Текст книги "Пилюля для управленца"

Павел Петрович Сивожелезов
Пилюля для управленца

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

* * *

Введение

От чего болит голова у руководителя?

От задач, которые не выполняются, и от сотрудников, которые их не выполняют.

От манипуляторов, которые оправдывают опоздания и требуют прибавки к зарплате.

От новой системы, которой надо всех обучить – разумеется, в нерабочее время.

От проблем с мотивацией и проектов, которые идут не по плану.

И каждый справляется с этой болью как может. Кто-то надеется, что само пройдёт: уступает коллегам, прощает подчинённых, затыкает собой дыры и работает 24 часа в сутки. Кто-то применяет народное средство «закрутить гайки», решает все проблемы силой и криками, получает титул тирана и запуганный коллектив.

Итог один – потеря авторитета, падение показателей, выгорание. Головная боль становится хронической.

Я же предлагаю другое решение: между мягкими и жёсткими действиями всегда выбирать точные. Для этого я собрал «аптечку» для руководителей – набор «пилюль», простых инструкций, которые можно прочитать за минуту, сразу же применить и получить первый результат.

Все инструкции не раз проверены: как мной на личном опыте, так и моими клиентами и учениками. Для каждой ситуации я записал видео с разбором кейса – чтобы его посмотреть, сканируйте QR-код.

«Пилюли» объединены по темам:

• как ставить цели и задачи;

• как навести порядок;

• как восстановить авторитет;

• как мотивировать сотрудников;

• как регулировать отношения внутри коллектива;

• как внедрять изменения;

• как общаться с боссом.

Итак, что у вас «болит»?

Постановка задач

Ставлю задачи, но они не выполняются

Решение:

Убедитесь, что сотрудник понял задачу и может с ней справиться.

Часто мы бросаем человеку задачу и надеемся, что он сам догадается, как её правильно выполнить. В итоге он не справляется, а нам кажется, что просто прикидывается и пытается поменьше работать.

Как избежать таких ситуаций? В идеале и руководитель, и сотрудник должны находить точку соприкосновения по каждой задаче:

• Сколько времени она займёт у данного сотрудника?

• Есть ли у него необходимый опыт выполнения?

• Есть ли у него необходимая квалификация?

• Есть ли у него мотивация?

После этого обращаем внимание на несколько сигналов:

1. Сотрудник сталкивается с задачей впервые.

2. Он не задаёт вопросов по задаче или спрашивает невпопад и не о том.

3. У него нет чёткого плана, как выполнять эту задачу.

Если есть эти сигналы, нужно помочь раздробить задачу, спросить чёткую последовательность действий и проконтролировать первые шаги.

https://www.youtube.com/watch?v=wkMoFmMI64o&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=61

Сотрудник не выполнил задачу в срок

Решение:

Приучайте к формулам: «упёрся – сообщи» и «выполнил – сообщи».

Сотрудник должен отчитаться вам о выполнении задачи в тот момент, когда её закончил: поставить в копию письма, написать краткое сообщение и т. д. Так вы будете знать, что он готов к следующей задаче. Договоритесь о правиле «выполнил – сообщи» и объясните, почему это важно.

Если сотрудник не укладывается в обещанный срок, он тем более должен вас уведомить, не дожидаясь напоминания или наступления дедлайна. В первый раз, когда он задержит задачу и вовремя не сообщит об этом, спросите:

• Когда ты понял, что не успеваешь в срок?

• Почему в этот момент не предупредил меня?

Объясните, что если бы он сказал о задержке сразу, как только понял, что не успевает, у вас было бы время отреагировать: помочь ему, дать ресурс или иным образом исправить ситуацию. И введите правило «упёрся – сообщи».

Для ответственного в целом сотрудника одного разговора будет достаточно. А к тем, кто будет повторять этот проступок, стоит применять всё более неприятные последствия: замечание, устный выговор, долгий неприятный разговор и далее по нарастающей.

https://www.youtube.com/watch?v=lGknq7cR2wA&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=49

Сотрудник не согласен со сроком выполнения задачи

Решение:

Выясните, на что он закладывает время.

Ваша цель – прийти с сотрудником к соглашению, сколько часов потребуется на задачу (всегда оценивайте время в часах, не в днях). Если расходитесь в оценке, разберитесь с тем, как он видит процесс, поэтапно:

1. Возможно, он замечает определённые детали, которые вам как неспециалисту могут быть не очевидны. Можно назначить промежуточные точки контроля по тем шагам, которые он хочет отложить.

2. Возможно, он недостаточно хорошо владеет какой-то процедурой и перезакладывает время на ошибки. Помогите ему, поддержите, станьте наставником либо назначьте наставника, который поможет улучшить навыки. Со временем эта проблема уйдёт.

Когда вы пришли к соглашению, нужно разобраться, сколько часов сотрудник сможет выделить на задачу в ближайшие дни. Определите приоритетность имеющихся у него процессов, тогда соотношение времени между ними будет более обоснованным. И если нужная задача попадёт в более высокий приоритет, он выделит на неё те самые часы.

https://www.youtube.com/watch?v=-Nd1Ir-qvy0&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=4

Сотрудник хватается за всё, в итоге ничего не успевает

Решение:

Не давайте сотруднику больше одной функции.

– Почему у тебя эта задача провисает?

– Так я вот той много занимался.

– Ах, действительно, но ведь и в той ты не успел.

– Да, потому что я и этой пытался заниматься.

В такой ситуации первым делом проверьте, как сотрудник распределяет время и приоритизирует задачи (см. предыдущую «пилюлю»). Если расставить приоритеты не получается, скорее всего, вы повесили на одного сотрудника несколько больших функций. Например, начальник отдела продаж занимается не только продажами, но и отвечает за закупки. Или менеджер отвечает и за привлечение новых клиентов, и за обработку входящего потока.

Сотрудник не может хорошо справляться с двумя такими большими функциями, потому что они требуют разных психотипов, разных навыков. Ему приходится постоянно переключаться, а значит, терять время и фокус.

Если у вас стартап, то вы, конечно, многое совмещаете поначалу, но потом нужно от этого избавляться. Это порочный метод управления, который будет мешать и ограничивать развитие. Поэтому стремимся к распределению ответственности по принципу «один сотрудник – одна функция».

https://www.youtube.com/watch?v=L7CW1pQNaQw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=53

Сотрудник заваливает глупыми вопросами

Решение:

Отвечайте на всё, но только один раз.

В первые два месяца у сотрудника не может быть глупых вопросов. Любой вопрос нормальный, каким бы очевидным он ни казался. Ответьте максимально подробно, помогите разобраться.

А дальше думайте о том, какое поведение вы подкрепляете. Есть две крайности:

1. Если будете срываться и ругать сотрудника за каждый вопрос, он воспримет это как сигнал, что лучше вообще руководителя не беспокоить и молчать о проблемах.

2. Если будете по десять раз разжёвывать одно и то же, то закрепите перекладывание ответственности, когда человек даже не пытается думать, а идёт сразу к вам.

Поэтому придерживайтесь золотой середины: отвечайте на каждый вопрос, но только один раз. Ответили, убедились, что человек понял – если нужно, пусть записывает под диктовку. И если он придёт к вам второй раз с этим же вопросом, спокойно скажите:

• Я вам это уже объяснял, верно? Вам было понятно, как нужно действовать, – теперь действуйте.

Так постепенно приучите сотрудников к большей самостоятельности, не убивая при этом инициативу.

https://www.youtube.com/watch?v=r47GN7WdU54&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=48

Сотрудник перестал справляться с привычными задачами

Решение:

Контролировать чаще.

Сотрудник говорит, что ничего не успевает, что он перегружен, но вы на самом деле знаете, что причина не в этом. Ведь раньше он справлялся с подобными задачами, и другие справляются с ними. Что делать в таком случае?

Надо чаще встречаться с ним и контролировать. Не ставьте ему задачи на неделю, ставьте на три дня. Если увидите, что опять не справляется – ставьте на день. Через день проверяете: если и за день не выполняет эти задачи, которые обещал и явно должен был выполнить, тогда проконтролируйте его рабочий день. Посидите рядом, выполняя свою работу, и пусть он выполняет свою. И разберитесь, в чём же дело.

Ну и конечно, нужно понять, всё ли в порядке с его мотивацией: понимает ли он свои задачи, хочет ли ими заниматься? И решать уже ту проблему, которую вы обнаружили.

https://www.youtube.com/watch?v=XQsZPWCIcjw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=51

Сотрудник избегает сложных задач

Решение:

Научиться награждать ответственностью.

Ответственность – это действительно награда, и вы должны уметь её продать.

Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он её взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.

Именно это нужно транслировать сотруднику: я награждаю тебя такой ответственностью, ты сможешь её нести. Это важно, почетно, интересно, может быть даже сложно, но ты всё преодолеешь и получишь свои бонусы (не только денежные – подробнее см. раздел про мотивацию).

Дальше идёт этап обучения – вы должны удостовериться, что сотрудник справится с задачей. И в конце нужен чёткий и понятный момент передачи ответственности: всё, теперь это на тебе. Вот твоя зона принятия решений, вот зона согласования со мной, вот так это привязано к твоим KPI, вот так теперь я буду тебя контролировать, вот так буду оценивать, вот так это будет влиять на твой доход, и так я тебя буду поощрять и наказывать.

https://www.youtube.com/watch?v=D9F0oLdpsyI&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=40

Не доверяю сотрудникам, включаюсь в задачи сам

Решение:

На себя брать только то, что другим не под силу.

– Лучше меня никто не сделает.

– Долго объяснять, быстрее самому.

– Он делает не очень качественно, лучше сделаю сам.

Все эти отговорки лишают вас возможности развивать сотрудников. Вы не сможете их обучить, всё время выполняя задачи самостоятельно, а значит, и в будущем не сможете снять с себя лишние функции. Так и будете заниматься чужой исполнительской работой, более дешёвой, чем управленческая. Поэтому осваивайте инструменты руководства и учитесь ставить задачи.

Есть только два обстоятельства, когда имеет смысл быть играющим тренером:

1. Случился форс-мажор: кто-то заболел, кто-то уволился, нового ещё нанять не успели, а задачи горят. Все пашут с утра до ночи. Стоит включиться и разрешить ситуацию.

2. Задача экстраординарная и не под силу другим, например, сложные переговоры. Что-то, что требует очень высокой квалификации, которая есть лишь у вас. И даже тогда, если это работа не управленческая, а исполнительская, берите с собой кого-то из сотрудников, чтобы он перенимал от вас эту квалификацию.

https://www.youtube.com/watch?v=qFdyutOMXm4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=38

Задачи в нерабочее время

Решение:

Не давите, а проясните ожидания.

Иногда приходится просить сотрудника потратить на рабочие задачи часть их законных выходных – например, так бывает с обучением. Он может отказаться, предложив это сделать в рабочее время, или, например, попросить дополнительную плату. А если не договоритесь, то и уволиться.

Чего точно не стоит делать, так это давить и раздувать конфликт – с юридической точки зрения в таких ситуациях обычно прав сотрудник. Поэтому вы должны принять, что он не обязан по умолчанию соглашаться на подобные задачи, и заранее озвучить свои ожидания – в идеале ещё на входе в компанию:

• Как часто будут возникать эти задачи?

• Сколько времени будут занимать?

• Почему они не могут быть выполнены в рабочее время?

• Будут ли оплачиваться дополнительно и в каком размере?

• Согласен ли сотрудник на такие условия?

Когда ожидания у сторон одинаковые, и обе стороны согласны, то конфликта на эту тему не будет. А уже непосредственно при постановке задачи не забывайте её правильно «продать» (см. следующую «пилюлю»).

https://www.youtube.com/watch?v=-q6vit3whiM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=3

У сотрудника отпуск, а он срочно нужен на работе

Решение:

«Продайте» сотруднику задачу и предложите компенсацию.

Прежде всего нужно понять, доступен ли сотрудник физически, и если да, то предложить ему взамен что-то интересное: например, прибавить день к следующему отпуску.

Как строим просьбу:

1. Вы мне нужны на этот день, если вы физически доступны.

2. Вот смысл, зачем это нужно.

3. Какую выгоду это принесёт компании.

4. Какую выгоду принесёт вам (сотруднику).

5. Вот несколько вариантов, чем я могу компенсировать неудобство.

А что если не можем компенсировать? В этом случае нужно вести переговоры уже с клиентом: перенесите встречу, договоритесь на другой день. Нам кажется, что время сотрудников – такой доступный ресурс, который мы всегда можем использовать, если захотим. Но это не так. Мы должны относиться к сотрудникам как к партнерам, уважать их интересы и личное время.

https://www.youtube.com/watch?v=A6LArhLJO8g&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=68

Уволил сотрудника, никто не хочет брать его задачи

Решение:

Объясните коллективу причины такого увольнения и вовлеките их в исправление ситуации.

Коллектив, который внезапно получает дополнительные задачи, естественно обвиняет босса, ведь это он не позаботился о перераспределении нагрузки до увольнения сотрудника. Как исправить ситуацию, если вы не успели продумать всё заранее?

Когда руководитель увольняет подчинённого по своей инициативе, он этим демонстрирует определённые ценности. А значит, такое увольнение нужно правильно «упаковать» для остальных. Рассказать, какие были претензии к человеку, как вы предупреждали, как давали шансы, которыми он не воспользовался. Коллектив должен понять причины вашего решения.

А дальше, конечно, нужен план выхода из ситуации: где, как, кого вы будете нанимать. Замотивируйте сотрудников привести интересного кандидата. Пусть все вместе включатся в решение этой проблемы.

https://www.youtube.com/watch?v=pand3iz2Aco&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=69

Наведение порядка

Хочу навести порядок, с чего начать?

Решение:

Выявите актуальную проблему и соберите «проблемное» совещание.

Посмотрите на свой список задач: проблема – это задача, которую не удалось решить с двух попыток.

Раз не получилось справиться самостоятельно, пора добавить взгляд со стороны. Для этого я рекомендую проводить проблемные совещания.

Это не то же самое, что планёрка: обсуждаем строго одну проблему! И собираем уникальный состав участников: внешний эксперт, знакомый с темой (коллега, руководитель, консультант), и исполнители – по одному управленцу с каждого уровня. И обязательно линейный сотрудник (достаточно одного лучшего): благодаря его обратной связи качество вашего решения резко повысится и возможность его внедрить тоже.

Как проходит совещание:

1. Формулируете, в чём проблема, какие последствия беспокоят.

2. Опрашиваете каждого, как он видит, в чём причина проблемы.

3. Также по очереди собираете со всех варианты решений.

4. Составляете план мероприятий по внедрению: действия, ответственные, сроки.

5. Формируете из участников рабочую группу, которая будет выполнять поставленные задачи.

https://www.youtube.com/watch?v=flIh9zPzywY&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=46

Пытаюсь навести порядок, но становится только хуже

Решение: Проверьте свои действия на эффективность.

Должны соблюдаться четыре условия:

1. Действия решают проблему. Не кидайтесь исправлять всё подряд, так только усугубите бардак. Вы должны чётко осознавать, какую именно проблему решаете, и выбирать точные действия.

2. Нет лазеек для невыполнения задачи. Например, вы поставили систему контроля доступа; сотрудники договорились, что тот, кто приходит с утра, все карточки «пропикал», и как будто все пришли вовремя. Такие лазейки надо учитывать.

3. Результат больше затрат. Например, у нас любят проблему решать человеком. Нужен контроль? Наймём контролёра. А это зарплата, налоги, рабочее место и т. д. Возможно, конкретно вашу проблему можно решить легче и дешевле.

4. Наведение порядка не порождает новые проблемы. Нужно обрабатывать больше заявок – а давайте заставим людей работать по субботам. Решили проблему. Но теперь кто-то отказывается работать, кто-то требует прибавки. Получили взамен новые проблемы.

Если что-то из этих условий не учтено, стоит поискать другое решение.

https://www.youtube.com/watch?v=FXwZKkZqOQ8&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=35

Строгие правила демотивируют людей

Решение:

Сместите фокус на смыслы и найдите баланс между эффективностью и мотивацией.

Если сходу введёте что-то очень жёсткое, вроде обыска на выходе с работы, рискуете сразу демотивировать сотрудников. Ваша задача – разработать понятный и справедливый порядок, где правила не ограничивают, а дают опору, тогда получите благодарный коллектив.

Мотивирующий порядок включает в себя как ответственность, так и поддержку:

1. Пропишите правила, эффективные для компании. Продумайте угрозу наказания за их нарушение. Зафиксируйте это всё в инструкциях.

2. Ответьте на вопрос: в чём смысл и ценность такого порядка? Для чего он нужен – не вам, а сотрудникам? Если они не будут его соблюдать, что наступит? А если будут, то что выиграют от этого?

3. Когда будете внедрять новые правила, начните с объяснения их ценности и только после этого говорите о наказании. И вот у вас уже не бессмысленные ограничения, а продуманный порядок, которому хочется следовать.

https://www.youtube.com/watch?v=gE078V4VjX4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=63

Должностные инструкции не работают на практике

Решение:

Пишите не должностные инструкции, а рабочие.

Должностная инструкция – это часто грузный, формальный документ с кучей неопределённых глаголов, никакой конкретики. Его достают только во время проверки, чтобы показать трудинспекции. На порядок в компании он особого влияния действительно не оказывает.

Поэтому мы создаём рабочую инструкцию, регламентирующую активности сотрудника – продуманную и понятно написанную. Она может быть приложением к должностной (то есть получить юридически значимый статус), а может и не быть. Это не так важно, потому что желания нарушать рабочую инструкцию у сотрудника нет – она ему очень сильно помогает.

Чтобы это сработало, соблюдайте следующие принципы:

• «100 % написанного равно 100 % жизни». То есть всё, что написано, так и должно работать в реальности.

• Документ должен быть коротким и очень конкретным. Чем длиннее текст, тем меньше вероятности, что он будет в точности соблюдён, и тем быстрее он устареет. А короткий текст легко освоить и на самом деле применять.

• Привлеките к разработке инструкции самого сотрудника. Он заинтересован, ведь это его будущий настольный документ.

https://www.youtube.com/watch?v=6KaGFx-5Ehg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=7

Нет полномочий писать инструкции, но это необходимо

Решение:

Начните с неофициальных документов, в первую очередь для себя.

Даже если вы сотрудник крупной компании, в которой допустимы только формальные должностные инструкции, я настоятельно рекомендую освоить и рабочие инструкции тоже. Можно не оформлять их официально, просто сделать для себя. Мол, вот так я работаю, это моя поддержка.

В документе должно быть две части:

1. Общие основные положения. Здесь мы по сути отвечаем на все вопросы, которые возникают у сотрудника, только пришедшего в компанию, – даём конкретные точные ответы.

2. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Здесь фиксируем собственно обязанности и тоже максимально конкретно. Особенно важно прописать время и порядок для несрочных, но важных дел типа обучения, которые обычно задвигаются на дальний план.

Создайте рабочую инструкцию сначала себе, чтобы разобраться в процессе, а дальше будете распространять эту идею и среди своих сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=k0qpz-3Kulo&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=41

Написал инструкцию, но сотрудник не справляется

Решение:

Проводить обучение на рабочем месте.

Когда вы пишете инструкции, в них есть пункты, которые уже внедрены и точно работают. А есть пункты, которые сотрудник не против выполнять, но пока этого не делает или делает через раз. Особенно это касается коммуникативных навыков – скриптов продаж и т. п. Если человек работает менеджером по продажам, он же должен уметь общаться с клиентами, верно?

Так вот, с вероятностью 99 % он не умеет этого делать. Даже если вам кажется, что должен уметь, лучше отталкиваться от того, что не умеет. «Он должен это знать/уметь» – вообще самая опасная фраза из уст руководителя.

Поэтому вы не просто описываете действия сотрудника в инструкции, а обязательно проводите обучающее занятие. Показываете, объясняете, смотрите, как он это делает при вас. Даёте обратную связь. Позже возвращаетесь, когда он активно погружён в работу, и проверяете, как справляется. Снова даёте обратную связь.

И так до тех пор, пока не убедитесь, что у человека эти действия закрепились на уровне навыка и выполняются на автопилоте.

https://www.youtube.com/watch?v=d0-7WgLPBNg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=37