Текст книги "Переиграть Уолл-cтрит"

Мои не такие тихие партнеры

Magellan – это далеко не театр одного актера. Начиная с 1981 г. у меня всегда был один или больше талантливых ассистентов, которые делали то же, что и я: звонили в компании или аналитикам с целью сбора последней информации об изменениях. Мой первый ассистент Рич Фентин установил стандарт качества. Впоследствии он управлял фондами Fidelity Growth и Fidelity Puritan.

После Фентина у меня было несколько других ассистентов, которые столь многому научились на моих ошибках, что тоже потом успешно управляли фондами: Дэнни Фрэнк работал в Special Situations, Джордж Ноубл основал Overseas Fund, Боб Стански работал в Growth, Уилл Данофф – в Contrafund, а Джефф Виник сейчас управляет Magellan. Затем были Джефф Бармейер (ныне покойный), Деб Уилер, Джордж Домолки, Кари Файерстоун и Беттина Дултон (сейчас ассистент Виника).

Благодаря своим энергичным помощникам я умудрялся быть в нескольких местах одновременно. Они доказали, что лучший способ получить наибольшую отдачу от сотрудников – предоставить им возможность взять на себя полную ответственность. Обычно они добивались этого в ходе работы.

Fidelity осуществляла эту теорию на практике, возлагая на управляющих фондами ответственность за проведение собственных исследований. Это требование было добровольно-принудительным и не всегда популярным среди моих коллег. Согласно традиционной схеме, фондовый менеджер выбирает акции по рекомендации аналитиков, основываясь на их исследованиях. Это очень удобно для управляющих и совершенно безопасно для их карьеры, так как если акции провалятся, они могут обвинить аналитиков в предоставлении ложной информации. Тот же самый трюк использует обыватель, когда теряет деньги, вложенные по совету дяди Гарри. «И почему только дядя Гарри такой тупица?» – говорит он своей жене, когда она узнает плохие новости. То же самое говорит в случае неудачи менеджер фонда своим боссам об аналитиках.

Зная, что вся вина ляжет на их плечи, аналитики быстро обучаются приемам самообороны, отказываясь от экспериментов. Вместо изобретения интересных схем инвестирования они предлагают управляющим выбирать «заезженные» компании типа IBM. Поскольку они рекомендуют традиционно приемлемые акции, их не будут слишком сильно критиковать, если квартальные результаты фондовых менеджеров окажутся неудачными.

В Fidelity этого не было. К счастью или к несчастью, управляющие сами проводили независимые исследования и отвечали за результаты. Аналитики параллельно проводили исследования и сообщали о своих выводах менеджерам, которые были вправе принять или отвергнуть их рекомендации. Таким образом, исследований проводилось в два раза больше, чем при обычной схеме разделения труда.

Для каждого нового фонда, открываемого Fidelity, требовался новый управляющий, который к тому же работал и как аккумулятор фактов. Так что с увеличением количества фондов росло и качество информированности всей компании. Советы моих коллег были чрезвычайно ценны для меня, так как Magellan был фондом роста капитала и, следовательно, у меня была широчайшая свобода выбора акций для покупки. Поэтому я внимательно прислушивался к рекомендациям наших специалистов по особым ситуациям, акциям малых компаний, акциям быстрорастущих компаний, акциям, обращающимся вне официальной фондовой биржи, и т. п.

Я был страстным приверженцем запуска новых фондов, таких, например, как OTC Portfolio (фонд внебиржевых акций), Overseas Fund (фонд акций иностранных компаний) и Retirement Growth Fund (пенсионный фонд, инвестирующий в акции быстрорастущих компаний). Большинство из них стали достаточно популярными, но даже если бы этого не произошло, они увеличивали штат наших сотрудников и, соответственно, наши возможности проникновения в неизведанные уголки рынка. Я в полной мере использовал сделанные ими открытия. Дэнни Фрэнк из Special Situations первым разглядел потенциал Fannie Mae и еще некоторых успешных компаний; Джордж Вандерхайден из Destiny Fund привел меня к Owens-Corning; Том Свини из Capital Appreciation навел меня на одно из моих лучших вложений – Envirodyne.

Новые фонды также открывали новые карьерные возможности нашим молодым талантливым аналитикам, которых в противном случае могли переманить конкурирующие компании. Результатом стала одна из самых лучших команд биржевых игроков, которая когда-либо собиралась.

Еще в начале моей карьеры мы формализовали обмен информацией. Наши нерегулярные перешептывания в коридоре около холодильника легализовались плановым заседанием в конференц-зале, где аналитики и фондовые менеджеры докладывали о сделках недели.

Позже я председательствовал на этих совещаниях с маленьким кухонным таймером, который устанавливал якобы на три минуты – официальный лимит времени для любой защиты или объяснения того или иного выбора акций. На самом же деле я постепенно сокращал время, на которое устанавливал таймер, до тех пор пока не дошел до полутора минут. Сейчас, по истечении срока давности, я честно признаюсь в этом.

Люди были слишком увлечены своими докладами, чтобы заметить подвох. В любом случае 90 секунд – достаточное время, чтобы описать ценные бумаги. Если вы хотите инвестировать в компанию, вы должны простым языком (чтобы было понятно и пятикласснику) и достаточно быстро (чтобы пятиклассник не заскучал) объяснить почему.

Эти наши собрания не были гладиаторскими боями. Уолл-стрит – конкурентная среда, где выживает сильнейший, но битва – это не лучший способ выяснения правды о ценных бумагах. Когда тебя в открытую критикуют за твои идеи, в следующий раз ты предпочтешь не высовываться. А когда на тебя сыплется куча критических замечаний со всех сторон, ты точно потеряешь веру в собственные изыскания.

Враждебность может не сразу повлиять на твою уверенность в себе, но неприятный опыт не забывается. Я помню, как все смеялись над моими словами о том, что акции Chrysler за $5 – исключительно выгодная сделка. Год или более спустя, когда эти акции стоят уже $10, однажды ночью в незанятой размышлениями голове вдруг возникает мысль, что «может быть, те умные люди были правы?». На следующее утро ты просыпаешься и продаешь свои акции по $30 за штуку, а спустя какое-то время понимаешь, что зря это сделал.

Чтобы не испытывать коллег на прочность, нам не разрешалось комментировать выступления – слушатели могли либо следовать советам, либо игнорировать их. Я старался сосредотачиваться на качестве идеи, a не качестве говорящего. И зачастую наиболее ценная информация исходила от людей, чьи навыки по выбору акций намного превосходили их ораторские способности. Поэтому я всегда старался прислушиваться к идеям некрасноречивого контингента и вне собраний, когда таймер не ограничивал их.

В конце концов еженедельные собрания были заменены ежедневными аналитическими записками, так как все аналитики и фондовые менеджеры не могли разместиться в одной комнате.

Двумя другими источниками информации, часто очень ценной, были аналитики и фондовые менеджеры вне Fidelity. Как минимум раз в неделю я говорил с менеджером фонда-конкурента, кроме того, время от времени мы сталкивались друг с другом на улице или на конференциях. Едва поздоровавшись, мы спрашивали друг у друга: «Что тебе приглянулось?». Так общаются управляющие фондами. Мы никогда не спрашивали: «Как жена, как дети?» или «Ты видел бросок Лари Бэда?», а всегда: «Что тебе приглянулось?». А затем шел короткий обмен новостями: «В Delta налаживаются дела» или «Думаю, Union Carbide пошла в гору».

Мы были конкурентами в плане того, как дела наших фондов отражаются в Lipper, Barron's, Forbes и т. д. И то, насколько мы были успешнее по сравнению с другими фондами, определяло, сколько новых финансовых ресурсов мы сможем привлечь в следующем году. Но конкуренция не была препятствием для разговоров о наших предпочтениях в ценных бумагах, по крайней мере после того, как все запланированные акции были приобретены.

Никто не будет ожидать от тренера Washington Redskins, что он поделится своими лучшими игроками с тренером Chicago Bears, но мы с радостью делились нашими списками покупок. Если ты дал хорошую идею конкуренту, он вернет той же монетой.

Советы аналитиков из других фирм и сотрудников отделов продаж брокерских контор я слушал более избирательно. Здесь допустимы большие колебания в качестве. Опасно следовать рекомендациям брокерской фирмы, если вы ничего не знаете об их авторе. Некоторые высокочтимые аналитики почивают на лаврах в своих кондиционируемых кабинетах. Может, они и внесены в журнал Institutional Investor как суперзвезды, но это не означает, что они хоть раз за последние два года побывали в Colgate Palmolive.

Эксперт, потерявший чутье, – один из легиона на Уолл-стрит, и таких становится все больше. Аналитики проводят все больше времени за продажей и обоснованием идей своим начальникам и клиентам и все меньше времени уделяют поиску идей. Сегодня для аналитика нетипично ежедневно звонить в несколько компаний, и еще более сложно найти аналитика, который посещает компании лично.

Если мне удавалось встретить такого человека, я старался поддерживать с ним связь. Мэгги Джиллиам из First Boston, которая разглядела Home Depot и собрала ценную информацию о Limited, – хороший пример. Среди других назову имена Джона Келленьи из NatWest (специализировался по компаниям из сферы коммунальных услуг), Эллиот Шнайдер из Gruntal (финансовые услуги) и Джорджа Шапиро из Salomon Brothers (компании аэрокосмической промышленности). Аналитиков такого уровня всегда стоит послушать, особенно если вы позвонили им, а не наоборот.

Аналитики просто обожают хвастаться тем, как инициировали покупку акций какой-либо компании по цене $0,25, а 10 лет спустя они стали стоить $25. Но важнее то, продолжали ли они настаивать на покупке, когда акции поднялись до $5, $10, $15. Первичный сигнал о покупке часто забывается, и, если аналитик ничего не делает дальше, клиентура потеряет шанс извлечь выгоду из акций с течением времени.

Терпение вознаграждается

К тому времени как Magellan был открыт для клиентов в 1981 г., я стал более терпеливым инвестором. Наши пайщики тоже. Количество выходов клиентов из фонда стало низким, поэтому мне не приходилось продавать акции, добывая средства на покупку. Ежегодный оборот фонда упал почти на две трети – с 300 % до 110 %. Мои самые крупные вложения (Nicor – производитель природного газа, Fedders – производитель кондиционеров, Service Corporation International – сеть похоронных агентств) не менялись в течение нескольких месяцев подряд.

Magellan был по-прежнему мал – 100-миллионный фонд, пятый с конца в списке взаимных фондов прямых инвестиций. Я поделил деньги между 200 различными акциями во всех видах компаний, которые только можно себе представить: John Blair – теле– и радиовещание; Tandy – владелец Radio Shack; Quixote – производитель пластиковых заграждений, используемых в целях безопасности ремонтными бригадами на автострадах; Telecredit; Zapata Corporation, в которую инвестировал Джордж Буш; Seven Oaks – производитель кассовых аппаратов для овощных магазинов; Irvin Bank; Chart House и Skipper's – сети ресторанов быстрого питания.

Я был все более и более был заинтересован долгосрочным потенциалом сетей ресторанов быстрого питания. Расширяя операции в стране, эти компании могли поддерживать уровень роста в 20 % в течение 10–15 лет. Эти цифры до сих пор остаются привлекательными: если доходы увеличиваются на 20 % в год, то они удваиваются через три с половиной года и возрастают в четыре раза через семь лет. Цена акций растет так же, а часто даже быстрее доходов, так как инвесторы готовы платить значительные премии в расчете на будущие перспективы компании (список моих 50 самых важных розничных торговых сетей приведен в конце главы 6).

«Правило семидесяти двух» определяет, как быстро будут расти деньги: нужно число 72 разделить на выраженную в процентах прибыль за год на интересующую вас инвестицию. Результат – это количество лет, которое потребуется, чтобы удвоить ваши финансы. При 25 % доходов ваши деньги удваиваются менее чем за три года, а при 15 % – менее чем за пять лет.

Наблюдая колебания в различных отраслях экономики, я заметил, что, когда в циклично развивающихся и недооцененных компаниях (при условии, что все идет хорошо) можно было увеличить вложения в 2–5 раз, доходы в сфере розничной торговли и ресторанного бизнеса были еще больше. Они не только росли с той же скоростью, что и высокотехнологичные быстроразвивающиеся компании (производство компьютеров, программного обеспечения, медицинские предприятия), но, кроме того, были менее рискованными вложениями. Компьютерная компания может в одночасье потерять 50 % своей стоимости, если конкурент предложит лучший продукт, но франчайзинг сети закусочных в Новой Англии вряд ли потеряет клиентуру из-за более хорошего франчайзинга в Огайо. Конкуренту потребуется десяток лет, чтобы встать на ноги, и у инвесторов будет время, чтобы разглядеть его.

В конце 1981 г. я заработал на Circle K, Convenience Stores и Penn Central, который фениксом возродился из пепла банкротства. Я продал акции Bally, компании игровых автоматов и оператора казино, и купил акции двух других компаний из индустрии развлечений – Elsinore и Resorts International. В начале 1982 г. я снова купил Circle K. Моим самым крупным пакетом были акции Mattel, производителя игрушек, которые составляли в фонде 3 %. Другими компаниями из моей «десятки лучших» в то время были: Chemical Bank; Pic 'N' Save – сеть магазинов уцененных товаров в Калифорнии; Verbatim – производитель дискет (в который раз мной овладела страсть к акциям высокотехнологичных компаний); Horn & Hardart – владельцы ресторанов Bojangles и бизнеса по заказу подарков почтой; Pep Boys – Manny, Moe & Jack, не путать с «Тремя балбесами». Когда дело касалось зарабатывания денег на автозапчастях, это были поистине три мудреца.

Pep Boys, Seven Oaks, Chart House, Telecredit, Cooper Tire – сейчас я начинаю понимать, что у некоторых из моих любимых акций действительно было нечто общее. Это были акции компаний с хорошими балансовыми отчетами и благоприятными перспективами, но большинство портфельных управляющих не решились бы купить их. Как я уже упоминал раньше, управляющий портфелем, который думает о сохранении рабочего места, склонен покупать акции компаний типа IBM и избегать предприятий вроде Seven Oaks (уже упомянутая выше компания в сфере услуг с заводом в Мексике). Если акции Seven Oaks обвалятся, то обвинят того, кто порекомендовал включить эту компанию в портфель, но если рухнут акции IBM, винить будут саму IBM за то, что «расстроила Уолл-стрит».

Почему я отклонился от этой скучной общепринятой практики? Потому что в широко открытом фонде, каким был Magellan, никто не заглядывал мне через плечо. Во многих компаниях существует целая система «иерархии плеч», когда менеджер на более высокой позиции судит работу сотрудника, стоящего ниже его, и в то же время беспокоится о том, как его оценивает вышестоящий.

Когда вам приходится задумываться над тем, что думает вышестоящий менеджер о вашей работе, мне кажется, вы перестаете быть профессионалом. Вы больше не несете ответственности за свои действия. Это создает в вашем сознании сомнения по поводу вашей способности преуспеть в том, что вы делаете, – иначе зачем бы они отслеживали каждый ваш шаг?

Меня минула чаша сия: мои начальники не присматривали за мной. Мне была доступна роскошь покупать акции компаний, о которых никто не слышал, или продавать акции по $40, потом менять свое решение и покупать их по $50 (возможно, мои начальники думали, что я сумасшедший, но не говорили мне об этом).

Мне не приходилось объяснять свой выбор акций на ежедневных или еженедельных совещаниях либо быть (вместе с моей стратегией инвестирования) объектом выбивающих из колеи критических замечаний.

Портфельным менеджерам и так хватает переживаний по поводу достижения более высоких показателей, чем среднерыночные. Не стоит увеличивать этот груз, требуя подчинения какому-либо плану или ежедневных объяснений применяемой стратегии. Согласно уставу фонда, работа управляющего оценивается раз в год на основании достигнутых фондом результатов. Но до этого момента никто не должен волноваться по поводу того, что мы покупаем Golden Nugget или Horn & Hardart вместо Reynolds Aluminum или Dow Chemical.

К 1981–1982 гг. я начал работать по субботам. Этот дополнительный день я посвящал уборке на своем рабочем столе. Мне нужно было прочесть пачку писем, которая иногда за день вырастала почти в метр. В феврале и марте я просматривал годовые отчеты. Я пролистывал свои записные книжки с корпоративными контактами, выискивая ситуации, в которых «обвалились» цены на акции (я всегда фиксировал цену акции и дату разговора с представителем компании), и отслеживая изменение базисных внерыночных показателей. Целью моей было к концу дня увидеть хоть часть столешницы пустой, но мне не всегда удавалось достичь этого.

Первая половина 1982 г. на рынке ценных бумаг была ужасной. Базисная ставка выражалась двузначным числом, равно как инфляция и безработица. Народ победнее скупал золото, оружие и запасался консервами. Бизнесмены, которые 20 лет не были на рыбалке, смазывали рыболовные снасти и закупали крючки, готовясь закрыть свои овощные лавки.

Процентные ставки поднялись настолько, что в течение нескольких месяцев подряд самой большой позицией в фонде были долгосрочные казначейские облигации. Государство платило по ним 13–14 % годовых. Я покупал облигации в целях защиты не потому, что боялся акций, как многие инвесторы. Я купил их, потому что доходы по ним превышали прибыли, которые можно было в той ситуации ожидать от акций.

Это приводит нас к 8-му принципу Питера, единственному исключению из общего правила о том, что владеть акциями выгоднее, чем облигациями.

Когда доходы по долгосрочным государственным облигациям превысили доход по дивидендам от акций индекса S&P 500 на 6 % и более, продайте акции и купите облигации.

Было ясно, что, если процентные ставки поднимутся еще выше или надолго задержатся на этих уровнях, экономика войдет в ступор и самые худшие кошмары станут реальностью. Если бы это случилось, я был бы словно рыбак в шторм в открытом море и портфельная стратегия Magellan волновала бы меня меньше всего. Но если этого не произойдет, я бы хотел инвестировать все средства в акции и долгосрочные облигации.

Почему инвесторы пытаются подготовиться к тотальной катастрофе, отказываясь от своих лучших инвестиций, – вне пределов моего понимания. Если произойдет катастрофа, деньги в банке столь же бесполезны, как и сертификаты акций. С другой стороны, если тотальной катастрофы не будет (что, как показывает история, более вероятно), «осторожные» ребята окажутся «безалаберными», потому что продали свои ценные активы за гроши.

В начале 1982 г. я провел свой обычный аутотренинг, фокусируясь на долгосрочной перспективе, согласно которой худшее не случится, и затем задал себе вопрос: «Если нет, то что тогда?». Я подсчитал, что процентные ставки должны рано или поздно снизиться, а когда они снизятся, владельцы и акций, и долгосрочных облигаций заработают денег.

(На самом деле, S&P 500 с 1982 по 1990 гг. в четыре раза увеличил прибыль, а 30-летние государственные облигации были несколько более прибыльными. Затем, в 1991 г., когда акции S&P 500 поднялись еще на 31 %, облигации не были прибыльными, еще раз доказав, что в долгосрочной перспективе акции приносят больший доход, чем облигации.)

По мере того как развивалась неблагоприятная ситуация, финансовые комментаторы продолжали делать нудные доклады о падении продаж на автомобильном рынке, словно это падение было бедой рынка. Мне же казалось, что вне зависимости от экономической ситуации люди непременно опять придут в выставочные залы автопродавцов. Если есть на земле что-то столь же неотвратимое, как смерть и распад Red Sox, так это то, что американцы покупали и будут покупать автомобили.

Именно эти рассуждения привели меня к Chrysler в марте 1982 г. На самом деле, я вышел на него случайно. Заинтересовавшись компанией Ford, получавшей большие прибыли в период роста продаж автомобилей, и поговорив с представителями компании, я убедился, что Chrysler получит еще большую прибыль. Как обычно, мои исследования одной возможности привели меня к другой, словно золотодобытчика, идущего вверх по золотоносной реке.

В то время акции Chrysler продавались по $2, потому что Уолл-стрит ожидала банкротства этого третьего по величине автопроизводителя и повторения истории с Penn Central. Быстрая проверка балансовых отчетов показала, что у Chrysler было более миллиарда на счетах, в основном благодаря продаже его автозаправочного подразделения в General Dynamics. Так что слухи о неотвратимости провала Chrysler были сильно преувеличены. Chrysler, конечно, мог обанкротиться, но не раньше, чем через несколько лет. Американское правительство гарантировало достаточно займов для Chrysler, чтобы обеспечить его выживание в краткосрочной перспективе.

Если бы продажи автомобилей были высоки, а Chrysler умудрялся бы вообще не продавать, я был бы пессимистично настроен в отношении его будущего. Но вся отрасль была в яме, и рано или поздно должен был наступить период выздоровления. Chrysler уменьшал свой долг и уже был близок к безубыточности при низких объемах продаж, так что у него был потенциал вырваться вперед, когда продажи вырастут.

В июне я съездил в штаб-квартиру корпорации, где увидел новые модели машин и поговорил с несколькими руководителями на собрании, организованном Бобом Джонсоном, специалистом по связям с инвесторами. Возможно, это был один из самых важных дней во всей моей более чем 21-летней карьере.

Встреча, на которую было отведено три часа, затянулась на семь, а короткий разговор с Ли Якокка превратился в двухчасовое совещание. В конце концов меня убедили не только в том, что Chrysler имеет все необходимые средства, для того чтобы оставаться в бизнесе, но так же и в том, что компания делает свои машины хорошо.

Dodge Daytona, Chrysler Laser и G-124 Turbo Car сходили со сборочных линий. G-124 могла разогнаться от 0 до 60 км/ч быстрее, чем Porsche. Выпускались модели с откидным верхом для молодежи и спортивные New Yorker с передним приводом. Г-н Якокка был очень взволнован тем, что он называл «первой новинкой в автопромышленности за последние 20 лет» – транспортным средством под кодовым названием Т-115. Это был так называемый минивэн Chrysler, который в последующие девять лет продавался в количестве 3 млн автомобилей в год.

Я был более впечатлен другими моделями, нежели минивэном, но именно он оказался продуктом, который спас компанию. Неважно, насколько хорошо, по вашему мнению, вы знаете бизнес, – всегда может случиться что-то, что вас удивит. В этом случае – прорыв в сфере дизайна и инженерной мысли, который случился не в Японии, Германии или Швеции, а в Детройте. Минивэн Chrysler побил продажи Volvo в США в соотношении 5:1.

Chrysler был большой компанией с миллионами акций в обращении, что дало Magellan возможность приобрести крупный пакет ее акций. Она была так недооценена на Уолл-стрит, что все перестали следить за ее развитием. Весной и летом 1982 г. я покупал их акции по очень низкой цене. К концу июля 5 % активов Magellan были вложены в Chrysler – это максимальная доля в фонде, разрешенная SEC.

В течение осени Chrysler оставался моим приоритетом, даже по сравнению с Horn & Hardart, Stop & Shop, IBM и Ford. Если б можно было, я бы увеличил присутствие Chrysler в фонде до 10 % или даже 20 %. И это несмотря на то, что большинство моих друзей и коллег говорили мне, что я сошел с ума и что Chrysler скоро обанкротится.

К октябрю мой вклад активов Magellan в облигации был снижен до 5 %-го минимума. «Бычий» рынок начал торги, что называется, с места в карьер. Процентные ставки стали уменьшаться, и экономика проявила признаки жизни. Акции Chrysler вели рынок вверх, как обычно бывает в конце экономического спада. Я ответил продажей нескольких банковских и страховых акций: 11 % фонда были в автопроме и 10 % – в розничной торговле.

Эта перемена в инвестициях фонда была вызвана не газетными заголовками и не комментариями, которые делал председатель Совета Федерального резервного банка. Мои решения принимались на основе анализа каждого частного случая, когда компании сообщали мне, что дела начали налаживаться.

В течение этого периода Genentech объявила о публичном размещении по $25 за акцию и за один день выросла до $75. Это был один из новых выпусков, который я купил.

В конце октября я впервые снялся в «Wall Street Week». Я увидел ведущего Луи Рукизера за минуту до включения камер. Он вошел в студию, наклонился ко мне и сказал: «Не волнуйтесь, у вас все получится, вас смотрят всего лишь миллионов восемь».

Рукизер начал программу с шутки о том, что политики пугают Уолл-стрит больше, чем гоблины. Затем три приглашенных (Дэн Дорфмен, Картер Рэндалл и Джулия Уолш) подбросили публике немного пищи для размышлений: как обычно, было о чем беспокоиться, начиная с того, что индекс Доу – Джонса упал на 36 пунктов в предыдущую пятницу. Газеты уже раздули этот «худший с 1929 г. кризис, случившийся за один день», хотя это сравнение было абсурдным. Падение на 36 пунктов с 990 не одно и то же, что падение с 280, как это произошло перед Крахом 1929 г.

Сегодняшние непреодолимые препятствия завтра становятся чем-то совсем не стоящим внимания, и наоборот. Когда трех экспертов спросили о том, что может спугнуть рынок, они назвали автопроизводителя John De Lorean, Tylenol[25]25
  Осенью 1982 г. недалеко от Чикаго, штат Иллинойс, пять женщин и двое мужчин скончались после принятия капсул ацетаминофена, произведенного компанией Tylenol. – Прим. пер.


[Закрыть] и большое количество членов Конгресса, которые могут потерять свои кресла после грядущих выборов. Г-н Рукизер прочел письмо зрителя, который был обеспокоен возможным банковским и ссудо-сберегательным кризисом, который мог уничтожить ресурсы Federal Deposit Insurance Corporation[26]26
  Федеральная корпорация по страхованию вкладов. – Прим. пер.


[Закрыть]. Приглашенные эксперты считали, что шансы на то, что это произойдет, малы. Рукизер завершил дискуссию предположением, что правительство всегда сможет «напечатать еще немного баксов, если понадобится» – шутка, которая могла оказаться пророческой.

Меня пригласили в студию словами «лучший выбирающий акции для взаимных фондов за последние пять лет» (возглавляемый мною фонд значился одним из первых в списке Lipper с 305 % доходов за этот период). На мне был однотонный коричневый костюм и голубая рубашка – то, что носят на телевидении. Я волновался. Участвовать в программе Рукизера о мире финансов – это все равно что открывать конверты на церемонии вручения призов от Киноакадемии.

Рукизер задал мне пару вопросов для разминки, начав с «секрета вашего успеха». Я сказал, что посещал более 200 компаний в год и читал 700 ежегодных отчетов, и что полностью согласен с мнением Эдисона о том, что «инвестирование – это 99 % пота» (что и происходило со мной в тот момент). «Эдисон сказал это о гениальности, а не об инвестировании», – поправил меня Рукизер. Я ничего не ответил: сложно быть остроумным, когда коленки дрожат.

Рукизер хотел побольше услышать о моем способе работы. Что я мог ему рассказать? – «Знаешь, Лу, я покупаю то, что мне нравится»? Я не сказал этого. Я сказал, что разделил портфель Magellan на две части: 1) акции медленно растущих и циклично развивающихся компаний и 2) консервативные акции. «Когда рынок идет вниз, я продаю консервативные акции и увеличиваю долю остальных. Когда рынок идет вверх, я продаю некоторые из лучших акций растущих и циклично развивающихся компаний и увеличиваю долю консервативных акций». Какое-либо совпадение между моей истинной стратегией и этой попыткой объяснить ее восьмимиллионной аудитории за пару минут – чистая случайность.

Когда меня спросили о моих фаворитах, я назвал Basset Furniture, Stop & Shop, автопром в целом, особенно Chrysler. Автомобилестроение было в кризисе два года подряд, и Chrysler находился в хорошей ситуации для получения прибыли во время подъема. Выражая распространенное на Уолл-стрит мнение, Дорфмен поинтересовался, не были ли инвестиции в Chrysler слишком рискованными. «Я не боюсь рисковать», – парировал я.

Обстановка разрядилась, когда кто-то спросил о технологической компании. Я признался, что ничего не понимаю не только в технологии, но и в том, «как работает электричество». В зале раздался смех, и Рукизер поинтересовался, не кажется ли мне, что я очень «старомодный парень». Мой чудесный ответ на тот вопрос был: «Нет, не кажется».

Несмотря на то, что я заметно нервничал в шоу Рукизера, оно имело замечательные последствия для Magellan. Отдел продаж Fidelity без отдыха отвечал на телефонные звонки и принимал заказы. То, что было 100-миллионным фондом после слияния с Salem в 1981 г., стало к концу 1982 г. фондом с активами в $450 млн. Новые финансовые средства вливались со скоростью, немыслимой четыре года назад: $40 млн в октябре, $71 млн в ноябре, $55 млн в декабре. Рынку акций мы добавили много работы.

Вместо того чтобы продавать одни акции для покупки других, как я делал раньше, сейчас мне была доступна роскошь сохранять старые позиции при покупке новых. Поскольку нельзя было тратить все деньги на Chrysler, часть я инвестировал в других автопроизводителей, химические компании и розничную торговлю. За три месяца я купил акции 166 различных компаний. Некоторые из них были большими, но большинство – нет. Одно из многих интересных наблюдений в моей карьере: когда Magellan был маленьким фондом, я уделял больше внимания акциям крупных компаний, а когда он стал более крупным фондом, я обнаружил, что в основном покупаю акции мелких компаний. Это не было продуманной стратегией, просто так получилось.

Популярность Magellan продолжала расти в 1983 г. В феврале надо было инвестировать $76 млн, а в марте – еще $100 млн. Было бы легче найти акции для покупки при плохих рыночных условиях, но к началу 1983 г. индекс Доу – Джонса вырос на 300 пунктов по сравнению с низкими показателями 1982 г. Многие из акций технологических компаний поднялись до таких высот, каких они не достигнут более в течение 6–7 лет. Эти высокие цены были причиной торжества на Уолл-cтрит, но мне было грустно. Меня бы больше порадовал спад в 300 пунктов, что создало бы много дешевых акций.

Дешевые акции – вот счастье истинного ловца. А то, что 10–30 % собственного капитала теряется на распродаже, не повлечет за собой крупных последствий. Мы рассматриваем коррекцию не как катастрофу, а как возможность купить больше акций по низким ценам. Именно так зарабатываются большие состояния.