при Северо-Западном университете: учения позволяют проверить возможности солдата или подразделения в условиях нештатной (но, естественно, контролируемой) ситуации, развернутой внутри стандартной операции. В условиях бизнеса это может быть, например, неожиданное сокращение количества персонала – на производственной линии, и такое «учение» будет включать в себя поиск и тестирование возможных решений в этой искусственно созданной ситуации. Подобные упражнения не только обучают грамотно действовать в неожиданной ситуации (а значит, и быть более подготовленными к реальному черному лебедю), но и мотивируют сотрудников на креативный, нестандартный подход к решению непростых задач.

Вторым орудием является производственная проверка, или аудит в несколько отличном от привычного понимания виде. В производственных и технологических аудитах нет, конечно, ничего нового; они регулярно проводятся практически во всех компаниях. Они призваны выявить расхождения между запланированными и реальными показателями. Иначе говоря, при помощи таких проверок мы стремимся обнаружить недочеты и ошибки с целью их устранения. Вместе с тем для группы оперативного укрощения лебедей эти проверки дают иную пищу для размышлений: они стремятся выявить как раз те элементы рабочего процесса, которые столь хорошо отлажены, что их никогда не приходилось корректировать. Ведь всем так хочется считать себя сильными, способными лишь на победы: «Это всегда отлично работало. Значит, и дальше так будет!» (привет г-ну Индюшкину). Штука в том, что черному лебедю, в общем-то, все равно – хорошо ли что-то работало до его появления, плохо ли, – тут он довольно неразборчив и «всеяден». Крайне болезненно осознавать, что в критический момент отказало именно то, что считалось самой сильной стороной. Показательный пример – Encyclopædia Britannica, руководство которой было абсолютно уверено в том, что строгий научный подход обеспечит каждому следующему изданию успех. Вместе с тем пришедшая на рынок «Википедия» вовсе не обогнала «Британнику» в научности, а сделала этот фактор куда менее значимым с точки зрения пользователя.