Текст книги "Переиграть Уолл-cтрит"

Даже по цене ¥575 000 за акцию рыночная цена Nippon Telephone превышает цену Philip Morris – самой большой компании США с 30-летним стажем увеличения прибыли. После всех потерь Nippon остается переоцененной в 50 раз по сравнению с ее прибылью.

Ходят слухи, что японские инвесторы не обращали внимания на прибыль и фокусировались на движении денежных средств, возможно, из-за нехватки таковых. Компании, которые, словно пьяные моряки, тратят деньги, в особенности на покупку других компаний и недвижимости, заканчивают плохо, имея в итоге налоговую скидку на амортизацию и кучу неоплаченных долгов, а в результате – большие потоки денежных средств и низкие доходы.

Новички на японском рынке будут говорить вам о национальной особенности в виде японской приверженности к высоким показателям движения денежных средств, но у бюрократии нет национальных особенностей. Бюрократия – проблема, вставшая перед японскими банками, которые ссудили деньги всем покупателям собак за миллион долларов и кошек за полмиллиона.

Спекуляции играют гораздо большую роль в японской экономике, чем в американской. Merrill Lynch в ее лучшие времена не входила в первую сотню лучших компаний США в списке Fortune 500, но было время, когда 5 из ведущих 25 компаний Японии были брокерскими фирмами, а еще 5–10 – банками.

Американские банки критикуют за то, что они легкомысленно дают займы богачам и бездельникам, но даже самые легкомысленные из этих займов под недвижимость имеют хоть какую-то гарантию возврата. Японские банки давали 100 %-е кредиты на строительство офисных зданий при отсутствии каких бы то ни было гарантий их возврата, ведь даже при наилучшем стечении обстоятельств арендная плата едва бы покрыла расходы.

До недавних торгов единственным объектом сделок на японских биржах были маленькие компании, которые, по моему мнению, являются ключевыми для японского роста и процветания (то же характерно и для США). Небольшие японские компании игнорировались на ранних этапах акционерной мании, тогда как я сделал свои основные закупки именно в этом секторе. Когда акции малых компаний достигли тех же безумных цен, что и остальные, я «слил» их. Принимая во внимание все вышесказанное, я бы скорее инвестировал в стабильный фонд акций быстрорастущих предприятий в старых добрых США.

Подведем итог нашему обсуждению стратегий взаимного фонда.

● Вложите как можно больше денег в фонд акций. Даже если вам нужен ежегодный доход, вы окажетесь в лучшей ситуации в будущем, если будете владеть акциями, приносящими дивиденды, и время от времени изымать нужные на жизнь суммы из основного капитала.

● Если вы непременно хотите купить государственные облигации, покупайте их напрямую в министерстве финансов и избегайте фондов облигаций, в которых вы напрасно заплатите комиссию за управление.

● Разберитесь в типах фондов акций, в которые вы инвестировали. Оценивая их деятельность, сравнивайте подобное с подобным, то есть стоимостные фонды со стоимостными. Не обвиняйте управляющего золотым фондом в том, что он не преуспел так же, как управляющий фондом акций быстрорастущих компаний.

● Лучше распределить свои денежные средства между тремя – четырьмя типами фондов акций (стоимостные, быстрорастущие и т. д.), чтобы у вас всегда были вложения, инвестированные в самый доходный сектор рынка.

● Добавляя деньги в портфель, вложите их в фонд, инвестирующий в сектор, который неприбылен на рынке в течение нескольких последних лет.

● Попытка определить фонд – победитель завтрашнего дня на основе анализа его вчерашней деятельности – занятие сложное, если не сказать безнадежное. Постоянный перенос ваших денег из одного фонда в другой – привычка, которая дорого обойдется вашему благосостоянию.

Глава 4
Управление фондом Magellan
Начальный период

Недавно я очистил свой рабочий стол от бумажного мусора (так я называю проспекты и брошюры с Уолл-стрит), достал тома отчетов фонда Magellan держателям его паев с дальних пыльных полок и попытался понять суть своего 13-летнего управления фондом. В этом мне помогли компьютерные спецы из Fidelity: Гай Черундоло, Фил Тейер и особенно Жак Перольд, который сделал распечатки моих самых крупных успехов и неудач. Этот список оказался более поучительным, чем я ожидал: некоторые результаты меня чрезвычайно удивили. Популярная идея о том, что акции маленьких быстрорастущих компаний были основным фактором успеха Magellan, далеко не отражает сути.

Предлагаю вашему вниманию этот обзор в надежде, что он будет полезен другим управляющим фондами, а также инвесторам-любителям, которые, возможно, захотят поучиться на моих ошибках, ну а если нет – то любому, кому может быть интересен мой опыт. Я поделил весь материал на три части: начальный, средний и поздний периоды управления фондом (в стиле дипломатов, которые пишут свои мемуары) – только потому, что это удобный способ систематизировать события, а не потому, что придаю какое-то особое значение жизни брокера, которым я был и остаюсь по сей день.

Управляющая компания Fidelity – это не публичная акционерная компания. Если бы она была таковой, я поступил бы обоснованно, рекомендуя людям покупать ее акции, поскольку каждый день был свидетелем поступлений денежных средств, запуска новых фондов и других примеров талантливого управления ею сначала г-ном Джонсоном, а затем его сыном Недом.

Я не стоял у истоков фонда Magellan. Он был организован Недом Джонсоном в 1963 г. и назывался тогда Международный фонд Fidelity, но налог на иностранные инвестиции, введенный тогдашним президентом Кеннеди, вынудил управляющих международными фондами продавать иностранные акции и покупать местные. Таким образом, в течение двух лет Международный фонд Fidelity являлся по существу местным фондом, пока 31 марта 1965 г. не стал называться просто Magellan. В то время приоритетом в инвестировании для Magellan был Chrysler, который 20 лет спустя преодолел свое предбанкротное состояние и стал предметом моих основных инвестиций, – еще одно доказательство того, что есть компании, от которых ни при каких обстоятельствах нельзя отказываться.

Когда был организован Magellan, я учился в бостонском колледже, по выходным поднося клюшки игрокам в гольф. Это как раз был период большого фондового бума, когда все хотели покупать ценные бумаги.

Фондовая мания поразила и мою матушку – вдову с ограниченными средствами. Школьный учитель, в свободное время подрабатывавший в фондах в качестве агента по продажам, убедил ее приобрести паи Fidelity Capital. Ей понравилось, что фондом управлял «китайский парень», так как она верила в безупречный восточный ум. «Китайским парнем» был Джерри Цай: он и Нед Джонсон в Fidelity Trend в те времена были одними из самых выдающихся управляющих фондами.

Моя мама никогда бы не узнала, что Fidelity Capital Fund управляется «китайским парнем», если бы ей не рассказал об этом учитель-торговец. Целая армия торговцев паями фондов наводнила сельскую местность (для многих из них это был дополнительный заработок), обходя дома точно так же, как работники похоронного бюро, торговцы пылесосами, страховыми полисами или энциклопедиями. Моя мама согласилась на инвестиционный план, согласно которому она должна была вкладывать $200 ежемесячно, чтобы обеспечить нам процветание в будущем. Этой суммы у нее не было, но результаты Fidelity Capital постоянно превосходили S&P, который утроился в 1950-х и удвоился в течение первых шести лет в 1960-х гг.

Рынок акций – дело ненадежное, хотя в это сложно поверить сегодня, после стольких лет отличных доходов. Жесткие коррекции вели к продолжительным периодам стагнации, во время которых редакторы журналов избегают даже упоминать Уолл-стрит, на вечеринках никто не хвалится акциями, а терпение инвесторов подвергается мучительной проверке. Брокеры-профессионалы чувствуют себя, как одинокие отпускники на опустевших курортах.

Когда я получил должность аналитика в Fidelity, рынок только входил в один из подобных периодов. Цены на акции достигли наивысшего уровня и к 1972–1974 гг. обвалились. Это была самая сложная ситуация со времен Краха 1929–1932 гг., который случился перед Великой депрессией. Внезапно никто не захотел покупать паи взаимных фондов. Не было вообще никакого интереса. Ситуация была настолько сложна, что армия подрабатывавших на продаже акций вынужденно расформировалась. Торговые агенты опять стали продавать пылесосы, или колеровку для машин, или еще что-нибудь, что они продавали до фондового бума.

Уходя из акционерных фондов, люди вкладывали наличные в фонды денежного рынка и облигаций. Fidelity получала достаточно доходов от фондов этих видов, чтобы сохранить жизнеспособность некоторых фондов прямых инвестиций, утративших популярность. Выжившим фондам приходилось бороться за немногочисленных клиентов, которые все еще были заинтересованы в акциях – виде на грани исчезновения, вымирающем очень быстро.

Было сложно отличить один фонд прямых инвестиций от другого. Большинство из них назывались фондами роста капитала – расплывчатый термин, позволявший менеджерам покупать акции цикличных компаний, предприятий коммунальных услуг, быстрорастущих компаний, акции компаний, находящихся в особых ситуациях, – короче, что угодно. Хотя портфели акций в разных фондах роста капитала были разными, для акционеров все эти фонды были на одно лицо.

В 1966 г. Fidelity Magellan был фондом в $20 млн, но постоянный отток паев, отозванных клиентами, уменьшил его к 1976 г. до $6 млн. Сложно оплачивать счета за электроэнергию, но еще сложнее выплачивать зарплаты из 6-миллионного фонда, когда взнос за управление в 0,6 % приносит $36 000 на ежегодные текущие расходы.

Тогда в 1976 г. в попытке сэкономить Fidelity произвела слияние 6-миллионного Magellan Fund с еще одной жертвой недостатка инвестиционного внимания – 12-миллионным Essex Fund. Когда-то Essex Fund был 100-миллионным фондом, но дела его в неблагоприятных рыночных условиях шли настолько плохо, что он произвел $50 млн налоговых убытков с переносом. Что было очень кстати. Управляющие и члены совета директоров Fidelity сочли фонд Magellan (под искусным руководством Хабермана и Неда Джонсона) способным извлечь выгоду из налоговых убытков с переносом, доставшихся в наследство от Essex Fund. Получившемуся в результате слияния юридическому лицу не нужно было платить налоги на первые $50 млн доходов с капитала.

Вот в каком состоянии я получил фонд в 1977 г., когда был назначен управляющим: два фонда только что слились в один, $18 млн активов, $50 млн пролонгированных налоговых убытков, ужасный рынок акций, маленькое и быстро уменьшающееся число капризных клиентов – и никаких шансов привлечь новых, так как Fidelity закрыла Magellan для покупателей.

Лишь спустя четыре года – в 1981-м – Magellan был открыт и люди снова смогли покупать акции. Этот долгий период закрытости был неправильно истолкован прессой. Распространилось мнение, что с целью стимуляции будущих продаж Fidelity проводила хитрую стратегию выжидания, пока ее фонды достигнут хороших показателей, прежде чем выставить их. Magellan часто причисляют к так называемым фондам-инкубаторам, которым увеличили испытательный срок, чтобы они наконец-то проявили себя.

Действительность же была менее радужной. Fidelity была бы рада постоянно привлекать больше акционеров. Нас останавливала нехватка заинтересованных лиц. Фондовый бизнес был настолько плох, что брокерские компании распустили свои отделы продаж, так что не осталось никого, кто мог бы продать акции редким чудакам, неожиданно проявившим интерес к фондам.

Я убежден, что та неразбериха, в которой я работал первые четыре года, была скорее благословением, чем проклятьем. Она позволила мне учиться торгам и делать ошибки незаметно. У управляющих фондами и атлетов есть одна общая черта: они могут оказаться более успешными в будущем, если тренируются не спеша.

Аналитик, знакомый приблизительно с 25 % компаний на рынке акций (в моем случае это были в основном текстильная, металлургическая и химическая промышленность), ни в коем случае не может ощущать себя достаточно осведомленным, чтобы управлять фондом оценки капитала, в котором он может покупать все что угодно. Должность директора по исследованиям, которую я занимал с 1974 по 1977 г., а также опыт работы в инвестиционном комитете дали мне более или менее адекватное представление о других отраслях промышленности.

В 1975 г. я начал помогать одной благотворительной организации из Бостона управлять ее портфелем. Это был первый прямой опыт работы с фондом.

Мои дневники визитов в компании, которые я храню так же ревностно, как Казанова свои дневники свиданий, напоминают мне, что 12 октября 1977 г. я посетил компанию General Cinema, которая, скорее всего, не впечатлила меня, потому что их акции не попали в мой список покупок. Тогда ее акции продавались менее чем за $1 (а сегодня – за $30) – жаль, что я упустил такой лакомый кусочек. (Эта цифра в $30 – значение, приблизительно выведенное с учетом последующего дробления акций. То же самое мы сделали с ценами на акции по всей книге. Таким образом, цены, которые вы здесь видите, могут не совпадать с теми, которые сегодня в ходу, но доходы и убытки, описанные в тексте, абсолютные и точные.)

Мои дневники полны этих упущенных возможностей, но рынок акций благосклонен – он всегда дает неудачнику шанс.

В течение первых месяцев работы я был занят тем, что избавлялся от наследства моего предшественника, заменяя его акции своими и постоянно продавая акции, чтобы получить наличность и покрыть непрерывный отток средств. К концу декабря 1977 г. моими фаворитами были Congoleum (51 000 акций колоссальной по тем временам стоимостью в $833 000 – 10 лет спустя такая покупка уже не покажется мне значительной), Transamerica, Union Oil и Aetna Life and Casualty. Я также открыл для себя Hanes (благодаря моей жене Кэролин, которая с ума сходила по их леггинсам), Taco Bell («Это что – мексиканская телефонная компания?» – спросил Чарли Максфилд, мой первый трейдер, когда я сделал заказ на покупку) и Fannie Mae – я купил 30 000 их акций.

Мне понравился Congoleum, потому что они изобрели новое виниловое бесшовное покрытие для полов, которым, словно ковром, можно было полностью застелить пол на кухне. Кроме покрытий для пола эта компания также делала военные корабли для Министерства обороны по тем же модульным технологиям, которые используются для изготовления щитовых домиков. Модульным судам от Congoleum прочили большое будущее. Taco Bell я полюбил за вкусные бутерброды, потому что 90 % населения страны еще не пробовали этих вкусных бутербродов, а компания имела хорошие показатели – сильный балансовый отчет и офис, напоминающий соседский гараж. Это подводит меня к 7-му принципу Питера.

Экстравагантность любого корпоративного офиса прямо пропорциональна нежеланию руководства вознаграждать акционеров.

Помимо того, что это были открытые акционерные общества, выбранные мной компании (Congoleum, Kaiser Steel, Mission Insurance, La Quinta Motor Inns, Twentieth Century – Fox, Taco Bell, Hanes и т. д.), кажется, не имеют ничего общего. С самого начала меня привлекал причудливый ассортимент, в котором самой заметной отсутствующей фигурой был лишь химический сектор, так хорошо изученный мною в бытность мою аналитиком.

31 марта 1978 г., в день моего десятимесячного пребывания на посту, вышел ежегодный отчет Magellan. Его обложка была иллюстрирована красивой древней картой побережья Южной Америки с названиями всех рек и заливчиков. Три чудесных маленьких галеона, предположительно Магеллана, были нарисованы на полях весело плывущими к мысу Доброй надежды. Позже, когда фонд разросся и стал более сложным, иллюстрации стали проще. Испанские названия рек и заливчиков были стерты, а флотилия была уменьшена с трех кораблей до двух.

Тот мартовский отчет 1978 г. свидетельствует о том, что фонд поднялся на 20 % в предыдущие 12 месяцев, в то время как индекс Доу – Джонса потерял 17,6 % за тот же период, а S&P 500 – 9,4 %. Должно быть, частично этот успех был результатом и моих усилий новичка. В своем письме к акционерам, в котором я всегда должен был объяснить необъяснимое, я описал мою стратегию следующим образом: «С одной стороны, уменьшение инвестиций в автомобильную промышленность, авиапромышленность, железные дороги, в сектор коммунальных услуг, химическую и электронную промышленности и энергетику, с другой – усиление позиций в финансовых учреждениях, теле– и радиовещании, индустрии развлечений, страховом бизнесе, банковском и финансовом деле, потребительских товарах, жилом секторе и долгосрочной аренде». И этих результатов удалось добиться за десятимесячный период на портфеле стоимостью в $20 млн с менее чем 50 пакетами различных акций!

Должен признаться, что у меня никогда не было всеобъемлющей стратегии. Мой выбор акций был полностью эмпирическим, и я «обнюхивал» каждый вариант, словно гончая, обученная идти по следу. Для меня гораздо более важным было знать подробности каждого частного случая, например: почему компания, владеющая телевизионными станциями, в этом году получит более высокий доход, чем в прошлом, – нежели следить за тем, недостаточно или с избытком мой фонд инвестировал в телевещание. Могло случиться так, что после встречи с представителем телекомпании, который говорил, что их дела пошли в гору, и упоминал название компании-конкурента, я сравнивал их финансовые показатели и часто в итоге покупал акции конкурента. Я шел по следу во всех направлениях, доказывая, что немного знаний о многих отраслях не так уж и плохо.

Так как Magellan был фондом роста капитала, мне можно было покупать все: местные акции всех видов, иностранные акции, даже облигации. Это дало мне свободу максимально полно использовать мой «метод гончей». Я не был ограничен так, как управляющий фонда, инвестирующего в быстрорастущие компании. Когда весь растущий сектор переоценен, что случается с интервалом в несколько лет, управляющий подобным фондом просто вынужден покупать переоцененные акции этого сектора, иначе он не реализует стратегию своего фонда – приобретение акций растущих компаний. Ему приходится выбирать плохое из худшего. Я же был абсолютно свободен в действиях, узнавая, например, что доходы Alcoa снова выросли, потому что цена на алюминий увеличилась.

В январе 1978 г. мы сообщили акционерам, что «в портфеле доминируют три категории компаний: «особые ситуации, недооцененные цикличные компании и мелкие и средние быстрорастущие компании». Если этого было недостаточно, год спустя объяснение было расширено до следующего:

Цель фонда Magellan – увеличение капитала посредством инвестирования в относительно привлекательные непривилегированные акции, в основном из следующих пяти категорий: мелкие и средние растущие компании; компании, чьи перспективы улучшаются; цикличные компании в стадии кризиса; высокодоходные плательщики растущих дивидендов и, наконец, компании, истинную стоимость активов которых рынок не заметил или недооценил. Когда-нибудь в будущем и иностранные акции будут составлять значительную часть фонда.

Другими словами, мы покупаем все, что продается на бирже.

Гибкость – вот ключевой принцип. Недооцененные компании можно найти всегда. На этой ранней стадии моей деятельности в качестве управляющего лучшими и доходнейшими из моих приобретений были акции двух ведущих нефтяных компаний – Unocal и Royal Dutch. Конечно, предполагается, что фонд с активами в $20 млн не интересуется покупкой акций крупнейших нефтяных компаний, а концентрируется на менее крупных акциях с более высоким уровнем роста, но я узнал, что у Royal Dutch дела пошли в гору, а Уолл-стрит, очевидно, это было пока неизвестно, так что я купил Royal Dutch. В какой-то момент, когда Magellan еще только делал первые шаги, я вложил 15 % активов в компании, предоставляющие коммунальные услуги. У меня были акции Boeing и Todd Shipyards наряду с Pic 'N' Save и Service Corporation International – своего рода McDonald's в сфере похоронного дела. Сомневаюсь, что когда бы то ни было более 50 % моих инвестиций приходилось на растущие акции, которым часто приписывается успех Magellan.

Чем быть постоянно в обороне, покупая акции, а потом, придумывая новые предлоги, держать их, когда они «обваливались» (огромное количество сил на Уолл-стрит до сих пор тратится на сочинение предлогов), я пытался перейти в наступление, разыскивая лучшие варианты в компаниях, которые были еще более недооценены, чем те, которые я выбрал. В 1979 г. – хорошем году для акций в принципе – Magellan поднялся на 51 %, а S&P – на 18,44 %. В ежегодном отчете акционерам я снова был вынужден объяснять мою стратегию, как будто она у меня была. «Увеличение вложений в жилой сектор, ресторанное дело и розничную торговлю» – лучшее, что я мог придумать.

Меня привлекали предприятия быстрого питания, потому что это было просто. Сеть ресторанов, преуспевшая в одном регионе, имела все шансы быть вдвое успешней в другом. Я был свидетелем открытия множества ресторанчиков Taco Bell в Калифорнии, которые утвердились как сеть и продолжили экспансию на восток, в ходе расширения увеличивая доходы на 20–30 % в год. Я купил Cracker Barrel и позже посетил их ресторан в городе Макон, штат Джорджия. Прилетев в Атланту на конференцию по инвестированию, спонсируемую Robinson-Humphrey, я решил заодно заехать в ресторан Cracker Barrel. На карте в бюро проката автомобилей Макон находился, казалось, в нескольких километрах от моего отеля в центре Атланты. Несколько километров на деле превратились в цифру, близкую к ста, и в час пик моя маленькая прогулка заняла три часа, но в конце концов я вкусно поужинал рыбным блюдом и уехал, впечатленный уровнем обслуживания в Cracker Barrel. Эта сеть увеличила прибыли в 50 раз и принесла Magellan неплохой доход, вот почему я включил ее в мой список «50 самых важных акций».

Подобную же исследовательскую вылазку я сделал в супермаркет типа «сделай сам», расположенный неподалеку от Атланты. Он назывался Home Depot. Я снова был впечатлен вежливым обслуживанием, не говоря уже о большом выборе отверток, гаек, кирпичей, цемента, о низких ценах и компетентных сотрудниках. Здесь был рай для мужчин, самостоятельно выполняющих мелкие ремонтные работы в своих домах, а вот ассортимент местного магазинчика товаров для ремонта был беден, да и цены кусались.

Это был начальный период становления Home Depot, когда его акции стоили $0,25 (цена указана с учетом более позднего дробления акций), я видел все собственными глазами и купил их, но потом потерял интерес и продал. Рис. 4.1 повергает меня в вечное раскаяние. Только представьте себе акции, поднимающиеся с $0,25 до $65 – 260-кратный рост за 15 лет! Я был свидетелем их появления, но не разглядел потенциала.

Возможно, если бы Home Depot открыл первые магазины в Новой Англии или если бы я мог отличить отвертку Phillips от напитка из сливового джина, я бы по достоинству оценил эту чудесную компанию. За всю мою карьеру управляющего продажа Home Depot и Toys "R" Us была моим самым опрометчивым поступком.

Даже без Home Depot доходы Magellan в 1979 г. удвоились и еще немного выросли в 1980 г., когда мои малочисленные акционеры получили 69,9 % прибыли, в то время как S&P поднялся лишь на 32 %. Я много вкладывал в игровую индустрию (если быть более точным – в Golden Nugget и Resorts International), страхование и розничную торговлю. Мне так понравились супермаркеты, что я купил за раз Hop-In Foods, Pic 'N' Save, Shop & Go, Stop & Shop и Sunshine Jr.

Оглядываясь на ранний период моей работы, я потрясен оборотом фонда: 343 % в первый год, когда в портфеле была 41 акция, и по 300 % в каждый год из трех последующих. Начиная со 2 августа 1977 г. продав 30 % портфеля, я поддерживал неспешный темп продаж-покупок: акции нефтяных, страховых компаний и компаний – производителей потребительских товаров приходили и уходили из месяца в месяц.

В сентябре 1977 г. я купил несколько акций циклично развивающихся компаний, а к ноябрю уже избавился от них. Fannie Mae и Hanes, которых я добавил к фонду той осенью, были проданы весной. Мои приоритеты сместились с Congoleum к Signal Companies, а затем к Mission Insurance, позже – к Todd Shipyards и затем к ресторану Ponderosa, специализирующемуся на мясных блюдах. Pier 1 появляется и исчезает, как и компания с интригующим названием Four-Phase.

Складывалось впечатление, что мой выбор акций Four-Phase или отказ от них зависел от лунного цикла. В июле она была выкуплена компанией Motorola (что в дальнейшем стало большим разочарованием для последней), и это заставило меня перестать постоянно покупать и продавать ее. Смутно припоминаю, что эта компания как-то была связана с компьютерными терминалами, но ни тогда, ни сейчас я не смог бы утверждать это наверняка. К счастью, я никогда не инвестировал много денег в то, чего не понимал. К этой категории относятся технологические компании вдоль трассы 128 в районе Бостона.

Большинство резких смен направления моих интересов были вызваны не какой-либо переменой в стратегии выбора, а тем, что я посетил некую компанию, которая мне понравилась больше, чем другая. Может быть, мне и хотелось иметь обе, но в маленьком фонде, из которого продолжали уходить акционеры, я не мог позволить себе таких излишеств. Чтобы добыть средства на покупку чего-либо, мне приходилось что-то продавать, а так как я всегда хотел что-нибудь купить, мне приходилось продавать много. Казалось, каждый день я слышал о каких-то новых перспективах: Circle K, House of Fabrics и т. д., – которые были привлекательнее вчерашних.

Частота производимых мной операций неизменно приводила к ежегодной проблеме: объяснять мои действия с позиции здравого смысла акционерам, которые читали отчет о деятельности фонда. «Magellan переключился с циклично развивающихся компаний, которые выросли в цене, на нецикличные, которые, возможно, принесут доход при последующей продаже» – это пример объяснения моей стратегии в один из отчетных периодов. На следующий год я писал: «Magellan снизил свое присутствие в компаниях, на доходы которых может повлиять замедление экономики в целом. Тем не менее фонд делает крупные инвестиции в компании с цикличным развитием, которые явно недооценены».

Просматривая эти отчеты сегодня, я понимаю, что многие из акций, которые я держал по нескольку месяцев, мне следовало держать гораздо дольше. Это было бы не безапелляционной приверженностью, а естественным желанием держаться компаний, которые становились все более и более перспективными. «Список раскаявшегося продавца» включает такие компании, как Albertson's, акции которой выросли в 300 раз; Toys "R" Us (то же самое); уже упомянутая Pic 'N' Save; Warner Communications, от покупки акций которой меня отговорил технический аналитик; Federal Express, акции которой я купил за $5 и предусмотрительно продал за $10, чтобы затем стать свидетелем того, как за два года они взлетят до $70.

Отказавшись от этих отличных компаний ради более мелких, я стал жертвой широко распространенной практики «выпалывания цветов и полива сорняков» (это одно из моих любимых выражений). Уоррен Баффетт, известный своим мастерством инвестирования, а также писательским даром, позвонил мне однажды вечером, чтобы попросить разрешения использовать его в одном из своих годовых отчетов. Для меня это была большая честь. Говорят, некоторые инвесторы покупают акции компании Buffett's Berkshire Hathaway (они стоят по $11 000 за штуку), только чтобы получать адресную рассылку отчетов Баффетта. Это делает подписку на журнал Berkshire Hathaway самой дорогой в истории человечества.