Текст книги "Как стать хозяином положения. Анатомия эффективного общения"

Глава 2
Деловая беседа: искусство убеждать

Реальное целенаправленное общение – это всегда совокупность вполне определенных стратегий и тактик взаимодействия, включающих приемы понимающего, директивного и промежуточного реагирования, в соответствии со спецификой ситуации, целями, ходом развития взаимодействия и особенностями личности собеседника. Формирование навыков гибкого использования этих приемов в реальной работе с людьми является первостепенной задачей.

В предыдущей главе отмечалось, что, в принципе, не бывает взаимодействия без оказания психологического воздействия. Поэтому технику понимающего общения можно отнести к технике косвенного, непрямого воздействия, а директивного реагирования – к технике прямого психологического воздействия. Для практических целей мы условились рассматривать убеждение не просто как один из методов психологического воздействия или как один из приемов директивного общения, а как целенаправленный процесс взаимодействия, в котором используются все приемы как понимающего, так и директивного реагирования для достижения целей воздействия.

В реальной работе с людьми этот процесс не является каким-то разовым мероприятием, а развернут во времени и пространстве. Понимание убеждения как целостного комплексного процесса психологического воздействия сдвигает акцент с вопроса, каковы основные методы психологического воздействия сами по себе к вопросу, какова логика процесса убеждения при ведении деловых бесед и формировании взаимоотношений с партнером, которую необходимо учитывать и реализовывать в практической работе с людьми.

Зададимся вопросом, что такое ситуация оказания воздействия в психологическом плане?

Во-первых, это наличие конкретного взаимного интереса друг к другу, как основа взаимоотношений.

Во-вторых, присутствие, как правило, вопроса, в отношении которого имеется (или может быть) явное или потенциальное несовпадение потребностей, интересов, взглядов.

В-третьих, стремление или объективная необходимость разрешить ситуацию взаимоприемлемым образом: решить стоящую перед нами задачу (или хотя бы продвинуть ее решение вперед) и удовлетворить на данный момент потребность партнера.

Другими словами, при ведении бесед и разрешении проблемных ситуаций, потенциально содержащих противоречия, необходимо решать две взаимосвязанные задачи: соблюсти и учесть в беседе логику процесса убеждения; создать и поддерживать положительный психологический климат беседы.

Как построить деловую беседу

«Беседа – ярмарка мелких умственных товаров, на которой каждый настолько поглощен оформлением своего лотка, что ему некогда заглянуть в другие».

А. Бирс «Словарь Сатаны»

«В «Кавказском» ресторане на Брайтоне обделывались темные дела.

Известный гангстер Шалико просил руководителя оркестра:

– Играй погромче. У меня сегодня важный разговор».

С. Довлатов. «Из записных книжек»

Любая целенаправленная беседа имеет свою специфику, которая делает процесс взаимодействия уникальным для каждой ситуации. Однако это не исключает того, что процесс убеждения вообще не содержит в себе никаких общих психологических элементов. Другими словами, эффективность работы с партнером будет значительно выше, если при проведении бесед с ним мы будем придерживаться определенной логики поведения, которая учитывала бы психологические особенности целевого взаимодействия и была бы основана на общих элементах процессов убеждения.

Любая проблемная ситуация, независимо от ее специфики, ставит перед участниками ряд поэтапных задач, которые они должны решить для реализации основной цели – оказания психологического воздействия: а) убедить партнера слушать вас, т. е. заинтересовать его; б) помочь ему понять основные положения вашей позиции по проблеме и выяснить его отношение к предмету беседы; в) убедить собеседника в том, что ваша позиция в разрешении проблемы будет способствовать и удовлетворению его тех или иных значимых потребностей и интересов, т. е. создать у него достаточную мотивацию для взаимоприемлемого курса действий; г) добиться согласия партнера принять на себя обязательство следовать совместно выбранному курсу действий.

Исходя из сказанного, логику ведения беседы можно представить в виде модели, которая включает в себя четыре относительно самостоятельных, но взаимосвязанных этапа поведения:

1 этап – определение проблем (ы): первоначальный обмен информацией (идеями и чувствами);

2 этап – достижение понимания: углубление обмена информацией, поиск приемлемых решений;

3 этап – определение наилучшего решения, достижение соглашения;

4 этап – разработка конкретных действий по реализации принятого решения.

Эта схема, в принципе, определяет основные этапы любой беседы, которые и являются составляющими любого практического взаимодействия. Однако, как и все схемы или модели, она не может применяться жестко для всех жизненных ситуаций. Возможны случаи, когда целесообразно «отрабатывать» не все этапы беседы или изменять их последовательность, чтобы лучше приспособить тактику взаимодействия к целям и задачам конкретной ситуации. Тем не менее, в целом эта последовательность шагов как принципиальный подход применяется к большинству значимых межличностных ситуаций целевого взаимодействия. Рассмотрим основные психологические особенности собственного поведения на каждом этапе взаимодействия.

1 этап – определение проблемы: первичный обмен информацией.

Приступая к обсуждению с партнером любых значимых проблем и вопросов, важно сохранять установку на открытость обмена информацией. Для этого полезно придерживаться основного правила: не занимать заранее жесткую позицию и не торопиться «продавать» возможные преимущества собственного предложения оппоненту.

Этому этапу свойственна директивность поведенческих реакций. Прежде всего, необходимо точно сформулировать содержание предмета обсуждения и ясно, без извинений изложить собственную точку зрения о понимании проблемы. Вот несколько основных рекомендаций в отношении того, как быть директивным на начальной стадии беседы:

1. Избегайте враждебности, ненужных извинений или оценочных реакций в адрес партнера. Высказывайте свои утверждения кратко и в положительной форме.

2. Избегайте преждевременных просьб к партнеру, не побуждайте его к конкретным действиям и не подталкивайте к занятию определенной позиции, к принятию решения.

3. Делайте основной акцент в обсуждении на содержании вопроса, а не на своих личностных оценках или впечатлениях о собеседнике.

Эти составляющие взаимодействия особенно приемлемы в начале обмена информацией. В ходе последующего обсуждения может оказаться необходимым и желательным высказать собственную точку зрения, выразить свои суждения, оценку или просьбу о конкретном действии. Однако на начальном этапе беседы не следует сразу же высказывать свои суждения о личных предпочтениях или потребностях.

Для иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

1. А) «Послушайте, Иван Иванович, я хочу предложить вам одно серьезное задание. Важно, чтобы оно было ясным во всех деталях, и вы могли задать мне необходимые вопросы. Сначала я расскажу, в чем суть дела, а затем обсудим детали и возможные проблемы и трудности» (эффективно);

Б) «Послушайте, Иван Иванович, сейчас я предложу вам задание, которое вы обязаны выполнить в сжатые сроки. Хочу подчеркнуть, что мы будем судить о степени серьезности, с которой вы относитесь к работе с нами, по итогам его выполнения» (неэффективно).

2. А) «У меня есть идея, которая, как я думаю, будет полезна для нас обоих. Мне бы хотелось обсудить ее с вами» (эффективно);

Б) «У меня есть идея. Я знаю, что у вас в этой области намного больше опыта, и я не хочу выглядеть самоуверенным. Но я буду очень признателен, если вы позволите обсудить эту идею с вами. Я понимаю, что над ней еще надо поработать» (неэффективно).

Из этих примеров хорошо видно, насколько важно при определении проблемы быть четким, кратким и положительным по форме.

Важную роль на данном этапе играют и понимающие реакции. Как мы установили, в беседе с партнером нежелательно занимать сразу жесткую позицию или стремиться к достижению немедленного результата, минуя обмен информацией. Нежелательно также быстро менять свою позицию или соглашаться с партнером, прежде чем вы полностью обсудили возникшую проблему. Следовательно, в начале разрешения любой ситуации исключительно важно стремиться получить дополнительную информацию, прежде чем вы измените свою позицию, согласитесь с точкой зрения собеседника или начнете высказывать свои предложения, оказывать воздействие. Вот несколько соображений о том, как проявлять понимание на уровне обмена информацией:

1. Задавайте вопросы с позиции потребностей, интересов партнера.

2. Демонстрируйте интерес и уважение к точке зрения собеседника.

3. Сохраняйте ситуацию беседы открытой для обмена информацией (избегайте жестких позиций).

Таким образом, на уровне обмена информацией по обсуждаемой проблеме нужно стремиться достичь атмосферы искренности и доверительности, демонстрировать своими реакциями стремление понять проблему с учетом мнений, взглядов, интересов и потребностей оппонента. Для выяснения видения проблемы с позиции вашего собеседника на этом уровне техника понимающего общения оказывается особенно эффективной и приемлемой.

В любом случае, прежде чем обсудить что-то с человеком, необходимо, в первую очередь, привлечь его интерес к предмету разговора. И с психологической точки зрения первый этап ведения деловых бесед является в то же время первым общим элементом любого процесса убеждения. Общий алгоритм здесь таков: «Есть нечто, что может оказаться важным и полезным для нас обоих, давайте обсудим».

А поскольку взгляды, потребности и интересы партнера лежат в основе любого процесса убеждения, то привлечение его интереса к нам, к теме предстоящей беседы необходимо всегда начинать с обращения либо к взаимным потребностям и целям, либо к целям и потребностям самого оппонента. И первоначальный обмен информацией по проблеме беседы, выявление его отношения к теме должен выявлять, поддерживать и развивать его интерес в нужном нам направлении. Другими словами, с самого начала беседы как «процесса убеждения мы должны умело сочетать понимающие и директивные реакции, если хотим добиться устойчивой заинтересованности последнего в обсуждении темы беседы.

Посмотрим, что может происходить в беседе, когда при разрешении конкретной проблемы вы поспешно, преждевременно раскрываете свою позицию, не выясняя до конца точку зрения партнера, т. е. «проскакиваете» этап получения информации о позиции оппонента.

Допустим, вы бизнесмен и начинаете вести переговоры с партнером о предоставлении ему срочного коммерческого кредита. Ваша цель – выяснить возможные условия предоставления кредита, процентную ставку, сроки погашения кредита и т. п. Кроме этого, ваш партнер представляет потенциальную полезность в плане возможного заключения с ним выгодного контракта вашей фирмой.

В ходе обсуждения вопроса ваш партнер выдвинул предложение: он хотел заключить договор о предоставлении кредита на условиях 10-процентной ставки. Вы понимаете, что можете поторговаться, решаете выдвинуть свое условие:

«Хорошо, я согласен обсудить вопрос о предоставлении кредита подробнее при условии заключения с вами контракта на поставку крупной партии станков вашей фирмы на льготных условиях».

Партнер: «А на какую процентную ставку я могу рассчитывать при получении кредита?»

Вы: «Ну, думаю, что в пределах 15 – 20-ти процентов, но не меньше. К тому же я этот вопрос должен обсудить с руководством».

И вот реакция партнера:

«Знаете, я вижу, у вас возникают сложности. Давайте тогда оставим этот вопрос. Мы постараемся решить его с другим партнером. Тем более, у нас уже были предварительные контакты».

Вы пытаетесь исправить положение и продолжаете:

«Наверное, я не совсем точно выразился. Давайте подробнее обсудим возможные варианты, думаю, что мы сможем договориться».

Партнер: «Полагаю, что нам надо прервать наше обсуждение, поскольку вы, по-видимому, еще не готовы к серьезному разговору. Тем более, что мы прорабатываем запасные варианты».

Итог – тупиковая ситуация, в которую вы загнали себя сами. Ваша главная психологическая ошибка в том, что вы, не обсудили всесторонне проблему получения кредита и преждевременно раскрыли свою позицию:

а) точно не выяснили, какова срочность необходимости получения партнером кредита, для каких целей и т. д.;

б) не выяснили до конца, какие шаги партнер уже предпринимал, чтобы получить кредит;

в) в какой степени он действительно нуждается в получении кредита, поскольку не исключено, что он зондировал вашу заинтересованность в получении от него партии станков. И своим «ходом» он поставил вас в более слабую позицию.

2 этап – достижение взаимопонимания: углубление обмена информацией, поиск приемлемых решений.

Старая поговорка гласит – «хочешь достичь понимания – покажи понимание». В данном случае это означает – хочешь добиться, чтобы тебя понял собеседник, – продемонстрируй понимание его позиции. Углубление обмена информацией для достижения взаимопонимания – это второй этап деловой беседы, важнейший в процессе убеждения. Его цель – выявление элементов общности между вашими потребностями и потребностями партнера. Поэтому понимание позиции партнера, его интересов и целей является важным условием поддрежания его интереса к обсуждаемому вопросу. Как только он почувствует, что вы осознаете его потребности и демонстрируете готовность обсуждать их, можете рассчитывать на ответную позитивную реакцию и готовность подробно обсудить вашу точку зрения.

Целевая беседа – всегда обмен идеями, доводами, аргументами и т. п., направленный на достижение взаимоприемлемого соглашения, а не просто навязывание своей точки зрения собеседнику. Чтобы добиться этого, необходимо получить осознанную поддержку нашей позиции со стороны партнера. А для этого мы, в свою очередь, обязаны показать понимание его потребностей и, более того, искреннее стремление учитывать их при решении проблемы.

Из сказанного выше следует, что и на этом этапе взаимодействия мы также должны проявлять и директивность, и понимание. Необходимо иметь в виду, что не существует строго определенной черты между обменом информацией и достижением понимания. Правильнее сказать, понимание рождается из обмена информацией.

Основными рекомендациями в процессе достижения взаимопонимания являются следующие:

1) вносите ясность в отношении стоящих целей;

2) предлагайте и обсуждайте различные подходы;

3) используйте «активное» слушание.

1. Внесение ясности по целям и задачам. Первый, наиболее полезный шаг в достижении понимания после некоторого обмена информацией по проблеме – это внесение ясности в цели ее обсуждения, то есть в стремления каждого участника беседы. Определение цели – это выяснение тех условий, результатов, которые, по мнению собеседников, должны быть достигнуты при разрешении проблемы. Один из лучших способов выяснения приемлемых условий – высказать свои предпочтения и побудить партнера сообщить его варианты.

Предположим, например, вы возвращаете в магазин какую-то вещь, которой вы не удовлетворены. После изложения своих претензий и первичного обмена информацией с продавцом или представителем администрации может оказаться уместным конкретизировать свои условия при разрешении ситуации: «Хорошо, я вам изложил суть вопроса и, полагаю, мы оба понимаем, что произошло. Мне бы хотелось, чтобы вы мне обменяли товар или отремонтировали его в вашей гарантийной мастерской». Или: «Я думаю, что вы понимаете суть возникшей проблемы. Этот прибор не работает как положено. Я хотел, чтобы вы возвратили мне его стоимость». В каждом случае вы заявляете свою цель или условие при разрешении проблемы.

Естественно, во многих ситуациях другая сторона может иметь цели, отличные от ваших. И вы должны продолжить разговор, чтобы понять цели другой стороны. Например: «Я полагаю, вы понимаете, что я хочу, чтобы мне возвратили деньги за бракованный товар. В то же время мне хотелось выяснить, какова в вашем магазине практика относительно бракованных товаров, проданных покупателям. Как вы разрешали подобные ситуации в прошлом?»

При разрешении проблемных ситуаций иногда бывает полезнее и не выяснять слишком глубоко, почему наше предложение не может быть принято другой стороной. Иногда целесообразно лишь изложить, обосновать намерения и стремиться их реализовать с учетом конкретной ситуации.

2. Поиск альтернативных решений. Занятие жесткой позиции по проблеме в начале беседы – большое препятствие к пониманию и поиску конкретного решения. Один из способов избежать такого противостояния – высказывать свои предложения и вести поиск альтернативных решений, а не просто излагать какой-то один вариант или выслушивать только одну позицию оппонента.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что ваша цель при возвращении бракованной вещи – просто разрешить возникшую проблему. Вы могли бы предложить несколько возможных альтернатив, таких как: «Исходя из того, что мы с вами выяснили, мне бы хотелось следующее – либо получить свои деньги обратно, либо отремонтировать бракованный прибор, или заменить его на другой, который будет работать нормально». Вы можете также побуждать оппонентов к высказыванию иных вариантов, например, задав вопрос: «Может быть, у вас есть другие предложения для приемлемого разрешения ситуации?»

Конечно, пример с бракованной покупкой – это зачастую достаточно тривиальная проблема. Но тот же алгоритм применим и к более сложным и существенным ситуациям, вплоть до разрешения международных конфликтов. В реальной жизни почти всегда существует более чем один способ достижения цели и разрешения проблемы. И можно быстрее достичь взаимопонимания, открыто предлагая и обсуждая потенциально возможные решения; более того, задавая неоценочные вопросы, зондируя и анализируя точки зрения оппонента, как, вероятно, сможете предложить дополнительные альтернативы, даже если собеседник занимает весьма жесткую позицию.

Приведем пример диалога генерального руководителя предприятия (М) с коммерческим директором (С) при разрешении конкретной проблемы.

М: Единственный выход для того, чтобы нам добиться хоть какого-то успеха, – это снизить затраты на продажу единицы нашей продукции. Это можно сделать, увеличивая число отделений сбыта, но с меньшим штатом торговых представителей, чтобы они могли отрабатывать больше заказов.

С: (докладывая руководителю). Мне бы хотелось обсудить ряд путей, которые позволили бы торговым представителям обслуживать больше заказов, а также рассмотреть, есть ли какие-либо способы увеличить эффективность нашей торговли. Одна вещь, которая мне приходит на ум, – это дать возможность нашим представителям пройти профессиональную переподготовку и выработать более конкретные цели, касающиеся торговых заказов.

М: Я согласен с вами, нам нужно установить более конкретные цели для наших торговых представителей. Я не совсем уверен в отношении программы переподготовки, так как это будет стоить нам больших денег, что сократит доходы.

С: Хорошо, если мы найдем способ, чтобы наши представители обслуживали больше заказов без дополнительных затрат, это будет, как мы согласились, движением в нужном направлении. Один путь мог бы состоять в уменьшении размеров территорий, чтобы торговые представители меньше тратили времени на переезды; и затем разработать конкретные целевые заказы для каждого представителя.

М: Но нам потребуется больше торговых представителей, если мы будем дробить территорию. Хотя это может привести к повышению объема нашей торговли. Почему бы всем не подготовить рекомендации по перегруппировке территорий и распределению затрат?

Рассматривая альтернативы, коммерческий директор так повел обсуждение, что генеральный директор изменил свою позицию. Так, последний начал беседу с заявления возможности только одного решения, а закончил тем, что нужно рассмотреть возможность увеличения штата представителей, т. е. решения, которое почти диаметрально противоположно его первоначальной позиции. Иначе говоря, гибкая позиция коммерческого директора помогла избежать противостояния и выработать возможные варианты решения проблемы.

3. Использование «активного» слушания. Как отмечалось, улучшение качества общения с партнером требует от нас его активного изучения и реагирования на его мысли и чувства. Это важно для достижения понимания и для поиска и предложения вариантов разрешения проблемной ситуации. Собственно, техника понимающего общения – это и есть приемы эффективного слушания в межличностных взаимодействиях с людьми.

3 этап – определение наилучшего решения. Достижение соглашения. Также как нет строгой границы между 1-м и 2-м этапами ведения беседы, этой строгой границы не существует и между 2-м и 3-м этапом. Правильнее сказать, высказывание предложений – это уже начало поиска лучшего решения, начало пути к достижению соглашения. Процесс достижения соглашения – это в то же время следующий общий элемент процесса убеждения. На этом этапе главная задача – сформировать у собеседника достаточную мотивацию для принятия конкретного решения. И формирование мотивации фактически начинается на предыдущих этапах ведения беседы. Дело в том, что в реальных взаимодействиях все элементы убеждения – привлечение интереса, достижение понимания и т. д. – как бы присутствуют одновременно. Формирование достаточной мотивации органически включает и привлечение интереса партнера к теме беседы. Все это не одноразовое действие, а процесс вашей постоянной работы, направленной на возникновение взаимопонимания, формирование и усиление мотивации партнера одновременно. Поэтому третий этап беседы логически завершается принятием решения.

Понимание проблемы со своей позиции и с позиции партнера, а также поиск возможных способов ее разрешения еще не обеспечивает конкретного действия или действий по ее разрешению. Эти действия должны быть проработаны, конкретизированы и выбраны из числа предложенных. Для этого необходимо:

1. Проанализировать и сравнить возникшие варианты разрешения проблемы.

2. Просчитать или оценить последствия принятия конкретного выбора для каждой стороны.

3. Обсудить конкретные шаги по выполнению того или иного решения.

Это означает, что разные варианты решения проблемы, которые появились в ходе обсуждения, теперь должны быть подвергнуты более тщательному анализу и оценке, в результате которых каждый альтернативный вариант должен быть обоснованно отвергнут или принят. В реальном взаимодействии причины выбора конкретного решения могут быть достаточно очевидны и оно принимается в результате простого обмена точек зрения участников. В других случаях необходим более систематичный и тщательный анализ альтернатив.

Одним из способов, помогающих принятию решения, является использование для анализа так называемой «схемы принятия решения». В ней перечисляются возможные варианты разрешения проблемы и каждый из них оценивается по основным критериям: выполнимость, приемлемость, удовлетворенность, риск, затраты, последствия. Эти критерии являются основой для оценки вариантов и выбора решения. Обычно они включают анализ затрат, удовлетворенности (не только личную, но и в смысле степени решения проблемы и удовлетворения потребности от принятия решения) и выполнимости (насколько быстро и легко это можно сделать). Каждому варианту решения в результате анализа можно приписать качественные оценки выделенных критериев – высокая, средняя, низкая и выбирать наиболее приемлемый. Предположим, что у вас что-то сломалось – компьютер, пылесос или машина – и вы должны решить с другим человеком – что делать? В ходе обсуждения может появиться несколько возможных вариантов:

1. Мы можем отремонтировать сломавшуюся вещь.

2. Мы можем взять напрокат новую вещь, аналогичную сломавшейся.

3. Мы можем купить новую вещь. При первоначальном обсуждении вариантов может обнаружиться, что более экономично и легче купить новую вещь. Однако, если решение не совсем очевидно и если потенциальные затраты существенны, то может потребоваться и более тщательный анализ.

Тогда и прибегают к использованию «схемы принятия решения». В нашем примере она может выглядеть следующим образом:

Итак, что мы хотим? Ответ достаточно прост – мы хотим выбрать тот вариант, который низок по затратам, высок по удовлетворенности и выполнимости. Если сравнить варианты, представленные на схеме, то видно, что решение купить новую вещь будет наиболее предпочтительным.

Другими словами, приемлемость принятия конкретного решения может достигаться обсуждением и сравнением достоинств и недостатков или последствий каждого решения. В ряде случаев выбор нужного решения со стороны партнера может достигаться легче, когда мы сами побуждаем его проанализировать последствия его собственных вариантов, чем рекламировать свой, которому отдаем предпочтение мы сами. Однако в любом случае при обсуждении и принятии конкретного решения мы должны обладать навыком аргументированно показывать преимущества и возможные отрицательные последствия от принятия конкретного решения и связывать их с реализацией значимых интересов партнера.

На этапе формирования достаточной мотивации оппонента для принятия нужного решения может возникнуть ряд типичных трудностей. Первая группа трудностей связана с тем, что нередко «убеждающие» допускают типичную ошибку – призывают партнера к здравому смыслу: «Мое предложение явно выгодно для нас обоих», «Я полагаю, вам должно быть ясно…» и т. п. Дело в том, что разумность объяснения намного реже, чем обычно принято считать, является достаточным мотивирующим фактором, поскольку она является субъективным оценочным суждением. То, что разумно для одного, может оказаться не совсем разумным для другого.

Ошибочно полагать, что поток фактов, которыми вы подкрепляете свою позицию (свою разумность), всегда создает достаточную мотивацию для партнера. Факты сами по себе редко побуждают человека действовать так, как этого хотим мы. Главное – не простое изложение фактов, а акцентирование внимания на их связи с потребностями и интересам» оппонента, поскольку сформировать мотивацию у партнера – означает дать ему убедительный ответ на вопрос: «Что это будет значить для каждого из партнеров, что каждый выиграет и что может потерять?» Для достижения соглашения в ходе важных обсуждений следует:

– непременно учитывать потребности и интересы партнера и периодически обращаться к ним;

– напоминать собеседнику о преимуществах вашего предложения, реализация которого соответствует его интересам;

– постоянно демонстрировать стремление к совместному принятию решения.

Вторая группа вопросов, которая может создать трудности при достижении соглашения, – как относиться к возражениям и сомнениям партнера, как реагировать в таких случаях?

Во-первых, показывайте ему, что он имеет законное право на любые сомнения, что постановка вопросов, волнующих его – есть хорошая возможность для вас глубже понять его приоритеты и интересы. В реакциях на возражения и вопросы партнера нужно стремиться по возможности делать акцент на его преимуществах и выгодах, которые могут быть им получены. При этом можно обсудить, что он считает наиболее важным на данном этапе, в данной ситуации, при сложившихся обстоятельствах, в чем суть его сомнений и т. д. Побуждая партнера к такого рода высказываниям, вы можете выявить возможные препятствия, стоящие на пути к согласию. Обстоятельное, открытое обсуждение и разрешение с собеседником возникающих сомнений и спорных вопросов помогут вам быстрее достичь соглашения, и избежать вероятных трений в будущем.

Во-вторых, демонстрируйте, признавайте перед оппонентом определенную долю риска при реализации вашего предложения, но опять же делайте акцент на его преимуществах и показывайте минимальность риска при выполнении определенных условий, что риск – это плата за реализацию совместных целей или целей собеседника. Этот прием, как показывает практика, помогает снизить отрицательное действие сомнений на пути к достижению соглашения.

Третья группа вопросов, затрудняющих или осложняющих иногда достижение соглашения, возникает в ситуации, когда партнер склонен руководствоваться правилом «если-есть сомнения, лучше воздержаться» и прибегает в таких случаях к тактике высказывания так называемых «убийственных возражений». Партнер, которого вы почти убедили в принятии нужного вам решения, колеблясь перед лицом потенциального риска, вдруг заявляет: «Мой друг никогда не пойдет на это», «Мой партнер против такого соглашения» и т. д. В данном случае он использует подобные утверждения, чтобы не взять на себя определенную долю объективного риска, мотивируя это объективными обстоятельствами Как вести себя в подобных ситуациях? Реагируя на такое поведение партнера, лучше всего не задавать вопросов типа «почему?» Это, пожалуй, одна из немногих ситуаций взаимодействия, когда правило – «стремитесь получать дополнительную информацию о позиции оппонента» – может оказаться неэффективным, поскольку такого рода вопросами вы объективно даете возможность партнеру еще раз высказаться о его опасениях. Тем самым вы просто усиливаете эти опасения, подкрепляете их, а следовательно, объективно оттягиваете достижение соглашения, которое он почти готов принять.

В такой ситуации более эффективна тактика, нацеленная на нейтрализацию «убийственных возражений», позитивное подкрепление наметившегося согласия. Например: «А я уверен, что твой друг просто будет рад, если ты его попросишь об этом. Тем более, как ты сам говорил, он чувствует себя в большом долгу перед тобой. Свою просьбу ты хорошо сможешь объяснить сложной ситуацией на работе. Поэтому мало вероятно, что ты встретишь отказ с его стороны». «Мне кажется, ваш партнер будет удовлетворен тем, что мы заранее предусмотрели и обговорили возможную ситуацию, поэтому маловероятно, что условия А или Б могут отрицательно отразиться на ваших интересах».

Заметьте, вы не пытаетесь убедить партнера, что вообще не существует никакого риска. То, что вы делаете, показывает ему приемлемость вашего предложения и маловероятность риска. Таким приемом вы как бы подкрепляете позитивные размышления партнера в направлении принятия нужного вам решения.

И еще один аспект взаимодействия, связанный с процессом убеждения. Это предотвращение возможных затруднений как результат собственного поведения.

Известно, что определенный элемент дипломатии объективно присущ любому процессу убеждения. В любом случае, если вы, убеждая собеседника, одновременно ставите его в неловкие положения, то он наверняка не проявит особого интереса в продолжении разговора. Поэтому шансы достичь того, что вами намечено, значительно возрастут, если вы будете проявлять уважение к партнеру, как к личности.