Текст книги "Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай"

15
Двойной урон Карлоса
Вернитесь в свою зону наилучшего восприятия

Карлоса выводило из себя то, что он тратит время на проекты, которые кажутся ему незначительными.

Карлос – блестящий руководитель. Любой бизнес, который он вел, процветал. Люди, работавшие на него, были преданными и под его началом сами становились сильными лидерами. Карлос необыкновенно хорош в своем деле, и потому пустая трата времени так его раздражает.

Дело не в том, что успех Карлоса зависит от его производительности. Его работа, в общем-то, не связана с производительностью как таковой. Успех Карлоса основан на его способности направлять свою энергию в узкое русло.

Карлос чрезвычайно ловок в определении потенциальных возможностей. Он замечает и упорно реализует уникальные возможности, которые приносят его компании либо крупную выгоду, либо стратегическое преимущество. Трата времени без использования этого особого таланта угрожает нанести Карлосу двойной урон.

Первый связан с тем, что он делает: растрачивает время на дела, в которых он не так хорош.

Второй связан с тем, что он не делает: не ищет новые возможности для получения крупной выгоды или стратегического преимущества. Такие возможности появляются совсем не часто, их можно упустить. Когда у Карлоса случается озарение, он чувствует себя счастливчиком. Когда он отвлекается на посторонние дела, он боится, что озарение пройдет мимо.

Я работаю со множеством CEO и членами их руководящих групп, а потому знаю, что Карлос не исключение. Он пример нормы. Большинство лидеров – а по факту большинство преуспевающих людей – добиваются успеха благодаря небольшому набору важных и исключительных навыков. Можно неплохо проявлять себя во многих вопросах, но по-настоящему отличиться удается лишь в узкой области. И когда ты становишься CEO, положение дел не меняется.

Вот почему Карлос – как и многие из нас – испытывает повышенную чувствительность, если не сказать отчаянное неприятие, к занятиям, в которых он не может применить свои сильные стороны. И нам всем стоило бы. Иначе мы опустимся до уровня заурядности, на котором не сможем совершенствовать себя или свою компанию.

Но угроза, нависшая над Карлосом, еще страшнее. Люди, выдающиеся в определенных областях, часто не знакомы с источником своей исключительности. Им кажется, это нечто непостижимое. И потому они испытывают страх: чудо эфемерно, стоит отвлечься – и волшебство рассеется. И их опасение небеспочвенно.

Но вот что интересно: несмотря на то что мы боимся покинуть свою зону наилучшего восприятия – и покидать ее действительно совсем непродуктивно, – большинство из нас все же проводит массу времени вне ее. Более 42 000 людей прошли тест на отвлекающие факторы на сайте www.peterbregman.com и 73 процента частично или полностью согласились, что проводят недостаточно времени за работой в зоне наилучшего восприятия, что не занимаются тем, в чем хороши и что доставляет им радость. Вот она, массовая растрата времени и талантов.

У вас есть дар, который делает вас особенным. Если вы отвлекаетесь на что-то постороннее – пусть даже об этом просит ваш босс, – вам и ему придется об этом пожалеть.

Так как избежать отвлекающих факторов? Существует два способа.

1. Признайте, что именно делает вас особенным.

Тайм-менеджмент касается в первую очередь не разумного расходования своего времени, а разумного расходования своего потенциала. А значит, большую часть времени нужно проводить в зоне наилучшего восприятия, которая находится на пересечении преимуществ, слабостей, отличительных особенностей и увлечений. У Карлоса есть фора: ему известно, в чем его уникальность. У вас, вероятно, тоже есть такое знание, признаете вы это публично или нет. Удивительно, но на инстинктивном уровне мы стесняемся своих сильных сторон. Подчеркивание своих преимуществ кажется нам высокомерием, признание слабостей – уязвимостью, выделение из толпы – риском, а сосредоточенность на своих увлечениях – самопотаканием. Но если вы будете стесняться своей исключительности, это не принесет пользы ни вам, ни окружающим. Поэтому четко обрисуйте свою зону наилучшего восприятия и войдите в нее.

2. Отстаивайте свое время.

Карлосу важно знать, что большую часть времени он задействует небольшой набор своих исключительных способностей, – то же самое имеет значение и для вас. К сожалению, как показал тест на отвлекающие факторы, такое случается редко. Высокопродуктивные люди сохраняют концентрацию. Может казаться, будто руководители, в ведении которых находится широкий спектр задач, должны отлично справляться со многими функциями и преуспевать во многих сферах. Но это не так. В основном своими успехами они обязаны тому, что хорошо выполняют узкий круг задач, а наиболее выдающиеся из них просто справляются со своими задачами исключительно хорошо.

Когда Карлос попросил моего совета, я предложил ему делать все возможное, чтобы перестать заниматься делами, которые уводят его из зоны наилучшего восприятия.

«Способность видеть возможности, которые принесут крупную выгоду или дадут стратегическое преимущество, – твой фирменный знак, – напомнил я ему. – Именно она делает тебя столь видной фигурой в твоем бизнесе. Проекты, которые уводят тебя из зоны наилучшего восприятия, могут быть или не быть потерей времени в целом, но они определенно становятся потерей твоего времени».

Если вы замечаете, что тратите много времени на работу, с которой вы не слишком хорошо справляетесь и которая не приносит вам радости, сделайте паузу и сместите фокус на свою зону наилучшего восприятия. Направляйте свою энергию в ту область, где вы лучше всего сможете проявить себя.

16
Порог Хаус Рок
Готовьтесь к худшему

Через несколько часов после начала сплава по Большому каньону, в первый день нашего путешествия, мы подобрались к первому внушительному речному порогу – Хаус Рок. Мы пришвартовались, вылезли из лодок – нас было пятнадцать байдарочников плюс три сопровождающих рафта – и осмотрели порог с правого берега.

В тот момент я не чувствовал себя счастливым путешественником. Это была самая большая река, по какой мне приходилось сплавляться, и в ней даже маленькие пороги – подобные тем, какие обычно я преодолевал играючи, – нагоняли страх. Я чувствовал себя не в своей тарелке: встревоженным, неуверенным, испуганным.

Я вызвался плыть первым – больше потому, что хотел скорее с этим покончить. Пока другие байдарочники наблюдали с суши, я забрался в свою лодку. Руки дрожали, и мне понадобилось несколько попыток, чтобы расправить вокруг себя брызгозащитную юбку.

Пока я осторожно двигался в сторону порога, кровь гнала по телу адреналин. Добравшись до вспененной воды, я сосредоточился. Находясь примерно в девяти метрах выше по течению от большого порога, я начал грести изо всех сил, делая короткие взмахи веслом. Шесть метров. Три метра.

Бам!

Стоячая волна – как минимум в два раза превышающая мой рост – обрушилась на меня, придавив к корме лодки. Размер волны испугал меня – она была гораздо больше, чем казалось с суши.

Вода ударила с такой невероятной силой, что байдарка перевернулась – не на бок, а через себя, носом назад. В мгновение ока я оказался под водой вверх ногами. Не успел я и подумать о том, чтобы сделать эскимо-ролл[14]14
  Эскимо-ролл – техника преодоления больших волн. Спортсмен переворачивает лодку вверх дном, чтобы волна прошла над ним, после чего он возвращается в исходное положение. Прим. перев.


[Закрыть], как течение выдернуло меня из лодки и потащило вглубь. Мне не удалось даже как следует вдохнуть. Я пытался вынырнуть на поверхность, но не был уверен, с какой она стороны.

Наконец примерно через 4,5 метра вниз по течению река выплюнула меня. Не успел я заглотнуть воздух, как большой бородач, сопровождавший нас, схватил меня за спасательный жилет и затащил на свой рафт.

«Добро пожаловать в Каньон», – сказал он и рассмеялся. Я изо всех сил постарался улыбнуться в ответ.

Мой провал стал неожиданностью. Но то, что случилось дальше, оказалось еще большей неожиданностью.

Вернувшись в свою байдарку, я думал, что буду еще более нервным, нерешительным и скованным, чем до инцидента. Но вышло ровно наоборот. Я чувствовал себя спокойным, уверенным и расслабленным. Я сделал несколько эскимо-роллов просто для удовольствия. Никакого адреналина. Никакой дрожи. Невероятная перемена. Страх и сомнения испарились. Я чувствовал себя другим человеком.

Неудача подарила мне облегчение.

Прежде чем волна разбила меня, я с ужасом ждал, что это произойдет. Зато после уже не боялся. Как только я потерпел неудачу – не просто допустил оплошность, а пережил подлинный провал, – я уже знал, что могу справиться и с другими трудностями, поджидающими меня на реке. В действительности я не просто знал, что смогу, я чувствовал это.

Люди много говорят о том, что нужно визуализировать успех, представляя, как в определенной ситуации ты говоришь правильные слова и предпринимаешь правильные действия. Этот подход имеет право на жизнь. Но я хочу предложить вам альтернативу.

Попробуйте визуализировать провал.

Если вам нужно начать трудный разговор, закройте глаза и вообразите, что дело идет хуже некуда. Представьте, что вы говорите совсем не то. Постарайтесь увидеть внутренним взором недружелюбное поведение оппонента. Наблюдайте за тем, как все идет наперекосяк. Не просто думайте об этом, постарайтесь это прочувствовать. Ощутите, как по венам течет адреналин. Сосредоточьтесь на биении сердца. Испытайте разочарование.

Хорошо. Теперь откройте глаза и скажите себе, что вы только что прошли через худшее. С большой долей вероятности разговор окажется не таким ужасным, как в вашем воображении. А если и окажется, то вы уже все прочувствовали. И знаете что? Вы выдержали. Дальше будет легче.

Вот почему визуализация неудачи так полезна для перфекционистов, которым часто трудно взяться за какое-то дело. Единожды пережив в воображении провал, хуже которого и быть не может, почему бы не попробовать? Такой подход опускает планку ожиданий и нивелирует силу провала.

А еще он позволяет вам вступить в диалог со своим страхом неудачи. Мермер Блэйксли прекрасно раскрывает эту тему в своей книге A Conversation with Fear («Разговор со страхом»). Просто избавиться от того, что вас пугает, невозможно – да это и не нужно. Но если найти со своим страхом общий язык, то можно увидеть пугающую вас ситуацию такой, какая она есть в действительности, – а она редко оказывается настолько ужасающей, насколько вы ее представляли.

Еще одно преимущество визуализации страха: вы автоматически учитесь, чего не стоит делать и говорить, что предпринимать, если дела идут плохо, как держаться при развитии наихудшего сценария и не терять при этом контроль.

Ирония в том, что, визуализируя провал, вы на самом деле визуализируете успех. Провалы – это не просто досадные шаги на пути к успеху, это такая же неотъемлемая часть жизни, как и любой успех. И к ним лучше привыкнуть.

После встречи с волной чувство уверенности в себе не покидало меня до конца путешествия. Даже сложнейший порог в каньоне – Лава Фоллс – я прошел легко. Настолько легко, что я вытащил лодку на берег и снова направился к порогу. Во второй раз волна ударила сбоку, и я перевернулся, потеряв весло.

Но я заранее визуализировал такую ситуацию, и то, что случилось, не испугало меня. Я остался в лодке, определил, где находится поверхность, и вернулся в исходное положение – успешный перекат на самом трудном участке каньона.

Визуализация успеха способна дать нежелательный результат, поскольку вы остаетесь неподготовленным и чувствуете психологическое давление. Пусть это кажется странным, но визуализация неудачи – как способ успокоить нервы и сохранить положительный настрой – помогает оставаться раскрепощенным и быть готовым к предстоящим трудностям.

17
Поверните лодку навстречу ветру
Не ищите готовые решения – действуйте по обстоятельствам

Когда мой друг Сэм пригласил свою новую подружку Робин покататься на яхте, он еще не слишком хорошо был знаком с этим спортом. У него уже были неплохие навыки, но все еще маловато опыта. Робин не могла похвастаться ни тем ни другим.

Сэм и Робин предполагали, что поездка продлится долго – около семи часов, – и готовились к ней несколько дней. Они собрали необходимые карты, составили маршрут и договорились держаться ближе к берегу на тот случай, если вдруг понадобится пришвартоваться, хотя коротких переходов по открытому морю было не избежать. Они накупили еды, упаковали предметы первой необходимости и сообщили близким, каким маршрутом собирались двигаться.

День отплытия выдался облачным, но они все равно решили выйти в море. Через несколько часов после начала путешествия – по иронии судьбы, как раз когда они шли по открытому морю – поднялся ветер. Прямо по курсу, примерно в полутора километрах от них, разыгралась гроза. Они оказались среди сверкающих молний.

Но Сэм – парень хладнокровный. То, что он сделал, находясь в эпицентре разворачивающихся событий, когда большинство из нас запаниковали бы, поразительно: он остановил яхту.

Он направил нос судна навстречу ветру – так, чтобы паруса не надувались. Затем повернулся к Робин, чтобы обсудить варианты действий. Они могли попробовать вернуться. Они могли попробовать обогнуть шторм. Они могли попробовать переждать его. Или попробовать пройти сквозь него.

Разговор был коротким, так как времени на принятие решения оставалось мало. Сэм и Робин взвесили все варианты и связанные с ними риски и решили идти через шторм. Из-за сильной качки у Робин началась морская болезнь, но миссию они завершили успешно.

После этого приключения мы встретились с ними за ужином. Я спросил Робин, выйдет ли она в море когда-нибудь еще.

«Завтра», – ответила Робин. Я сказал, что Сэм ей, должно быть, очень нравится.

– Нравится, – подтвердила она, улыбнувшись. – Но дело не только в этом. Мы были готовы. Мы знали, что может начаться шторм или произойти что угодно еще.

– И вы знали, как справиться с этими трудностями? – спросил я.

– Нет, скорее наоборот. Мы знали, что вариантов развития событий слишком много, чтобы предусмотреть каждый из них. Было понятно, что придется принимать решения на ходу.

Они запланировали, как вести себя в ситуации, когда они не знают, как себя вести; как действовать разумно здесь и сейчас, не проявляя напрасной самоуверенности, – и этого было достаточно.

Робин продолжила:

– Больше всего мне нравится, что Сэм не стал притворяться, будто знает, что делает. Я люблю его за это. Он никого из себя не строил. Не бросался действовать впопыхах. И ни к чему не принуждал меня. Но и не застыл на месте. Мы сделали паузу, все обсудили, и, несмотря на то что ситуация была пугающей и ни в чем нельзя было быть уверенным, мы быстро приняли взвешенное решение.

Это лучшая инструкция по успешному менеджменту – и успешной жизни – в XXI веке, какую я только могу себе представить.

Мы живем и руководим в мире ограниченной информации, гарантированных сюрпризов и неожиданных происшествий. Штормы – реальные и метафорические – неизбежны. Инстинктивно нас тянет предусмотреть их, но любые наши попытки тщетны, так как невозможно увернуться от рисков, которые они несут. И даже если мы продумали план до мельчайших деталей, безумно полагать, будто мы ко всему готовы.

Но если нам не дано знать, что случится завтра, как же подготовиться к грядущим событиям? Один из способов – визуализировать неудачу, чтобы сохранять спокойствие и быть готовыми ко всему. Другой способ – быть готовым к тому, что окажешься не готов. Самые успешные люди способны действовать даже в условиях полной неопределенности.

Перед лицом неизвестности:

1. Остановите судно.

Если ситуация побуждает вас принимать быстрое решение, не сдавайтесь. Действуйте так же, как Сэм: поверните нос корабля навстречу ветру, чтобы не надувать паруса. Если вы на деловой встрече, на минуту выйдите в уборную. Если у себя в кабинете – встаньте и пройдитесь. Словом, сделайте паузу и подумайте. Пол Петцольдт, легендарный альпинист, защитник окружающей среды и основатель National Outdoor Leadership School[15]15
  National Outdoor Leadership School – некоммерческая организация в США, занимающаяся обучением экологической этике и прививающая навыки поведения и управления людьми в дикой природе. Прим. перев.


[Закрыть], любил говорить, что первое, что нужно сделать в экстренной ситуации – при условии, что это безопасно, – выкурить сигарету. В фигуральном смысле.

2. Оцените варианты действий.

Не тратьте время на сожаления или попытки подогнать свой старый план к новой непредвиденной ситуации. Начните с чистого листа: представьте желаемый исход в условиях нынешней обстановки, имеющейся информации и доступных ресурсов. А затем продумайте варианты.

3. Плывите.

Примите решение и действуйте. Даже если выбор неидеален, даже если он не дает вам всего, на что вы рассчитывали изначально, примите тот факт, что это лучшее решение в текущих обстоятельствах, и без колебаний двигайтесь вперед.

Как бы вы ни готовились, путь в условиях новой экономики, новой конкурентной среды или нового коллектива всегда будет сопряжен с непредвиденными ситуациями. Привычка действовать перед лицом неожиданности – огромное достижение.

После того дня Сэм и Робин продолжали совместные морские путешествия, а их отношения день ото дня становились все крепче. Однажды они снова вышли в море на яхте Сэма. Кругом тишь да гладь. Сэм встал на одно колено и совершенно неожиданно предложил Робин стать его женой. Робин задумалась – но ненадолго. Вспомнив, как действовать в непредвиденных ситуациях (новый опыт, полученный в плаваниях) и зная, что жизнь будет полна еще многих сюрпризов, она ответила «да».

Избавляйтесь от привычки разрабатывать план действий для всех возможных жизненных сценариев. Лучше учитесь делать паузу, принимать решения даже в ситуации полной неопределенности и двигаться вперед.

Часть вторая
Укрепляйте отношения

В первой части книги я рассказал о том, что пауза в четыре секунды достаточна для перезагрузки своих автоматических привычек, – чтобы сделать все от вас зависящее для достижения успеха или наилучшим образом отреагировать в стрессовой ситуации. Теперь необходимо научиться использовать эту силу для более глубокого и продуктивного общения с окружающими. Четыре секунды, несомненно, помогли мне в ситуации с Софией, моей семилетней дочерью, которая ворвалась в комнату с новостью о том, что они с братом Дэниелом устроили на кухне потоп. Я был готов накричать на них, но притормозил и сделал глубокий вдох.

Во время этой короткой паузы я взглянул на Софию. В этот момент пятилетний Дэниел забежал в комнату – я успел посмотреть и на него. На их лицах читался страх. Мне сразу же стало ясно: они прекрасно знали, что дело плохо. Очень плохо.

Да, я был зол. Да, хотелось накричать. Но я сделал достаточно долгую паузу, чтобы спросить себя, что будет полезнее всего сделать в этой ситуации. Помогут ли крики? Стоило взглянуть на детей, чтобы узнать ответ. Дети уже поняли, что случилось что-то очень плохое. В подтверждении в виде моего крика они не нуждались. Крик только усилил бы стресс, которого и так было достаточно.

В этом сила четырех секунд.

В предыдущих главах я рассказал, насколько ценно замедлиться и не поддаться порыву – не сделать то, что, если приглядеться, совсем не в ваших интересах. Я предлагал делать паузы в несколько секунд, чтобы преодолевать саморазрушающие умственные привычки и заменять их более разумными действиями. Я говорил о необходимости избегать поведения, которое выматывает, перегружает, истощает вас – и вместо этого действовать исходя из своих сильных сторон, возвращаясь к своему «я».

В следующих главах я буду говорить о том, как улучшить свое общение с окружающими. Многие из нас либо крайне верны себе, но при этом теряют связь с другими, либо налаживают крепкие отношения с другими, теряя себя. Истинная же сила заключается в соединении обеих частей. Сохранять верность себе и при этом создавать крепкие связи с окружающими – вот залог продуктивности и счастья.

Проблема в том, что, хотя зачастую мы и тянемся к другим людям, поведенческие привычки оставляют между нами пропасть. В сложной или стрессовой ситуации мы автоматически защищаемся, спорим или виним других. И в итоге лишь отдаляемся.

Во второй части книги я сосредоточусь на том, как заменить вредные привычки, мешающие создавать прочные связи, полезными привычками, помогающими налаживать глубокие гармоничные отношения.

Вернусь к ситуации, сложившейся у нас дома: несмотря на то что желание накричать было практически нестерпимым, я не поднял голоса на Софию и Дэниела, не стал винить их в случившемся и даже не спросил, что именно произошло. Мне сразу стало ясно, что ни одна из этих реакций не помогла бы.

«Ладно, быстрее, – сказал я, закрывая ноутбук и поднимаясь с места. – Что нужно сделать?»

«Выключить воду!» – заголосила София. Оказалось, на кухне было так много воды, что они испугались пробираться к крану.

Так все вместе мы перешли в режим действия. Мы прибежали на кухню, я поднял Дэниела и держал его над водой, чтобы он мог сам закрыть кран. Потом мы похватали все полотенца, какие были в доме, а также пару покрывал и собрали воду. Мы двигались быстро и в процессе, вместо того чтобы кричать и плакать, даже смеялись.

Во второй части я покажу вам, как укреплять отношения, разрушая автоматические реакции, отдаляющие нас от других, и оттачивая новые привычки, которые помогают создавать более глубокие и полноценные связи. Также я расскажу, как нужно слушать, чтобы люди чувствовали себя услышанными; как говорить, чтобы вас слушали; и как в трудных ситуациях и разговорах сохранять достоинство и самообладание. Вы узнаете:

• почему, вопреки распространенному мнению, на работе стоит заводить друзей;

• почему споры никогда не способствуют разрешению конфликтов, а только усугубляют разницу во мнениях;

• почему попытки приободрить – худшее, что вы можете предложить человеку, потерпевшему неудачу;

• почему брать вину на себя разумнее, чем винить других;

• почему важнее читать между строк, а не хвататься за то, что лежит на поверхности.

Прочитав главы этого раздела, вы начнете строить более глубокие и конструктивные отношения с окружающими.